張 欣

（本溪開放大學，遼寧本溪 117000）

隨著經濟全球化進程的加速，企業(yè)間的競爭愈演愈烈，這也增加了員工在企業(yè)間的流動性。現在很多企業(yè)要面對員工流動率增高、跳槽頻繁的狀況。BQ 公司正面臨這一問題，員工流失率很高，影響了企業(yè)的發(fā)展。BQ 公司想要在日漸激烈的競爭中穩(wěn)步發(fā)展，就必須深刻認識到人才在企業(yè)發(fā)展中的重要作用，注意培養(yǎng)員工的歸屬感，善用人才并留住人才。

一、員工流失理論綜述

（一）員工流失定義

所謂員工流失，是指組織不愿意而員工個人卻愿意的自愿流出。這種流出方式對企業(yè)來講是被動的，組織不希望出現的員工流出常常會給企業(yè)帶來特殊的損失，因而又被稱為員工流失[1]。

（二）員工流失對企業(yè)的影響

1.員工流失會導致企業(yè)知識資本價值降低[2]。企業(yè)的一些員工既可能對企業(yè)生產有深入的了解，也可能對企業(yè)運營體系或相關法律等事務具有專長。當員工離開，公司就會失去他們辛苦學到的知識和付出代價得到的經驗，這勢必影響或增加企業(yè)的正常成本運作，甚至可能對企業(yè)造成嚴重的損害。若員工投奔競爭者，則損失會更加慘重。

2.員工流失會使企業(yè)的成本增加。員工流失將會使企業(yè)付出高昂的代價，主要表現在三個方面：

（1）直接損失。包括已支出的招聘費用、面試費用和對替代員工的培訓費用。

（2）間接損失。包括對工作任務、氛圍、服務滿意度的影響。

（3）機會成本。包括損失的知識，以及在經理和其他雇員關注與彌補空缺和培養(yǎng)新人時未完成的工作[3]。

3.員工流失會降低員工士氣，影響企業(yè)聲譽。企業(yè)大量人員流失會造成整體士氣低落、工作效率降低。如果情況持續(xù)惡化，甚至會形成離職潮。同時，批量員工離職的背后說明了企業(yè)管理在某些方面出現了問題，如果不能分析出準確原因并制定有效的遏制措施，將對公司的聲譽造成侵蝕，影響企業(yè)形象，進而形成惡性循環(huán)。

二、BQ 公司員工流失現狀

（一）BQ 公司介紹

BQ 公司是一家致力于汽車零部件、驅動模塊、系統(tǒng)設計開發(fā)、生產以及銷售的供應商。公司成立于2012 年，總部位于南京，目前擁有5 個制造基地、2 個研發(fā)中心、1 個大型實驗室。借助近年來中國新能源汽車市場的快速發(fā)展，BQ 公司重點布局了新能源汽車市場，爭取頭部車企的訂單，提高市場占有率。2020 年，公司年銷售額達到13 億元人民幣。2021 年，公司經營目標是銷售額增長15%。

（二）BQ 公司員工流失狀況

正常情況下，企業(yè)員工的離職率應保持在20%以下，20%是離職率的一條預警線，高于這個數字就表明企業(yè)離職率偏高。自2021 年初開始，BQ 公司員工流失率出現了明顯的增長趨勢。截至2021 年6 月份，辦公室白領人員流失率為22.9%，生產線藍領員工流失率為34.7%。員工的離職意味著企業(yè)財富的流失，不僅包括企業(yè)曾經在員工身上投入資金和培訓時間，還包括招聘和培訓新員工所必須花費的各項成本，接替人員往往需要1 個月以上的招聘期、3 個月的適應期以及6 個月的融入期。近期，BQ 公司的研發(fā)、項目管理、生產運營等部門人員的流動性快速增加，新入職人員短時間內不能熟練掌握技能，工作流程執(zhí)行不完整、不徹底，導致工作輸出不能達到客戶預期，嚴重影響了企業(yè)在客戶眼中的形象。

1.離職人員工作資歷分布情況。通過對離職員工的工作年限進行統(tǒng)計，得出結論：司齡為2—3 年的員工離職率最高，為41%；其次是司齡大于3 年的人員，為25%；再次為司齡在1 年以上2 年以下，占比24%；司齡小于1年的人員，占比10%。

2.員工流失原因調查反饋情況。對于每名離職員工，公司HR 部門都會與其面談，填寫調查表了解離職原因。根據統(tǒng)計，排在員工離職原因前三位的分別是職業(yè)發(fā)展（33%）、薪酬福利（30%）以及家庭原因（20%），以上三個原因總計占比83%。排在后面的分別是工作內容（6%）、沒有學習空間（3%）及其他原因（8%），占比為17%。

