徐鈴茜 杜君 童群 黃娟 王敬媛 鄭青 景晶▲

1.國家癌癥中心 國家腫瘤臨床醫(yī)學(xué)研究中心 中國醫(yī)學(xué)科學(xué)院北京協(xié)和醫(yī)學(xué)院腫瘤醫(yī)院財務(wù)處，北京 100021；2.國家癌癥中心 國家腫瘤臨床醫(yī)學(xué)研究中心 中國醫(yī)學(xué)科學(xué)院北京協(xié)和醫(yī)學(xué)院腫瘤醫(yī)院科研處，北京 100021

預(yù)算作為醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的重要抓手，是管理會計工作的重要組成部分，也是業(yè)財融合的重要體現(xiàn)。2020 年國家衛(wèi)生健康委、國家中醫(yī)藥管理局聯(lián)合印發(fā)《公立醫(yī)院全面預(yù)算管理制度實施辦法》（以下簡稱《辦法》），對醫(yī)院全面預(yù)算管理的適用范圍、基本概念、基本原則、組織機(jī)構(gòu)與職責(zé)、內(nèi)容、工作環(huán)節(jié)、信息公開等內(nèi)容做出明確規(guī)定，提出醫(yī)院全面預(yù)算管理要突出“四全、兩強(qiáng)化”[1]。持續(xù)改進(jìn)醫(yī)院全面預(yù)算管理，是深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革相關(guān)政策要求在基層單位的具體落實，是現(xiàn)代醫(yī)院管理制度及公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的建設(shè)要求，是管理會計指引在公立醫(yī)院戰(zhàn)略決策和運營管理的具體應(yīng)用，也是公立醫(yī)院內(nèi)部控制管理的重要工具。

隨著醫(yī)院內(nèi)部精細(xì)化管理需求的變化，全面預(yù)算管理依托手工模式無法滿足內(nèi)部管理的要求，為實現(xiàn)醫(yī)院全面預(yù)算管理順利實施，各醫(yī)院在不斷完善預(yù)算管理制度、流程的基礎(chǔ)上，結(jié)合預(yù)算手工管理的不足，提出業(yè)財一體化及信息化建設(shè)的目標(biāo)，以改變目前的粗放管理模式，實現(xiàn)預(yù)算控制的閉環(huán)管理、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，將預(yù)算管控的控制點前移至業(yè)務(wù)端，實現(xiàn)事前控制，促進(jìn)醫(yī)院全面預(yù)算管理工作的科學(xué)化、規(guī)范化，并與業(yè)務(wù)工作充分融合，保障醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

1 ZL 醫(yī)院業(yè)財一體化及預(yù)算管理現(xiàn)狀

ZL 醫(yī)院為一家三級腫瘤?？漆t(yī)院，預(yù)算管理工作起步較早，經(jīng)過二十年的預(yù)算管理探索，形成了完善的預(yù)算管理組織體系、制度體系以及規(guī)范的預(yù)算管理流程，并結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)形成一級醫(yī)院總預(yù)算、二級歸口職能部門預(yù)算和三級臨床等業(yè)務(wù)科室預(yù)算的“自下而上、上下結(jié)合”的三級預(yù)算歸口管理模式。多年來ZL 醫(yī)院以全面預(yù)算為經(jīng)濟(jì)管理的重要“抓手”，積極推進(jìn)并探索業(yè)財一體化全面預(yù)算管理模式，實施效果顯著。但是，ZL 醫(yī)院預(yù)算管理主要依靠手工管理模式，近年，在不斷完善預(yù)算管理制度、優(yōu)化預(yù)算管理流程的基礎(chǔ)上，結(jié)合手工預(yù)算管理的困難及不足，提出了業(yè)財一體化預(yù)算信息化建設(shè)的目標(biāo)，通過提高全過程預(yù)算管理，進(jìn)一步實現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的科學(xué)化、精細(xì)化。

