文/陳曉玲（寧夏水務(wù)投資集團有限公司）

國企改革正在不斷深化，目前現(xiàn)代化技術(shù)正在與企業(yè)管理制度不斷融合，其中大數(shù)據(jù)技術(shù)可以為企業(yè)經(jīng)營管理提供重要的數(shù)據(jù)支撐，同時通過對海量信息進行核心要素提取與分析，既能為企業(yè)管理提供信息傳輸工具，同時也能依靠數(shù)據(jù)深化對比，將預(yù)算配置模型進一步優(yōu)化，使整個國有企業(yè)管理過程運用動態(tài)調(diào)整方式以適應(yīng)市場發(fā)展形態(tài)。

隨著當前市場競爭日益激烈，預(yù)算管理作為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，應(yīng)貫穿整個生產(chǎn)經(jīng)營活動過程，加強預(yù)算管理對于內(nèi)部資源的有效調(diào)配、明確責權(quán)主體、優(yōu)化管理手段等都具有積極的促進作用。

一、大數(shù)據(jù)下的國有企業(yè)預(yù)算管理的價值

（一）預(yù)算管理對于國有企業(yè)發(fā)展的重要性

首先，在企業(yè)發(fā)展過程中必須將自身作為一個整體進行戰(zhàn)略目標策劃，以生存、盈利和發(fā)展為最高宗旨，打破傳統(tǒng)職能管理界限，并不斷協(xié)調(diào)內(nèi)部管理部門，強化組織協(xié)調(diào)職能，這樣才能讓各部門以及子屬單位目標趨同。實行預(yù)算管理可以將企業(yè)各環(huán)節(jié)活動貫穿起來，對于提高管理效率以及經(jīng)濟效益具有積極意義，預(yù)算管理同時能將戰(zhàn)略決策與管理行為進行有效融合，讓企業(yè)的管理手段符合管理格局需求。

采用現(xiàn)代化預(yù)算管理方式，能讓企業(yè)將所有問題進行前置，起到運籌帷幄效果，對于提高國有企業(yè)的市場核心競爭力，以及促進社會經(jīng)濟發(fā)展都具有重要意義，而且預(yù)算管理活動還能對企業(yè)日常的資金使用進行重新審視，可以有效地節(jié)約資源，激發(fā)全體員工的節(jié)約主觀能動性。

（二）國有企業(yè)預(yù)算管理的發(fā)展趨勢

國有企業(yè)自改革開放以來經(jīng)歷了數(shù)個歷史時期，同時也發(fā)揮了自身的重要經(jīng)濟作用，2021年全年國有及國有控股企業(yè)總營收達到755543.6億元，利潤總額達到45164.8億元，根據(jù)國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督委員會發(fā)布的通知，2020年，國有企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型優(yōu)秀案例30個、典型案例70個。在當前的社會經(jīng)濟發(fā)展形勢下也很容易受到多種因素影響，既有外資企業(yè)的文化沖擊，同時也有內(nèi)部市場的競爭壓力。國有企業(yè)子屬單位、內(nèi)部部門較多，在具體問題處理過程中需要互相協(xié)調(diào)，作為企業(yè)預(yù)算工作人員，需對各單位進行深入了解，結(jié)合實際情況進行預(yù)算編制和審核，避免單憑個人的經(jīng)驗進行編制，缺少有效的科學(xué)依據(jù)，尤其在戰(zhàn)略導(dǎo)向以及數(shù)據(jù)運用方面稍顯不足[1]。

（三）大數(shù)據(jù)對于國有企業(yè)預(yù)算管理的價值性

國有企業(yè)作為我國經(jīng)濟市場的重要組成部分，其主體地位不容忽視，而且國有企業(yè)在管理模式以及管理類型方面也與社會型企業(yè)存在著差異性，因此需要針對我國國情發(fā)展以及未來經(jīng)濟走向進行預(yù)算管理模式創(chuàng)新。傳統(tǒng)的預(yù)算管理往往是憑借以往經(jīng)驗對本年度資源使用數(shù)量預(yù)估，存在著經(jīng)驗主義的弊端，而且不利于各個部門之間協(xié)同合作，對于整體目標缺乏長遠性規(guī)劃。