3.各部門流失占比情況。根據統(tǒng)計，離職率占比最高的三個部門分別是銷售（80%）、生產制造/供應鏈（25.4%）、研發(fā)（21.5%）。后面的部門分別是項目管理（20.0%）、財務&IT（20.0%）、質量（19.5%）、HR&行政（13.0%）、管理&助理（11.1%）、采購（11.1%）?？梢钥闯觯鱾€職能部門都出現了人員流失情況，除上述占比最高的3 個部門外，項目管理、財務/IT 以及質量等部門的離職率也與研發(fā)部門基本持平，均約為20%。

三、BQ 公司員工流失原因分析

（一）內部職業(yè)通道不明晰，縱向深度不夠

根據公司HR 部門的調查統(tǒng)計，排在員工離職原因第一位的是職業(yè)發(fā)展，占比為33%。

BQ 公司內部的崗位設置沒有明確區(qū)分技術崗、業(yè)務崗和管理崗，只是設計了五個職級，分別為普通員工、主管、經理、基地總經理/中國區(qū)總監(jiān)、中國區(qū)總經理五個級別，各個職級沒有再繼續(xù)細分。由于主管以上的崗位有限，因此只有少數人員能夠晉升至主管崗，極少數人員擔任經理，至于基地總經理或者總監(jiān)崗只有個位數。因此，絕大部分員工包括研發(fā)等技術人員均被定位于普通員工級別，職級少意味著成長空間不足，機會少，上升慢。對于長期被定級為普通員工的絕大部分人員來說，面臨著如下困境：

第一，受職級所限，長時間從事基礎性和重復性的工作，無法接觸到更多的需要權限的信息，也很難有機會領導重要項目以及參與重要問題解決，進而無法持續(xù)獲得更多的知識和技能；第二，當上級崗位出現空缺時，為了獲得晉升要與很多人競爭，得到升職很難；第三，當有部分員工為豐富崗位經驗，有轉崗至其他崗位的意圖時，由于缺乏必要的指導性文件以及明確的操作路徑而不能順利執(zhí)行。

職位晉升、個人能力提升是員工的重要關注點，占比高達三分之一的數字表明，這部分員工在企業(yè)內部沒有看到清晰的職業(yè)發(fā)展路線，個人發(fā)展在企業(yè)內部受到限制，在問題未得到有效解決的情況下選擇了離職[4]。

（二）薪酬水平競爭力不足，缺乏有效的激勵機制

根據調查統(tǒng)計，BQ 公司員工離職原因占比第二位的是薪酬福利，為30%。同時對離職員工工作年限進行統(tǒng)計可以看到，司齡為2—3 年的員工離職率最高，為41%；其次是司齡大于3 年的人員，為25%。兩者合計占比66%。

一般來說，入職2 年以上的員工經過培訓和工作磨煉，已經從“生手”成長為“熟手”，對企業(yè)內部的組織結構、授權機制、工作流程、人文環(huán)境等有了充分了解，工作上逐漸得心應手，也建立了初步的自信，處于職業(yè)生涯的黃金期,他們開始追求更好的薪酬福利待遇。BQ公司的薪酬水平策略采用穩(wěn)定性策略，各崗位的薪酬水平與市場對應崗位的薪酬中位線基本保持一致（并略偏低）。這種策略雖然可以控制人力成本，但是對優(yōu)秀人才的吸引力不足，在市場上缺乏足夠的競爭力。此外，公司也沒有額外的激勵方式針對核心崗位以及表現優(yōu)秀者進行獎勵。

薪酬福利制度本身的缺陷會造成在分配過程中產生各種矛盾，如果沒有其他激勵機制作為現行薪酬制度的有效補充，當外部出現具有一定吸引力的工作機會時，員工就會在薪資水平提升的吸引下離職。

（三）缺乏培訓，文化氛圍不能使員工獲得職業(yè)幸福感

離職原因調查中排在第3、4、5 位的分別是“家庭原因”“工作內容”“沒有學習空間”，占比為20%、6%和3%。這里必須認識到一個事實：有相當一部分員工在離職面談中為了顧及雙方的感受，將離職原因歸于家庭原因。

當員工逐漸適應了崗位和工作內容后，通過培訓提升自己就提到了議事日程。BQ 公司對員工的培訓并沒有根據員工的實際需求來制定，因而培訓后的員工并不比未培訓過的員工在實際工作中有優(yōu)勢。馬斯洛的需要層次理論認為，每個人都會有不同的需求，只有滿足各自的需求，員工的職業(yè)幸福感才會增強。對企業(yè)文化是否認同，對工作環(huán)境和氛圍是否滿意，工作成果能否得到認可等因素，會影響員工的工作和心理狀態(tài)[5]。