2 ZL 醫(yī)院預(yù)算管理業(yè)財一體化的難點

2.1 業(yè)務(wù)與財務(wù)系統(tǒng)缺乏聯(lián)通平臺，數(shù)據(jù)無法同源

目前大部分醫(yī)院信息系統(tǒng)無法實現(xiàn)一體化管理，臨床科室使用HIS 系統(tǒng)，醫(yī)技科室使用PACS 系統(tǒng)、RIS 系統(tǒng)、CIS 系統(tǒng)，財務(wù)部門、人事部門、資產(chǎn)管理部門、科研管理部門、教育管理部門等管理科室為了實現(xiàn)管理目的均由獨立的管理系統(tǒng)完成，財務(wù)部門也會涉及多個管理系統(tǒng)，比如核算、預(yù)算、合同管理、資產(chǎn)管理等系統(tǒng)，每個系統(tǒng)之間均以滿足本部門的某項業(yè)務(wù)需求為主，系統(tǒng)之間缺乏聯(lián)通，使得每個部門的數(shù)據(jù)成為孤島，無法追溯、無法聯(lián)通、無法共享、無法為決策提供整合數(shù)據(jù)。而財務(wù)核算系統(tǒng)多處于經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的末端，無法達(dá)到事前事中控制、事后分析總結(jié)的一體化財務(wù)管理體系[2-5]。

2.2 三級歸口管理落實困難，業(yè)務(wù)及歸口科室參與度低

歸口科室除了要編報本科室預(yù)算外，還需收集、審核、整理、上報業(yè)務(wù)科室的全部預(yù)算需求，遠(yuǎn)不如由業(yè)務(wù)科室直接報至財務(wù)部門或者由歸口科室按照往年實際發(fā)生情況進(jìn)行估值易操作，三級歸口預(yù)算編報模式加大了相關(guān)歸口職能部門工作量。對業(yè)務(wù)科室而言，需要根據(jù)科室目標(biāo)細(xì)化預(yù)算事項并編報相應(yīng)的預(yù)算提交給歸口科室，其對具體業(yè)務(wù)對應(yīng)預(yù)算事項分類、預(yù)算編報要求認(rèn)識不足，產(chǎn)生抵觸情緒，得過且過，使得預(yù)算編報不準(zhǔn)確、不科學(xué)[6]。

2.3 預(yù)算與業(yè)務(wù)結(jié)合不緊密，預(yù)算目標(biāo)與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)脫離

業(yè)財一體化預(yù)算需與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)目標(biāo)結(jié)合，預(yù)算是醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)目標(biāo)分階段實現(xiàn)的具體步驟，是為實現(xiàn)目標(biāo)需要占用的資源，然而業(yè)務(wù)科室在編制預(yù)算時往往是為預(yù)算而預(yù)算，未將戰(zhàn)略實現(xiàn)與預(yù)算編制有效結(jié)合，使得預(yù)算編制脫離實際[7-9]。

2.4 預(yù)算編制方法不科學(xué)，論證不充分，導(dǎo)致預(yù)算偏離實際

預(yù)算編制多以上年實際完成情況為基準(zhǔn)進(jìn)行增量測算，考慮業(yè)務(wù)現(xiàn)有實際水平，但是對未來醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃測算不足，對成本數(shù)據(jù)運用不足。預(yù)算編制中對大額投資預(yù)算、項目庫通過專家評審形式進(jìn)行論證，但是對基本收支預(yù)算缺乏專家論證，專家論證范圍有待擴(kuò)大、論證方式的科學(xué)性以及專家的權(quán)威性有待提高。

2.5 預(yù)算基礎(chǔ)字典梳理工作量大，難以涵蓋醫(yī)院所有經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)