大數(shù)據(jù)是基于當前信息化產(chǎn)業(yè)技術(shù)高速發(fā)展所形成的技術(shù)工具，其主要特點是根據(jù)海量數(shù)據(jù)進行分析比較、處理、對比，其中的數(shù)據(jù)信息途徑多樣化，不僅能夠針對本行業(yè)歷年數(shù)據(jù)進行分析，同時還能根據(jù)相關(guān)行業(yè)數(shù)據(jù)變化進行分析，相比傳統(tǒng)的預(yù)算管理方式具有更高維度和智能性。將大數(shù)據(jù)技術(shù)融入企業(yè)預(yù)算管理過程中，能從多方面提高企業(yè)預(yù)算管理效率，并從多角度推動企業(yè)高速發(fā)展，還能促進各單位、部門之間數(shù)據(jù)互聯(lián)互通，符合當前現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展需求[2]。

二、大數(shù)據(jù)下的國有企業(yè)預(yù)算管理的問題

（一）預(yù)算管理較少使用數(shù)據(jù)

改革開放以來，我國經(jīng)歷了高速發(fā)展的二十年，同時國企也在改革的浪潮中獲得了紅利，與此同時，相關(guān)管理層也很容易形成固定思維，簡單地認為企業(yè)發(fā)展與營銷部門以及產(chǎn)品部門有著較大關(guān)系，而財務(wù)管理僅作為附屬部門，并沒有給予更多的關(guān)注。雖然管理層也考慮到企業(yè)財務(wù)管理更多的是對經(jīng)濟活動的核算與報告，但忽略了財務(wù)與業(yè)務(wù)的融合和互動交流，以上傳統(tǒng)思想也導(dǎo)致了國有企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)與企業(yè)管理、業(yè)務(wù)系統(tǒng)分割的現(xiàn)象。

首先，部分國有企業(yè)信息化程度較低，缺乏業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)支持，未建立業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)庫或業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)多以excel臺賬等形式分散存儲，缺乏連貫性和可追溯性，較難有效提取和使用。而有些存在業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的單位，財務(wù)系統(tǒng)與企業(yè)信息系統(tǒng)卻并沒有完全關(guān)聯(lián)，很多業(yè)務(wù)信息對于財務(wù)管理部門并不能直接獲取，因此，對于各部門的收入、成本、業(yè)務(wù)量以及驅(qū)動因素等信息，財務(wù)部門無法深入調(diào)研。其次，各部門所使用的系統(tǒng)缺乏統(tǒng)一化標準，數(shù)據(jù)交換、數(shù)據(jù)共享方面無法實現(xiàn)協(xié)調(diào)統(tǒng)一，存在數(shù)據(jù)沖突的情況下，財務(wù)部門只能憑借以往各年預(yù)算經(jīng)驗進行預(yù)估。最后，隨著當前信息化技術(shù)高速發(fā)展，對于財務(wù)管理人員也有了更高要求，不僅要有完備的財務(wù)知識體系，同時也要了解信息化技術(shù)應(yīng)用方式。但是目前國有企業(yè)財務(wù)管理人員綜合素養(yǎng)還不足，尤其在大數(shù)據(jù)方案制定方面還有待提升[3]。

（二）預(yù)算編制指標脫離實際

財務(wù)管理部門制定預(yù)算規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展前景以及以往各部門的財務(wù)報表進行逐層分解，同時對于預(yù)算落實工作要在后續(xù)工作中不斷跟蹤完善，只有將各個環(huán)節(jié)進行有效串聯(lián)，才能讓預(yù)算管理工作達到預(yù)期效果，但是當前國有企業(yè)預(yù)算管理中預(yù)算編制指標卻脫離實際。首先預(yù)算編制過程缺少動態(tài)性調(diào)整，往往在實際執(zhí)行過程當中與目標相差較遠，存在風險或發(fā)生問題時也未能及時預(yù)警，因此預(yù)算指標并不能為企業(yè)的資金管理提供價值。最后預(yù)算編制指標脫離實際，在落實權(quán)利責任方面很難達到均衡，各部門對于預(yù)算目標完成缺少積極性，考核體系難以制定并落實，導(dǎo)致了資源浪費和利用低效，預(yù)算管理沒能激發(fā)出各部門人員的主觀能動性，也使得整體預(yù)算目標完成程度并不符合預(yù)期。

（三）預(yù)算管理戰(zhàn)略價值較低

國有企業(yè)雖然在我國的經(jīng)濟體系中占有舉足輕重的位置，但是在之前的發(fā)展過程中，由于缺乏市場新競爭機制，因此對于價值創(chuàng)造與提升并不熱心，更多的是平衡我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、激發(fā)市場活力。

