賴曉萍

(龍巖交通發(fā)展集團有限公司 福建龍巖 364000)

1 企業(yè)集團資金集中管理的幾種模式分析

1.1 統(tǒng)收統(tǒng)支模式

統(tǒng)收統(tǒng)支模式主要是指企業(yè)集團子公司不設(shè)立單獨銀行賬號對資金的回收和支付進行管理，對資金沒有決策權(quán)，而是在企業(yè)集團專門設(shè)立或在集團財務(wù)部內(nèi)設(shè)立資金管理機構(gòu)，對子公司的回收及支付統(tǒng)一管理。這種模式可使資金管理權(quán)限高度集中在企業(yè)集團的經(jīng)營者或經(jīng)營者授權(quán)的代表手中。這種模式適用于資金集中管理處于初級階段的企業(yè)集團。優(yōu)點是：有利于控制企業(yè)資金的支出，降低企業(yè)資金沉淀，使企業(yè)資金在收支上更好地達到平衡的狀態(tài)，提高資金的使用效率，從而使企業(yè)決策者更好地掌握企業(yè)資金運轉(zhuǎn)情況和企業(yè)經(jīng)營狀況，提高決策水平；缺點是：容易造成財權(quán)高度集中，在開源節(jié)流、靈活創(chuàng)新經(jīng)營上，不利于充分調(diào)動集團下屬各公司的積極性。

1.2 撥付備用金模式

撥付備用金模式是指集團公司財務(wù)部根據(jù)一定期限向下屬各公司或各分支單位撥付一定額度的備用金作為其企業(yè)經(jīng)營運轉(zhuǎn)資金。下屬各公司或各分支單位根據(jù)支出情況提交相關(guān)憑證到集團公司財務(wù)部門報銷，使備用金資金池保持充足狀態(tài)。該模式與統(tǒng)收統(tǒng)支模式相比，下屬各公司或各分支單位在現(xiàn)金使用上具有一定的支配權(quán)，在一定范圍內(nèi)的備用金撥付、使用上具有決策權(quán)，有利于提高下屬公司的經(jīng)營積極性和靈活性。這種模式主要使用于集權(quán)制管理模式下的下屬子公司或分支結(jié)構(gòu)不多，或者子公司為全資性質(zhì)的集團公司。該模式的缺點：由于下屬各公司或各分支單位沒有相應(yīng)的財務(wù)部門，其經(jīng)營活動所涉及的資金收支還得通過集團公司總部的財務(wù)部門進行管理，如現(xiàn)金收入必須集中到集團財務(wù)部門，超額支出須企業(yè)集團總部批準，所以導(dǎo)致下屬公司在資金使用上靈活性不夠，會增加投入現(xiàn)金管理的人力、財力、時間上的成本。

1.3 內(nèi)部銀行模式

內(nèi)部銀行模式是指企業(yè)集團在內(nèi)部管理機制上引進商業(yè)銀行的基本職能和管理方式，從而建立起一種對內(nèi)部資金進行管理的銀行結(jié)構(gòu)。它以銀行化管理方式對企業(yè)各下屬單位、各成員公司進行類似銀行模式的管理，集團公司各下屬單位、各成員公司必須在此內(nèi)部銀行開戶。內(nèi)部銀行的職能主要體現(xiàn)在結(jié)算、發(fā)放貸款、籌資等方面。一是制定結(jié)算制度。內(nèi)部銀行根據(jù)結(jié)算方式、時間及行為等方面的內(nèi)容制定統(tǒng)一的要求和規(guī)范制度，設(shè)立內(nèi)部結(jié)算賬戶。內(nèi)部銀行要求集團公司各下屬單位或各成員公司之間在經(jīng)營活動中的商品交易要將一切實物轉(zhuǎn)讓、勞務(wù)協(xié)作都納入其范疇，都要在內(nèi)部銀行內(nèi)辦理往來結(jié)算。同時內(nèi)部銀行還在內(nèi)部發(fā)行支票或票據(jù)，供各下屬單位、各成員公司使用；二是做好發(fā)放貸款工作。內(nèi)部銀行根據(jù)企業(yè)集團各下屬單位或各成員公司的經(jīng)營生產(chǎn)實際需要和集團總部為它們核定的資金定額和使用標準，做好發(fā)放貸款工作；三是做好企業(yè)集團下屬各成員公司統(tǒng)一籌措資金工作。企業(yè)集團下屬各成員公司或者單位的資金籌措只能通過集團內(nèi)部銀行來完成，無權(quán)對外融資。內(nèi)部銀行根據(jù)成員公司的實際經(jīng)營狀況做好資金籌措和資金調(diào)度等相關(guān)工作，確保各成員公司融資渠道暢通；四是內(nèi)部銀行做好信息匯報、溝通工作。內(nèi)部銀行根據(jù)其所掌握的各成員公司、下屬單位的資金流通狀況，以財務(wù)報表等形式定期或不定期向企業(yè)集團總部、各成員公司、各下屬單位通報，使全體成員均能及時掌握資金使用情況，并根據(jù)相關(guān)情況及時調(diào)整經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。該項模式的不足之處在于若有不良貸款出現(xiàn)，無法如外部銀行一般進行市場化處理。而且若面臨資金壓力，也無法快速傳導(dǎo)，從而出現(xiàn)企業(yè)集團內(nèi)部資金使用成本偏低的假象。