業(yè)財一體化需建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺，前期需要做大量的基礎(chǔ)字典梳理工作，包括科室檔案、人員檔案、供應(yīng)商檔案、項目檔案等，另外需要結(jié)合往年醫(yī)院日常運行情況將醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)行為對應(yīng)的預(yù)算事項進(jìn)行梳理、分類和整理，預(yù)算事項因醫(yī)院特點而異，每個科室也會有不同的預(yù)算事項。因此，該項工作的難度較大，而且梳理的預(yù)算事項庫難以涵蓋醫(yī)院所有的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。梳理過程中需要將預(yù)算事項、預(yù)算科目的對應(yīng)關(guān)系形成對照，科室編報業(yè)務(wù)預(yù)算事項的同時能自動形成預(yù)算科目。另外，支出標(biāo)準(zhǔn)化需進(jìn)一步建立，預(yù)算支出標(biāo)準(zhǔn)需要根據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)、醫(yī)院自身規(guī)章制度以及實際情況進(jìn)行支出標(biāo)準(zhǔn)化并內(nèi)置在系統(tǒng)中，預(yù)算編報科室只需根據(jù)業(yè)務(wù)實際預(yù)估預(yù)算事項發(fā)生的頻次進(jìn)行填報，預(yù)算金額根據(jù)填報頻次及預(yù)算支出標(biāo)準(zhǔn)自動生成[10-13]，此項工作的難度在于對照關(guān)系、支出標(biāo)準(zhǔn)需因事而異且具有一定的時效性。

2.6 過程管控不足，關(guān)鍵控制點缺失，缺乏實時監(jiān)管

預(yù)算管理“虎頭蛇尾”，重視預(yù)算編制和執(zhí)行結(jié)果，但是輕過程管控。對業(yè)務(wù)、預(yù)算管理關(guān)鍵控制點把握不準(zhǔn)確、流程管控點梳理不清楚，導(dǎo)致預(yù)算無法實時監(jiān)管。例如：采購業(yè)務(wù)到付款環(huán)節(jié)核銷預(yù)算、簽訂合同業(yè)務(wù)在付款環(huán)節(jié)核銷預(yù)算、借款業(yè)務(wù)到還款時核銷預(yù)算造成之后業(yè)務(wù)事項超預(yù)算執(zhí)行情況發(fā)生，產(chǎn)生違約風(fēng)險或超支風(fēng)險；科研課題簽訂合同業(yè)務(wù)不核銷預(yù)算明細(xì)而只按總預(yù)算核銷造成與預(yù)算不符情況發(fā)生，產(chǎn)生審計風(fēng)險[14-15]。

3 業(yè)財一體化下醫(yī)院預(yù)算管理信息化建設(shè)的主要思路

3.1 系統(tǒng)整合，數(shù)出同源，實現(xiàn)“業(yè)財一體化”閉環(huán)管理

整合現(xiàn)有管理系統(tǒng)，將部門檔案、科研檔案、供應(yīng)商檔案、人員檔案等基礎(chǔ)信息進(jìn)行整理并在統(tǒng)一的基礎(chǔ)平臺上由指定職能科室進(jìn)行維護(hù)，實現(xiàn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)平臺統(tǒng)一，從源頭上保證基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、統(tǒng)一性及可追溯性。通過目前比較成熟的數(shù)據(jù)接口技術(shù)，將醫(yī)院業(yè)務(wù)系統(tǒng)與管理系統(tǒng)打通，將原來滯后的預(yù)算管控點前移至業(yè)務(wù)前端，實現(xiàn)事前管控、事中稽核、事后評價的一體化閉環(huán)管理。通過管理系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)互聯(lián)互通，保證業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)均按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行處理、計算和輸出，實現(xiàn)跨系統(tǒng)數(shù)據(jù)的雙向讀取、自動加工、實時共享，保證數(shù)出同源，為醫(yī)院的科學(xué)決策提供精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)保障[16]。

3.2 落實三級歸口管理，實現(xiàn)全員參與

通過預(yù)算制度建設(shè)及流程梳理，建立預(yù)算辦公室、歸口科室、業(yè)務(wù)科室在預(yù)算管理全過程的三級歸口管理體系，明確三級歸口科室各自職責(zé)及歸口管理事項，充分發(fā)揮歸口科室的專業(yè)管理能力，提高歸口科室預(yù)算管控力度。編報過程由業(yè)務(wù)科室根據(jù)業(yè)務(wù)實際提交業(yè)務(wù)預(yù)算，歸口科室根據(jù)醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)及相關(guān)業(yè)務(wù)管理規(guī)定審核、調(diào)整、反饋、修改后提交預(yù)算管理辦公室，歸口管理落實初期，為保證醫(yī)院業(yè)務(wù)的正常開展，可由歸口科室留有部分機(jī)動費用應(yīng)對不可預(yù)計事項的發(fā)生。執(zhí)行過程中歸口科室需對業(yè)務(wù)事項進(jìn)行事前審核及執(zhí)行監(jiān)控，并利用歸口科室專業(yè)能力對業(yè)務(wù)事項進(jìn)行事后評價。通過三級歸口科室的落實，可提高預(yù)算編制的準(zhǔn)確性、預(yù)算執(zhí)行及調(diào)整的及時性，實現(xiàn)事前兩級管控[17-20]。

