劉曉依 陳雨瑤 柏紫研 竇碩華

（南京航空航天大學(xué)，江蘇 南京 211106）

2020年，受全球新冠肺炎疫情沖擊影響，我國(guó)的民航企業(yè)受到沉重的打擊，第二大民營(yíng)企業(yè)海南航空集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“海航”）也難逃一劫，于2021年1月29日晚，宣告破產(chǎn)并展開(kāi)重組。新冠肺炎疫情是導(dǎo)致海航破產(chǎn)的最后原因之一，卻不是主要原因。新冠肺炎疫情更像是一個(gè)放大鏡，使早已千瘡百孔的海航，在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中暴露的諸多問(wèn)題更加清晰可見(jiàn)，并使這些問(wèn)題集中爆發(fā)，最終導(dǎo)致了企業(yè)的停擺。巧合的是，回溯國(guó)內(nèi)外民航發(fā)展史，2010年日本航空（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“JAL”）也經(jīng)歷過(guò)與海航高度相似的破產(chǎn)困境，但JAL于兩年后，成功重組并再次上市。本文將通過(guò)分析JAL破產(chǎn)的原因及其重組的歷程，為海航的重組與發(fā)展提供相應(yīng)的借鑒，為我國(guó)航空業(yè)發(fā)展提供參考。

一、海航破產(chǎn)外部原因分析

企業(yè)破產(chǎn)是多方因素作用下的結(jié)果，概括來(lái)說(shuō)，主要是外部原因和內(nèi)部原因。海航也不例外。

外部原因，就是特殊病情的影響。據(jù)我國(guó)交通運(yùn)輸部前瞻產(chǎn)業(yè)研究院的調(diào)查顯示，2020年，中國(guó)民航運(yùn)輸增長(zhǎng)率同比降低38.3%，總周轉(zhuǎn)量則從1293.3億噸公里，降到798.5億噸公里。這場(chǎng)意外，無(wú)疑給中國(guó)民航產(chǎn)業(yè)帶來(lái)沉重打擊。而由于國(guó)內(nèi)防疫政策嚴(yán)格，國(guó)內(nèi)航線的運(yùn)營(yíng)成本上升，風(fēng)險(xiǎn)升高，受到影響的海航未能及時(shí)調(diào)整對(duì)策，運(yùn)營(yíng)過(guò)程中逐漸資不抵債，最終選擇了破產(chǎn)重組以尋求新的出路。

二、海航破產(chǎn)內(nèi)部原因分析

（一）產(chǎn)業(yè)多元化導(dǎo)致的產(chǎn)業(yè)冗雜，增加風(fēng)險(xiǎn)隱患

謝佩宏（2021）在《海航破產(chǎn)重整迷思》中，就將海航破產(chǎn)的主要原因歸結(jié)于海航過(guò)度擴(kuò)張的多元化成長(zhǎng)戰(zhàn)略，原因不在多元化戰(zhàn)略本身，而是在于海航對(duì)于戰(zhàn)略的把握失衡。要談到海航的產(chǎn)業(yè)多元化，就不得不回溯海航的發(fā)展歷史。海航創(chuàng)立于1993年，抓住經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的時(shí)機(jī)一路快速發(fā)展，并在2000年左右，先后收購(gòu)多家航空公司，在多個(gè)省市開(kāi)展業(yè)務(wù)。而在2003年，遭遇非典危機(jī)的海航?jīng)Q定脫離單一的運(yùn)營(yíng)模式，開(kāi)始擴(kuò)張業(yè)務(wù)范圍。海航在行業(yè)擴(kuò)張的過(guò)程中，選擇了借款投資和加足杠桿等措施，這在給予海航資金基礎(chǔ)的同時(shí)也帶來(lái)了巨大的風(fēng)險(xiǎn)和隱患。

（二）多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)管理失衡，引發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)

如上述所言，海航自2003年后就在不斷擴(kuò)展自己的經(jīng)營(yíng)范圍。但是，由于管理層對(duì)于買(mǎi)入資產(chǎn)所在的行業(yè)知之甚少，在沒(méi)有相關(guān)的管理經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，又缺乏專(zhuān)業(yè)人才，導(dǎo)致被收購(gòu)的公司在海航的管理下很難盈利。應(yīng)對(duì)機(jī)制的不完善使本應(yīng)分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的多元化戰(zhàn)略反而成為累贅。譚小珂（2022）在《海航集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)的判定及啟示》一文中，利用財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警理論對(duì)海航集團(tuán)2015-2019年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行了檢驗(yàn)，針對(duì)海航的財(cái)務(wù)危機(jī)給出了避免盲目擴(kuò)張、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)的建議。