首先，國有企業(yè)的預(yù)算管理常常將目標鎖定在當前并缺乏長遠性的戰(zhàn)略規(guī)劃，很多工作都停留在資源分解以及財務(wù)計算層面。財務(wù)管理首先應(yīng)該以市場為導(dǎo)向，完善預(yù)算管理程序，將指標層層分解，并落實到各責任單位，自上而下、自下而上不斷優(yōu)化。目前的國有企業(yè)預(yù)算管理戰(zhàn)略價值較低，缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向功能，無法為企業(yè)的長遠性發(fā)展提供重要的數(shù)據(jù)參考。

（四）預(yù)算過程管控力度不足

目前大部分國有企業(yè)管理層也充分意識到了預(yù)算管理對于企業(yè)發(fā)展的積極作用，同時也在根據(jù)企業(yè)自身實際進行工作模式探索與創(chuàng)新，但是在預(yù)算目標分解下達后，沒能形成動態(tài)調(diào)整機制、預(yù)算執(zhí)行力差、過程監(jiān)控力度不足都是目前存在的較大問題。首先，國有企業(yè)從上至下沒能形成良好的資源管控氛圍，思想也停留在早期的發(fā)展階段，對于預(yù)算考核機制并不重視，在權(quán)利、責任以及利益等方面沒能形成對等性績效指標。其次，目前國有企業(yè)預(yù)算管理更注重前期的編制過程，而忽視了定期報告的出示及深入解讀，預(yù)算編制是為了后期的管理提供數(shù)據(jù)依據(jù)，而執(zhí)行過程則是對整個行為過程的糾偏。目前的管理問題表現(xiàn)為只將實際財務(wù)數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)據(jù)進行事后對比，而并未有效發(fā)揮預(yù)算監(jiān)督與約束作用，缺少中期的糾偏流程，未能達到國有企業(yè)強化預(yù)算管控力度的目的。最后，由于預(yù)算編制過程多以歷史數(shù)據(jù)為準，缺少最近的業(yè)務(wù)運行數(shù)據(jù)支撐，因此各部門在實際考核過程中，往往以各類借口進行客觀解釋，因此預(yù)算考核的執(zhí)行部門也無法進行科學(xué)評判，進一步削弱了預(yù)算管理的執(zhí)行效果，而這種氛圍也很容易蔓延，導(dǎo)致國有企業(yè)資源利用效率低下，各部門內(nèi)部存在浪費情況，久而久之造成預(yù)算管理過程不被重視[4]。

三、大數(shù)據(jù)下的國有企業(yè)預(yù)算管理路徑分析

（一）建立信息系統(tǒng)，助力預(yù)算管理

大數(shù)據(jù)技術(shù)本身具有容量特征性、種類特征性、速度特征性、可變特征性，可根據(jù)數(shù)據(jù)大小考慮數(shù)據(jù)的價值以及潛在信息，并能通過多種渠道獲取多種類型數(shù)據(jù)，再次進行合理處理及管理。

因此國有企業(yè)在進行預(yù)算管理過程中，應(yīng)基于自身的發(fā)展特點，充分利用大數(shù)據(jù)技術(shù)構(gòu)建相應(yīng)的信息系統(tǒng)體系，通過資源優(yōu)化配置模型加強對預(yù)算管理過程的分析，以此助力預(yù)算管理動態(tài)分析和調(diào)整。首先，企業(yè)管理層應(yīng)意識到各部門之間數(shù)據(jù)隔閡的負面影響，應(yīng)構(gòu)建閉環(huán)式的大數(shù)據(jù)管理體系，實現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算管理優(yōu)化轉(zhuǎn)型。其次，大數(shù)據(jù)管理體系應(yīng)該以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向進行資源配置，結(jié)合業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)進行全程監(jiān)督，并以動態(tài)方式優(yōu)化配置創(chuàng)造價值，在管理過程中還要制定有效的績效考核模式，以激發(fā)部門及個人主觀能動性。