根據對離職員工工作年限的統(tǒng)計，司齡在1—3 年的占比為65%。這個階段離職的員工，除薪酬因素外，往往與企業(yè)文化和工作氛圍的相關度較高，即對企業(yè)文化、工作氛圍、包括對直屬領導的領導風格、工作分配、溝通方式等不適應、不認可。當沖突達到一定程度后，離職在所難免。

四、BQ 公司解決人才流失的對策

（一）全面開展崗位和人員評估，拓展員工職業(yè)發(fā)展通道

首先，每個季度對員工進行一次能力評估，通過“員工能力評估矩陣”將員工按照“高潛力”“多崗位能力”“適合本崗”“需要轉崗或培訓”“不適合本崗”五個等級進行評定。評定為“高潛力”的人員，納入員工晉升計劃，在1—2 年內給予職務晉升；“多崗位能力”人員，如個人有意愿可以轉崗至公司內部其他同等職級的崗位，以豐富員工的工作經驗和閱歷；“適合本崗”的人員可以繼續(xù)保留在當前崗位，并提供相關培訓；評價為“需要轉崗或培訓”的，表明該員工不適應當前崗位，需要將其轉到更合適的崗位，或者對其進行必要的培訓，以使其盡快適應崗位要求；“不適合本崗”的人員則進入淘汰人員名單中。同時，對前三類員工，使用“風險盤點工具表”評估其離職風險，如評估結果大于風險閾值，管理層與其“一對一”溝通了解動態(tài)，根據員工的反饋施行人才挽留計劃，包括即時晉升、增加特殊津貼、轉崗等措施，最大限度地降低其離職風險[6]。

其次，告知員工各自的能力評估結果，并發(fā)布各崗位的職業(yè)發(fā)展路徑規(guī)劃，使員工能夠清晰地了解到自己所在崗位的層級，當前崗位可以晉升或者轉崗的職位，以及晉升到下一層級或者轉崗的條件（相關知識、技能、經驗、認證等）。希望得到晉升和轉崗的員工可以申請公司內部針對性的培訓課程，公司為其制定晉升和轉崗計劃，根據計劃分步實施。

最后，為員工提供輪崗機會，逐步實施內部輪崗。第一階段由公司人力資源部門與職能部門經理共同制定員工輪崗計劃，先從部門內部開始實施輪崗。第二階段由公司管理層制定經理級別的輪崗計劃。通過內部輪崗，一方面可以讓員工了解公司其他崗位工作內容，增加業(yè)務知識；另一方面能夠讓員工探尋哪些崗位更適合自己。

（二）建立有競爭力的薪酬福利制度，完善激勵機制

根據亞當斯的公平理論，員工通過橫向比較和縱向比較自己的薪酬水平能夠影響員工的工作情緒。每個崗位對公司的貢獻率不同，每個崗位對公司效益所能產生的影響也不一樣，只有完善員工的薪酬福利制度，才是對員工最有效的激勵[7]。因此BQ 公司可以采取如下措施：第一，在“員工能力評估矩陣”中，對于評定為“高潛力”和“多崗位能力”，且短時間內無法提升或滿足轉崗要求的員工，為其發(fā)放特殊津貼。第二，實施LTI（長期獎勵計劃），員工在短期內積累基于績效的獎勵，但需要為公司服務達到一定的工作年限后再發(fā)放獎金。第三，公司每月根據不同的主題開展專項活動，如“5S”評比、“尋找現場浪費”、“安全月”等，為評選出的優(yōu)秀員工發(fā)放獎金。

（三）開展Well-being（健康、安樂）計劃，提升員工的職業(yè)幸福感

首先，“能力評估矩陣”包括員工自評和上級評價兩部分，要與每名員工進行“一對一”交流。對比并分析自評和上級評價兩者之間的差異，盤點需要提升的部分，了解培訓需求，然后同員工共同制定與職位匹配的能力發(fā)展計劃，根據發(fā)展計劃豐富內部和外部培訓資源，精準滿足最強烈、最集中的需求，并增加培訓預算。

其次，開展不同部門、不同崗位之間的專業(yè)知識、業(yè)務技能分享會，對主管以上的團隊負責人開展管理技能和領導力培訓，以提升溝通技巧和團隊氛圍。對各級管理人員的領導力狀況進行摸底，發(fā)現薄弱環(huán)節(jié)，尤其對離職員工較多的團隊，重點評估團隊領導。

最后，積極營造一種奮發(fā)、進取、和諧、平等的企業(yè)氛圍和企業(yè)精神[8]。定期舉辦員工表彰、獎勵活動；開展“與管理層午餐”活動，公司總經理、各位副總經理每周隨機選取一名員工共進午餐，在輕松的氣氛下與員工交談，傾聽員工心聲，解答共有問題；各團隊負責人每月都與自己直屬的員工進行“一對一”交流，盤點工作進展，為其答疑解惑并提供工作支持；公司內部開展各類活動，豐富工余生活，活躍氣氛。