3.3 優(yōu)化預(yù)算編報模式，業(yè)財目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，保障戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)

通過一體化系統(tǒng)實現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)與預(yù)算系統(tǒng)的有效連接，業(yè)務(wù)科室通過自己熟悉的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)上報完成預(yù)算的編報工作，歸口科室通過對業(yè)務(wù)的審核實現(xiàn)對預(yù)算的把控，財務(wù)部門通過預(yù)算數(shù)據(jù)匯總實現(xiàn)醫(yī)院業(yè)務(wù)發(fā)展及經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢的分析，通過“自下而上，上下結(jié)合”的預(yù)算模式，并借助中間轉(zhuǎn)換系統(tǒng)將經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)實時反饋給歸口科室、業(yè)務(wù)科室，使其能及時、準(zhǔn)確了解各自經(jīng)濟(jì)運行情況，發(fā)現(xiàn)問題，及時糾偏，實現(xiàn)醫(yī)院上下一盤棋，業(yè)務(wù)與財務(wù)有機(jī)結(jié)合，保障醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的平穩(wěn)落地[21-22]。

3.4 預(yù)算事項分類管理，加大論證力度，提高預(yù)算編制的科學(xué)性

醫(yī)院的預(yù)算一般分為業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、收支預(yù)算，各類預(yù)算為滿足不同的管理需求編制，同時也各自具備一定的專業(yè)性，因此，醫(yī)院應(yīng)根據(jù)不同的預(yù)算類別建立不同的預(yù)算專家?guī)欤谛畔⒁惑w化過程中，將預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整及績效評價過程中專家論證的環(huán)節(jié)進(jìn)行固化，借助專家專業(yè)領(lǐng)域的權(quán)威性對預(yù)算分門別類進(jìn)行論證，打通業(yè)務(wù)科室與職能部門、預(yù)算管理部門的信息障礙[23-24]。在預(yù)算的不同環(huán)節(jié)、針對不同類別的預(yù)算事項，專家論證要有所側(cè)重，例如：在預(yù)算編制過程中，除論證預(yù)算的經(jīng)濟(jì)性之外，還需加強(qiáng)對預(yù)算的必要性、可行性、合理性及績效目標(biāo)設(shè)置情況論證，例如：對信息化建設(shè)、設(shè)備購置等發(fā)展類支出事項，提交裝備委員會進(jìn)行論證，對藥品、衛(wèi)生材料等運行類支出提交預(yù)算委員會協(xié)同專家委員會共同論證，對辦公費、維修費等控制類支出提交醫(yī)院辦公室結(jié)合醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃組織專家論證；在預(yù)算調(diào)整的環(huán)節(jié)，特別要論證調(diào)整理由是否充分以及調(diào)整預(yù)算的經(jīng)濟(jì)合理性等；在預(yù)算執(zhí)行過程中，通過專家論證注重預(yù)算事項的經(jīng)濟(jì)合理性；在預(yù)算績效的階段，特別要論證預(yù)算的產(chǎn)出、效益及滿意度情況。預(yù)算管理部門要對各環(huán)節(jié)專家論證提出明確要求，協(xié)助專家組規(guī)范論證規(guī)則，擴(kuò)大論證的范圍至預(yù)算管理的各環(huán)節(jié)、以及對醫(yī)院有重大影響的預(yù)算管理事項，全面提高預(yù)算科學(xué)性，保障醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