三、JAL破產(chǎn)原因分析

就外部原因而言，JAL雖然沒(méi)有遇上2020年的“黑天鵝事件”，其經(jīng)營(yíng)卻也受到了國(guó)際環(huán)境不小的打擊。2010年左右，恐怖主義引發(fā)的各類(lèi)恐怖襲擊及美國(guó)不安定的社會(huì)狀態(tài)，降低了日本人赴美意愿，主營(yíng)日美航線的JAL一時(shí)間營(yíng)業(yè)額直線下降。2008年的全球性經(jīng)濟(jì)危機(jī)更是讓JAL遭受了巨大的沖擊。據(jù)日本雜志《鉆石周刊》-「週間ダイヤモンド」于2016年進(jìn)行的相關(guān)調(diào)查顯示，2008年金融危機(jī)的沖擊使JAL的營(yíng)業(yè)虧損，從500億日元驟增到1900億日元，對(duì)JAL的運(yùn)營(yíng)造成極大負(fù)擔(dān)。

內(nèi)部原因則可以分為三點(diǎn)：

（一）經(jīng)營(yíng)路線過(guò)多，未及時(shí)取締虧損路線，導(dǎo)致入不敷出

據(jù)日本勞務(wù)省2016年的日本各大民航數(shù)據(jù)調(diào)查顯示，即使是在JAL申請(qǐng)破產(chǎn)的2010年后，JAL仍擁有日本各航空業(yè)者中最多的國(guó)際航點(diǎn)以及搭乘人次。藤原達(dá)也（2015）在《日本航空的經(jīng)營(yíng)破綻和組織原因》（《日本航空の経営破綻と組織的要因》）中指出，JAL為了保持自己在國(guó)際航線上的優(yōu)勢(shì)，選擇了維持一些虧損的國(guó)際航線，給財(cái)政帶來(lái)了極大的負(fù)擔(dān)。在泡沫經(jīng)濟(jì)的假象下，尚且可以運(yùn)轉(zhuǎn)，但當(dāng)泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰后，這種高消耗的公司運(yùn)營(yíng)模式就變得無(wú)法維持。

（二）公司內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理出現(xiàn)問(wèn)題

破產(chǎn)前的JAL內(nèi)部管理就已經(jīng)變得極為混亂，主要問(wèn)題可以歸納為三個(gè)：1.部門(mén)責(zé)任歸屬混亂；2.公司運(yùn)營(yíng)墨守成規(guī)以及員工管理松散；3.罷工事件頻發(fā)。

部門(mén)責(zé)任歸屬混亂，導(dǎo)致各個(gè)部門(mén)產(chǎn)能和效率低下，對(duì)航線的運(yùn)營(yíng)更是一團(tuán)亂麻，各部門(mén)之間的“踢皮球”現(xiàn)象極其嚴(yán)重。而公司在運(yùn)營(yíng)方針上的墨守成規(guī)，則導(dǎo)致管理層不敢下達(dá)任何有建樹(shù)的決策，也拒絕取消已經(jīng)虧損嚴(yán)重的航線，堅(jiān)持維持原有的航線狀態(tài)，對(duì)外部環(huán)境帶來(lái)的沖擊同樣沒(méi)有及時(shí)反應(yīng)并更改運(yùn)營(yíng)方針。水野一郎（2012）在《京瓷集團(tuán)阿米巴經(jīng)營(yíng)展開(kāi)-以JAL再生為中心》（《京セラアメーバ経営の展開(kāi)ーJALの再生を中心として》）一文中，著重強(qiáng)調(diào)了JAL內(nèi)部管理層對(duì)于消息的落后處理和反應(yīng)的問(wèn)題。員工的罷工事件則是以上兩點(diǎn)所帶來(lái)的副產(chǎn)物，諸多員工對(duì)自己的職責(zé)范圍不清楚，甚至出現(xiàn)工作一年的員工，還在做端茶倒水之類(lèi)的小事的情況。員工缺乏對(duì)自身工作的認(rèn)識(shí)，甚至處于“混工資”的狀態(tài)，一旦公司經(jīng)營(yíng)受損，導(dǎo)致員工月薪下降，員工就會(huì)選擇用罷工來(lái)表達(dá)自己的不滿(mǎn)。