（二）結(jié)合企業(yè)實際，優(yōu)化預(yù)算編制

目前我國經(jīng)濟已由高速增長階段向高質(zhì)量階段過渡，因此國有企業(yè)也需要緊跟時代發(fā)展形勢，切合實際優(yōu)化預(yù)算編制，以價值導(dǎo)向為預(yù)算管理目標推進企業(yè)高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展。首先，大數(shù)據(jù)作為預(yù)算管理的重要工具，應(yīng)制定科學(xué)有效的使用流程，確立以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，實施財務(wù)預(yù)算管理的新理念，并通過大數(shù)據(jù)技術(shù)進行市場調(diào)研以及數(shù)據(jù)分析，了解市場動向以及自身的競爭優(yōu)勢，制定長期的發(fā)展目標，并以此為基礎(chǔ)編制出各期的預(yù)算指數(shù)，讓企業(yè)在各階段能夠進行有效的業(yè)務(wù)銜接，避免工作盲目性。其次，管理層應(yīng)由上至下改變預(yù)算管理的文化氛圍，堅定以預(yù)算指標作為各部門的績效考核標準，讓預(yù)算編制與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合，同時也要保證預(yù)算指標客觀、公正，易于被企業(yè)員工接受，以企業(yè)未來活動作為預(yù)測基礎(chǔ)，并將各部門之間的經(jīng)濟活動進行合理分解，讓預(yù)算指標接近實際情況，讓績效考核辦法起到激勵與控制的作用。

（三）立足戰(zhàn)略發(fā)展，優(yōu)化預(yù)算管理

國有企業(yè)的總體預(yù)算基礎(chǔ)是產(chǎn)品銷售和資產(chǎn)投資，一旦前期投資能夠確定就可以對后期原材料采購、人工干預(yù)費用以及間接制造費用進行估算，因此國有企業(yè)預(yù)算管理需要立足于戰(zhàn)略發(fā)展，確立面向未來和基于活動的分解預(yù)算，不斷細化各個環(huán)節(jié)，依次優(yōu)化預(yù)算管理。首先，國有企業(yè)內(nèi)部各個部門之間要打通數(shù)據(jù)壁壘，各部門之間的數(shù)據(jù)分享要采用統(tǒng)一標準統(tǒng)一端口，讓業(yè)務(wù)流程數(shù)據(jù)能夠?qū)崟r分享，在項目運行、合同簽訂、材料采購以及財務(wù)資產(chǎn)等大的環(huán)節(jié)運用數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)進行歸納、分析、整合，以此實現(xiàn)不同階段的投資、資產(chǎn)、稅金以及成本數(shù)據(jù)的實時提取與計算，讓預(yù)算管理更具時效性和精準性。其次，實現(xiàn)數(shù)據(jù)互通后，還要將實時的數(shù)據(jù)與企業(yè)的短期性戰(zhàn)略目標和長期性戰(zhàn)略規(guī)劃進行對比分析，查找出其中可能存在的風險源，并對每一次的投資進行效益評價，通過構(gòu)建數(shù)據(jù)模型，確保投資的合理性和科學(xué)性。最后，國有企業(yè)的財務(wù)管理人員對于數(shù)字化信息技術(shù)往往了解不夠深入，因此企業(yè)應(yīng)該有針對性地培養(yǎng)復(fù)合型人才，為財務(wù)管理人員提供繼續(xù)學(xué)習與深造的機會，也可以利用網(wǎng)絡(luò)進行碎片化學(xué)習，打破時間與空間限制，為企業(yè)的長期發(fā)展做好人才儲備工作[5]。

（四）加強預(yù)算管控，發(fā)揮約束力度

國有企業(yè)的預(yù)算管控必須結(jié)合相應(yīng)的管控措施，才能有效地落實到各個部門當中，各個部門應(yīng)對自身的資源使用情況以及預(yù)算執(zhí)行情況承擔責任，加強預(yù)算管控，發(fā)揮約束作用，同時對于激發(fā)各部門的主觀能動性也有著積極意義。首先，預(yù)算管理部門制定考核指標時，需結(jié)合各部門、各單位以往的工作資源需求，秉承公正客觀透明的方式，利用大數(shù)據(jù)系統(tǒng)對預(yù)算資源進行量的計算，同時征得各部門客觀、合理的參考意見。其次，針對績效考核完成情況，要落實對部門或單位全體人員的獎懲，而非直接責任人或直接領(lǐng)導(dǎo)，這樣可以促進整個部門的團結(jié)合作。最后，對于實際完成情況與預(yù)算目標存在差異的，要進行數(shù)據(jù)分析，了解并核實預(yù)算偏離的原因，并結(jié)合市場動向以及客觀影響因素進行合理評價，對于合理原因可以進行目標調(diào)整，對于非合理原因則要落實懲治措施并及時優(yōu)化改進，避免讓考核流于形式。