3.5 固化預(yù)算事項與核算的對照關(guān)系及支出標(biāo)準(zhǔn)，提高預(yù)算的可及性

對業(yè)務(wù)科室及歸口科室來說預(yù)算編制是一個復(fù)雜的過程，由于預(yù)算員的不穩(wěn)定性以及預(yù)算知識掌握程度不同，因此編制的預(yù)算具有一定的隨意性，容易出現(xiàn)錯報、漏報、多報的情況發(fā)生。因此，業(yè)務(wù)科室及歸口科室需要簡潔易懂的的頁面、便捷的操作方式；對預(yù)算管理部門來說，由于編報科室提交的預(yù)算五花八門，整理業(yè)務(wù)科室及歸口科室的預(yù)算便成了一項工作量極其龐大的工程。因此，預(yù)算管理部門需要易于統(tǒng)計、匯總以及便于將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確地轉(zhuǎn)換為會計語言的操作工具。這需要一個強(qiáng)大的中間轉(zhuǎn)換庫。具體來說：預(yù)算一體化過程中，預(yù)算管理部門需要協(xié)調(diào)相關(guān)歸口部門將基礎(chǔ)檔案、預(yù)算事項梳理、預(yù)算事項與預(yù)算科目的對照關(guān)系、支出的標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)的梳理，并內(nèi)置到一體化系統(tǒng)的統(tǒng)一基礎(chǔ)平臺中，由相關(guān)歸口科室對基礎(chǔ)檔案進(jìn)行維護(hù)。預(yù)算管理過程中，業(yè)務(wù)科室根據(jù)業(yè)務(wù)大類及提示進(jìn)行預(yù)算申報，有支出標(biāo)準(zhǔn)的費用只需填報預(yù)算數(shù)量，大大簡化預(yù)算編報流程，科室實時查看各項預(yù)算的執(zhí)行情況、歷年執(zhí)行情況、重點監(jiān)測指標(biāo)的實時情況等；歸口科室根據(jù)預(yù)算管理部門要求及各自職責(zé)范圍對歸口預(yù)算的具體內(nèi)容、形式、總金額等進(jìn)行初步審核提交，并可實時監(jiān)測各預(yù)算科室的預(yù)算執(zhí)行情況，對預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行實時把控并提出合理建議；財務(wù)部門根據(jù)各部門提交的預(yù)算事項及中間數(shù)據(jù)庫轉(zhuǎn)換為財務(wù)總預(yù)算，并根據(jù)醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃、歷年預(yù)算情況、本年執(zhí)行情況進(jìn)行總體預(yù)算審核以及各項預(yù)算的執(zhí)行反饋。理順業(yè)務(wù)事項與預(yù)算事項、預(yù)算事項與會計核算的關(guān)系，可以大大緩解業(yè)務(wù)科室、職能部門與預(yù)算管理部門預(yù)算工作的壓力，同時也使預(yù)算與業(yè)務(wù)相互滲透，實現(xiàn)預(yù)算事前、事中、事后的全面控制[25]。

3.6 信息系統(tǒng)內(nèi)置關(guān)鍵控制點，加強(qiáng)過程管控，實現(xiàn)實時監(jiān)管

在一體化建設(shè)過程中，將內(nèi)部關(guān)鍵控制點內(nèi)置到信息系統(tǒng)中，加強(qiáng)對經(jīng)濟(jì)活動的全過程管控。將財務(wù)預(yù)算進(jìn)行分解，加強(qiáng)事前審批，無預(yù)算不執(zhí)行。通過關(guān)鍵控制點進(jìn)行過程管控，設(shè)置關(guān)鍵控制指標(biāo)的預(yù)警機(jī)制，當(dāng)業(yè)務(wù)部門在預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏離預(yù)算目標(biāo)和存在風(fēng)險的操作時，可以及時控制，達(dá)到事前控制的目的。預(yù)算執(zhí)行過程中，通過預(yù)算執(zhí)行分析對收支業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)控，定期向科室通報執(zhí)行情況，發(fā)生偏離，及時糾正，優(yōu)化收支結(jié)構(gòu)；通過“計劃-預(yù)算-績效“的預(yù)算模式對采購業(yè)務(wù)進(jìn)行采購計劃、采購訂單、物資追蹤的一體化全程管控；通過預(yù)算項目管理模式對投資事項進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算績效“雙監(jiān)控、雙督促”，達(dá)到預(yù)算執(zhí)行科學(xué)合理以及資金投入高效的雙重目的[26]。