（三）公司員工缺乏凝聚力和一體性

由于公司管理的長(zhǎng)期混亂和松懈，員工不僅對(duì)自己所屬的部門(mén)沒(méi)有歸屬感，甚至對(duì)自己所屬的公司JAL本身的運(yùn)營(yíng)狀況毫不關(guān)心。缺乏對(duì)自己工作認(rèn)真負(fù)責(zé)的責(zé)任感，也沒(méi)有同為一個(gè)公司的員工的凝聚力。

以上的三點(diǎn)與海航集團(tuán)內(nèi)部的問(wèn)題極其相似，都是在經(jīng)營(yíng)范圍和人員管理上出現(xiàn)了巨大的問(wèn)題，導(dǎo)致企業(yè)本身的抗風(fēng)險(xiǎn)能力急劇下降，最終在外部原因的沖擊下走向了破產(chǎn)。但是JAL在破產(chǎn)后，吸取了經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，成功從內(nèi)部改革了企業(yè)本身，最終使企業(yè)起死回生。JAL的重組經(jīng)驗(yàn)不僅會(huì)對(duì)海航，更會(huì)對(duì)于我國(guó)正處于發(fā)展危機(jī)的民航企業(yè)有所幫助。

四、JAL重組的政策、優(yōu)勢(shì)

對(duì)于破產(chǎn)的日航，日本政府伸出了援手。在政策方面，政府出手使金融機(jī)構(gòu)被迫放棄了5215億的債權(quán)追討，并根據(jù)企業(yè)重建法給予JAL政策優(yōu)惠。在金錢(qián)方面，政府內(nèi)部的企業(yè)重組支援機(jī)構(gòu)給予了JAL 3500億日元的經(jīng)濟(jì)支持。但這些來(lái)自外界的支持終究沒(méi)法解決企業(yè)內(nèi)部的問(wèn)題，真正改革JAL內(nèi)部制度的則是新任社長(zhǎng)——稻盛和夫。

《脊柱截骨矯形學(xué)》現(xiàn)已由廣東科技出版社出版發(fā)行，由田慧中、馬原、解京明三位教授主編，特別是田慧中教授從事骨科脊柱外科68年，他在1961年首先開(kāi)展了強(qiáng)直性脊柱炎脊柱后凸截骨矯形術(shù)，創(chuàng)用了田氏脊柱骨刀。在脊柱截骨術(shù)治療脊柱畸形方面，開(kāi)創(chuàng)了我國(guó)脊柱截骨術(shù)矯正脊柱畸形的先河。從1961年開(kāi)始至2018年《脊柱截骨矯形學(xué)》的出版，專(zhuān)攻脊柱截骨矯形術(shù)這個(gè)項(xiàng)目57年，田慧中教授把脊柱截骨術(shù)治療脊柱畸形的手術(shù)方法和手術(shù)工具，逐步傳播開(kāi)來(lái)，在中國(guó)和日本舉辦了許多次學(xué)習(xí)班和研討會(huì)，并培養(yǎng)出一大批脊柱截骨矯形術(shù)的人才。

2010年2月1日，日本交通省邀請(qǐng)稻盛和夫出任日本航空的董事長(zhǎng)兼CEO，重組日本航空，稻盛和夫向日本政府提出幾個(gè)要求作為重整條件。

1.縮小規(guī)模，減少日航的社會(huì)公益責(zé)任（日本邊遠(yuǎn)地區(qū)通航將取消）。

⒉改善原料成本，日本政府提供補(bǔ)貼。

3.整理航線，關(guān)閉一些國(guó)際航線。

4.日本銀行必須恢復(fù)貸款，并凍結(jié)債務(wù)，延期償還到期債務(wù)，政府財(cái)政擔(dān)保，要求給日航貸款的銀行和金融結(jié)構(gòu)，將日航每年必須支付的3300億日元累積利息，壓縮為每年支付1000億日元。