四、結(jié)語

綜上所述，大數(shù)據(jù)的市場經(jīng)濟環(huán)境既為企業(yè)提供了發(fā)展契機，同時也提出了相應(yīng)挑戰(zhàn)。對于國有企業(yè)而言，必須深入分析預(yù)算管理對于企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的價值意義，充分認識大數(shù)據(jù)背景下企業(yè)預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的機遇和存在的問題，借助于信息化管理手段完善預(yù)算管理體制，提高預(yù)算的科學(xué)性、合理性和準確性，嚴格預(yù)算執(zhí)行過程，建立健全預(yù)算的考評監(jiān)督體系，強化預(yù)算的約束力和指導(dǎo)力，以此提高自身的市場競爭力。

相關(guān)鏈接

預(yù)算管理是指為確保國家預(yù)算資金規(guī)范運行而進行的一系列組織、調(diào)節(jié)、控制、監(jiān)督活動的總稱。財政管理的重要組成部分。預(yù)算管理的實施必須以黨和國家的方針政策為指針，以促進國民經(jīng)濟的平衡發(fā)展為重點，始終堅持以下原則： 按批準的國家預(yù)算組織預(yù)算活動的計劃管理原則；正確劃分預(yù)算級次管理范圍與權(quán)限的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理原則；多種管理手段并用的原則；專業(yè)人員管理和群眾相結(jié)合的原則。預(yù)算管理滲透于預(yù)算工作的全過程，其任務(wù)和要求是：在預(yù)算編制階段，應(yīng)合理規(guī)劃國家預(yù)算資金運行，實現(xiàn)內(nèi)外雙對應(yīng)。

預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標的指導(dǎo)下，對未來的經(jīng)營活動和相應(yīng)財務(wù)結(jié)果進行充分、全面地預(yù)測和籌劃，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實際完成情況與預(yù)算目標不斷對照和分析，從而及時指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

在預(yù)算管理工作中，常常會遇到以下情形：

預(yù)算是財務(wù)部的事情，部門內(nèi)部都有自己的工作任務(wù)，整天忙著銷售、采購、生產(chǎn)等事情還做不過來呢。

每年的預(yù)算目標管理層都決定了，各個部門就是分解目標，配合編制。

預(yù)算就是討價還價的過程，目標總是會被砍一刀的，所以產(chǎn)出目標盡可能留余地，費用成本盡可能寬松點。

預(yù)算執(zhí)行與實際的差距到底是如何產(chǎn)生的，是預(yù)算編制的問題，還是實際執(zhí)行有了偏差？到底如何調(diào)整？

預(yù)算有什么價值呢？是不是就在管控成本費用？

大數(shù)據(jù)技術(shù)的戰(zhàn)略意義不在于掌握龐大的數(shù)據(jù)信息，而在于對這些含有意義的數(shù)據(jù)進行專業(yè)化處理。換而言之，如果把大數(shù)據(jù)比作一種產(chǎn)業(yè)，那么這種產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)盈利的關(guān)鍵，在于提高對數(shù)據(jù)的“加工能力”，通過“加工”實現(xiàn)數(shù)據(jù)的“增值”。

從技術(shù)上看，大數(shù)據(jù)與云計算的關(guān)系就像一枚硬幣的正反面一樣密不可分。大數(shù)據(jù)必然無法用單臺的計算機進行處理，必須采用分布式架構(gòu)。它的特色在于對海量數(shù)據(jù)進行分布式數(shù)據(jù)挖掘。但它必須依托云計算的分布式處理、分布式數(shù)據(jù)庫和云存儲、虛擬化技術(shù)。

隨著云時代的來臨，大數(shù)據(jù)（Big data）也吸引了越來越多的關(guān)注。分析師團隊認為，大數(shù)據(jù)（Big data）通常用來形容一個公司創(chuàng)造的大量非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)和半結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)在下載到關(guān)系型數(shù)據(jù)庫用于分析時會花費過多時間和金錢。大數(shù)據(jù)分析常和云計算聯(lián)系在一起，因為實時的大型數(shù)據(jù)集分析需要像MapReduce一樣的框架來向數(shù)十、數(shù)百或是數(shù)千的電腦分配工作。

大數(shù)據(jù)需要特殊的技術(shù)，以有效地處理大量的數(shù)據(jù)。適用于大數(shù)據(jù)的技術(shù)，包括大規(guī)模并行處理（MPP）數(shù)據(jù)庫、數(shù)據(jù)挖掘、分布式文件系統(tǒng)、分布式數(shù)據(jù)庫、云計算平臺、互聯(lián)網(wǎng)和可擴展的存儲系統(tǒng)。