4 業(yè)財一體化建設(shè)中業(yè)財融合的啟示

4.1 一把手工程，預(yù)算與戰(zhàn)略結(jié)合，逐步推進(jìn)，落實管理理念

業(yè)財融合是一項涉及醫(yī)院各科室對醫(yī)院經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有重大意義的工程，需要院領(lǐng)導(dǎo)充分重視，并積極調(diào)動全院各科室積極參與。預(yù)算應(yīng)與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)及具體業(yè)務(wù)事項緊密關(guān)聯(lián)。醫(yī)院應(yīng)成立專門的預(yù)算管理專家?guī)欤M織院內(nèi)外專家對預(yù)算的科學(xué)性、合理性、可行性等進(jìn)行充分論證，提高預(yù)算編制的科學(xué)性。

4.2 系統(tǒng)一體化管理，互聯(lián)互通，數(shù)出同源

醫(yī)院信息系統(tǒng)多且連通性差，各自通過不同的渠道獲取基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，因此，業(yè)財一體化是做好預(yù)算管理的基礎(chǔ)，科室檔案、人員檔案、供應(yīng)商檔案、成本數(shù)據(jù)、物資消耗數(shù)據(jù)、科研數(shù)據(jù)放在統(tǒng)一平臺上，由規(guī)定科室進(jìn)行相應(yīng)數(shù)據(jù)維護(hù)，通過系統(tǒng)一體化達(dá)到數(shù)據(jù)互聯(lián)互通、數(shù)出同源的目的[27]。

4.3 深入調(diào)研，結(jié)合實際，固化管理流程

業(yè)財一體化前，預(yù)算管理部門需要充分了解醫(yī)院各部門的業(yè)務(wù)范圍，掌握醫(yī)院各項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)、性質(zhì)，結(jié)合醫(yī)院的發(fā)展規(guī)劃，在預(yù)算管理總體框架下，梳理業(yè)務(wù)內(nèi)容，理清工作思路，做好業(yè)務(wù)與預(yù)算、會計科目的對照關(guān)系，充分考慮各種實際情況和問題，提出切實可行的方法，捋順預(yù)算管理流程，并通過信息系統(tǒng)予以固化，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的有機(jī)融合。

4.4 部門協(xié)同，關(guān)口前移，強(qiáng)化預(yù)算約束剛性

按照業(yè)務(wù)流程梳理各業(yè)務(wù)節(jié)點涉及的相關(guān)部門，通過預(yù)算聯(lián)通財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門，梳理業(yè)務(wù)中的管理流、資金流、人員流、信息流以及實物流的流向，把各個流程的交匯點作為預(yù)算控制點，將關(guān)鍵控制點內(nèi)置到信息系統(tǒng)中，達(dá)到預(yù)算控制的目的。另外，預(yù)算一經(jīng)批復(fù)需嚴(yán)格執(zhí)行，每項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)均需事前審批并有對應(yīng)預(yù)算。

4.5 業(yè)財一體化需注重“預(yù)算、成本、績效”聯(lián)動，齊抓共管，謀求聯(lián)動效益

根據(jù)實際情況，理清三者關(guān)系，捋順管理思路，讓三者互為依據(jù)，互為支撐，共同為經(jīng)濟(jì)運行提供合保障。

5 小結(jié)

業(yè)財一體化模式下的全面預(yù)算管理是公立醫(yī)院新形勢下經(jīng)濟(jì)管理的有效抓手，醫(yī)院應(yīng)以信息系統(tǒng)一體化建設(shè)為契機(jī)，推進(jìn)業(yè)財一體化全面預(yù)算管理，緊密結(jié)合醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略，將預(yù)算的控制關(guān)口前移至業(yè)務(wù)前端，跟蹤和反饋業(yè)務(wù)活動實際動態(tài)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的整合、數(shù)據(jù)共享，提升資源使用效率，從而實現(xiàn)財務(wù)管理價值不斷持續(xù)提升，為醫(yī)院決策提供有力證據(jù)，提升醫(yī)院整體的經(jīng)濟(jì)管理水平，助力公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。