對(duì)于接手的破產(chǎn)日航，稻盛和夫進(jìn)行了一系列的改革措施，在兩年內(nèi)讓JAL實(shí)現(xiàn)了從營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率-17%到17%的大逆轉(zhuǎn)。這場(chǎng)奇跡般的改革運(yùn)動(dòng)，被稱(chēng)為“稻盛和夫改革”。大塚祐一（2016）于《日本航空的經(jīng)營(yíng)破綻和組織原因（2）1970年代國(guó)家·旗幟·事業(yè)》《日本航空の経営破綻と組織的要因（2）ー1970年代における「ナショナル?フラッグ?キャリア」》中詳細(xì)介紹了稻盛和夫改革的具體措施，可以概括為以下兩部分。

（一）通過(guò)導(dǎo)入經(jīng)營(yíng)理念對(duì)JAL社員進(jìn)行意識(shí)改革

2010年6月，稻盛和夫聚集了JAL包含大西社長(zhǎng)在內(nèi)的所有管理層人員共五十余人，對(duì)他們進(jìn)行了經(jīng)營(yíng)理念的教育，同時(shí)設(shè)立了專(zhuān)門(mén)的部門(mén)，去推動(dòng)意識(shí)改革的進(jìn)程。JAL新的經(jīng)營(yíng)理念為“JAL為全體員工所共有，希望全體員工可以凝聚起來(lái)一起努力向目標(biāo)前進(jìn)。JAL全組追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸福，為客人提供最好的服務(wù)，努力提升企業(yè)自身價(jià)值，為社會(huì)的發(fā)展進(jìn)步做出貢獻(xiàn)”。除了更新經(jīng)營(yíng)理念，JAL還在公司主頁(yè)上公布了他們的“JAL經(jīng)營(yíng)哲學(xué)”，并將其作為全體員工的工作要求和目標(biāo)。經(jīng)過(guò)以上的一系列措施，被灌輸新的經(jīng)營(yíng)理念的員工們，展現(xiàn)出了空前的凝聚力和一體感，為JAL的成功重組打下了良好的人員基礎(chǔ)。

（二）削減運(yùn)營(yíng)線路，減輕負(fù)擔(dān)

JAL最沉重的負(fù)擔(dān)——產(chǎn)生虧損的航線被新管理層毅然決然地放棄。據(jù)《日本經(jīng)濟(jì)新聞》雜志于2012年2月16日的調(diào)查顯示，JAL對(duì)經(jīng)營(yíng)的航線數(shù)量進(jìn)行了大幅的削減。國(guó)際航線從56條減到47條，國(guó)內(nèi)航線則是從148條縮減到了109條。與此同時(shí)，對(duì)日航所持有的飛機(jī)數(shù)量也進(jìn)行了削減，從258架減少到了212架。這些對(duì)線路和保有機(jī)體的精簡(jiǎn)大幅降低了JAL運(yùn)營(yíng)的成本，也使得JAL的抗風(fēng)險(xiǎn)能力提高。使整個(gè)企業(yè)可以輕裝上陣，為再次上市打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（三）引入分部門(mén)核算制度

分部門(mén)核算制度，是將各個(gè)部門(mén)的成本與收入分開(kāi)計(jì)算的公司制度。對(duì)于JAL而言，就是通過(guò)設(shè)立專(zhuān)門(mén)的統(tǒng)計(jì)路線營(yíng)收部門(mén)，將運(yùn)營(yíng)中的各個(gè)航行路線的收入、支出與盈利分別計(jì)算。各個(gè)部門(mén)都嚴(yán)格遵守分部門(mén)核算制度，秉承“盈利最大化、成本最小化”的原則，對(duì)每條線路的經(jīng)營(yíng)精益求精。所有線路都會(huì)有當(dāng)月成本盈利以及運(yùn)行狀態(tài)的詳細(xì)報(bào)告，這使公司的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)變得一目了然，各部門(mén)更加具有責(zé)任感和盈利意識(shí)。為了提高盈利，部分部門(mén)開(kāi)始了在飛機(jī)內(nèi)販賣(mài)食物以及航行目標(biāo)當(dāng)?shù)赝撂禺a(chǎn)等副業(yè)。

分部門(mén)核算制度使公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)體系變得明確，從而使公司的運(yùn)營(yíng)效率變高，徹底擺脫了以前混亂和墨守成規(guī)的狀態(tài)。在分部門(mén)核算制度的幫助和全公司上下齊心協(xié)力的努力下，JAL重組不久后就轉(zhuǎn)虧為盈。

五、JAL破產(chǎn)重組對(duì)我國(guó)民航企業(yè)的警示與借鑒

（一）內(nèi)部職權(quán)劃分明確

對(duì)于公司內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理，要做到把職權(quán)詳細(xì)劃分到各部門(mén)，使每個(gè)部門(mén)發(fā)揮應(yīng)有的效能，提高部門(mén)工作效率?？梢詫W(xué)習(xí)JAL的做法，JAL將運(yùn)營(yíng)的每條線路具體分配到各個(gè)小組，讓每個(gè)小組進(jìn)行點(diǎn)對(duì)點(diǎn)，線對(duì)線的工作，這樣可以及時(shí)有效地反映每條線路的具體運(yùn)營(yíng)情況，出現(xiàn)問(wèn)題可以將相關(guān)職責(zé)落實(shí)到每個(gè)部門(mén)小組。使公司內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)體系變得清晰明了，提高運(yùn)營(yíng)效率。

（二）財(cái)政賬目明晰，內(nèi)部公開(kāi)化，透明化

財(cái)政賬目上的混亂是公司運(yùn)營(yíng)中的最大隱患。資金是維持公司運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。財(cái)政賬目明晰會(huì)大大增強(qiáng)決策的及時(shí)性和實(shí)用性，使公司抗壓能力變強(qiáng)的同時(shí)，擁有更多選擇空間。每條運(yùn)營(yíng)線路的成本、收入和收益，都要做到在公司內(nèi)部完全公開(kāi)透明化，做到每條支出和收入都可以追根溯源，從源頭上杜絕成本浪費(fèi)，使收益最大化。

（三）建立統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)理念，加強(qiáng)對(duì)員工思想塑造

我國(guó)大部分民航企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)理念的貫徹和宣傳十分不足，對(duì)于員工的責(zé)任意識(shí)、盈利意識(shí)的教育更是十分缺乏。但對(duì)于公司而言，員工是最重要的基礎(chǔ)單位，當(dāng)員工本身沒(méi)有對(duì)公司產(chǎn)生一體感和榮譽(yù)感時(shí)，他們的工作對(duì)其而言就是機(jī)械性的重復(fù)，而不是有目標(biāo)的精進(jìn)。所以，加強(qiáng)對(duì)員工的經(jīng)營(yíng)理念教育必須落到實(shí)處。

（四）充分了解運(yùn)營(yíng)產(chǎn)業(yè)，靈活調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略

不管是JAL維持虧損嚴(yán)重的國(guó)際線路，還是海航持續(xù)大范圍地?cái)U(kuò)展業(yè)務(wù)，都是因?yàn)閷?duì)自己運(yùn)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目了解過(guò)于淺薄，沒(méi)有及時(shí)做出戰(zhàn)略性調(diào)整。所以，民航企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，不管是對(duì)橫向產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張，還是縱向產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張都要謹(jǐn)慎，在確定企業(yè)可以負(fù)擔(dān)產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的成本，并且擴(kuò)張后可以為自身帶來(lái)穩(wěn)定的收益后，再進(jìn)行下一步操作。并且在遇到外界的沖擊時(shí)，要及時(shí)有效地做出判斷，在企業(yè)的運(yùn)營(yíng)政策上，更要留下可以操作的彈性空間。

六、結(jié)語(yǔ)

我國(guó)雖然在民航領(lǐng)域起步較晚，但由于需求量和運(yùn)輸量極大，民航相關(guān)企業(yè)發(fā)展十分迅速，但這卻使部分企業(yè)失去了從失敗中學(xué)習(xí)和反思的機(jī)會(huì)，忽視了對(duì)企業(yè)本身的精益求精。所以，在面對(duì)危機(jī)時(shí)才會(huì)顯得措手不及。對(duì)現(xiàn)在正處于困境中的民航企業(yè)而言，將目光投向國(guó)外，從相似的發(fā)展歷程以及危機(jī)處理措施中學(xué)習(xí)成功經(jīng)驗(yàn)是十分必要的。對(duì)成功經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)，可以使我國(guó)相關(guān)企業(yè)提高風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力，完善公司內(nèi)部的體系制度，從而在面對(duì)各種可能的風(fēng)險(xiǎn)情況時(shí)有更加迂回選擇的空間。