1.4 結(jié)算中心模式

結(jié)算中心模式是指在企業(yè)集團或企業(yè)內(nèi)部設(shè)立一個獨立運行的職能結(jié)構(gòu)即資金結(jié)算中心，類似于“內(nèi)部銀行”，對企業(yè)集團下屬子公司或各成員單位的資金收付、往來結(jié)算、籌資借款、融資投資等統(tǒng)一辦理或管理。同時、它還對企業(yè)集團下屬子公司或各成員單位的資金使用情況進行跟蹤、監(jiān)督，確保企業(yè)資金管理安全暢通。結(jié)算中心可根據(jù)企業(yè)集團的管理機構(gòu)層級來設(shè)立，一把可設(shè)立二次、三級或更多級次。結(jié)算中心模式的管理特點主要有：一是企業(yè)集團的各下屬公司、各成員單位具有自己的財務(wù)部門，有獨立號，一般是二級號，對現(xiàn)金有經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)，可進行獨立核算；二是集團公司總部對各下屬公司、各成員單位實行收支兩條線、現(xiàn)金統(tǒng)一調(diào)控和結(jié)算管理模式。按照日常零星支出情況，結(jié)算中心核算出各子公司的最高現(xiàn)金保存額度，各子公司在現(xiàn)金支出超出核定的定額時需提前申請，申請必須嚴格按照相關(guān)申請制度和程序向結(jié)算中心提請。

1.5 財務(wù)公司模式

財務(wù)公司是一個經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機構(gòu)和獨立法人企業(yè)，因此它既行使銀行的部分職能，又發(fā)揮獨立法人企業(yè)的作用。在行使銀行部分職能方面，財務(wù)公司主要是做好集團內(nèi)部的結(jié)算、抵押放款、外匯、聯(lián)合貸款等經(jīng)營業(yè)務(wù)活動。在獨立法人企業(yè)角色作用的發(fā)揮上，財務(wù)公司則和集團其他子公司是一種平等交換的市場關(guān)系，積極發(fā)揮其金融機構(gòu)的職能作用。財務(wù)公司充當著集團公司的融資中心，為集團拓寬融資渠道，盤活集團公司的資金。它在集團公司資金募集、資金供應(yīng)等融資工作上主要通過發(fā)行證券如債券、股票，運用同業(yè)拆借、有價證券交易等方式實現(xiàn)。同時，通過相關(guān)投資活動策劃、安排如并購、上市等專業(yè)性強的金融活動，充當著企業(yè)集團的融資中心。財務(wù)公司還充分發(fā)揮投資功能，既為集團公司和下屬子公司尋找項目資金，還對相關(guān)項目資金使用情況進行監(jiān)管，為企業(yè)集團提供有效的項目投資可行性、有效性評價報告。

1.6 資金池模式

資金池模式主要是企業(yè)集團利用商業(yè)銀行的服務(wù)來有效共享內(nèi)部資金資源，這也是企業(yè)集團資金集中管理最高級別，企業(yè)集團能夠利用該模式監(jiān)控所有成員企業(yè)資金。若資金池內(nèi)出現(xiàn)盈余，就表明池內(nèi)存在存款，相應(yīng)的成員企業(yè)處于放款狀態(tài)，就能夠根據(jù)規(guī)定來收取一定利息。若池內(nèi)出現(xiàn)投資情況，就表明相應(yīng)的成員企業(yè)處在貸款狀態(tài)，則應(yīng)當支付貸款所帶來的利益。運用該類模式能夠有效確保企業(yè)集團資金的安全。但其缺點在于需要和實力雄厚的商業(yè)銀行建立合作關(guān)系，并且過于依賴銀行，若銀行管理問題而導(dǎo)致集團信息泄露，就會大大增加集團的經(jīng)營風(fēng)險。

2 當前企業(yè)集團資金集中管理存在的問題

2.1 資金分散，管理效率低

由于企業(yè)集團下屬公司涉及多個法人，在內(nèi)部資金配置管理上分權(quán)、集權(quán)之間不平衡，往往容易導(dǎo)致子公司資金存、貸兩方面都高的現(xiàn)象。此外，由于存在資金下沉嚴重、占用、閑置或者負債率高等問題，或存在投資盲目，都容易造成企業(yè)集團資金集中管理效率低，進而影響企業(yè)的信用和經(jīng)濟效益。

2.2 資金監(jiān)管控制不到位，造成資產(chǎn)流失

由于集團公司規(guī)模龐大，各級企業(yè)投資權(quán)如果沒有強有力的資金集中監(jiān)管措施和手段，容易在資金使用質(zhì)量監(jiān)督管理上存在疏忽和漏洞，或者無法對各子公司的資金運轉(zhuǎn)情況進行有效監(jiān)督，從而導(dǎo)致子公司出現(xiàn)違規(guī)拆借資金、資金賬外循環(huán)、轉(zhuǎn)移利潤、套取資金，甚至資金管控失靈等嚴重后果。

2.3 信息化系統(tǒng)有待創(chuàng)新

就管理層面而言，各類企業(yè)集團的集權(quán)及分權(quán)方面要求均存在差別，因而對于成員企業(yè)的靈活性也有所不同。在剛開始構(gòu)建信息化系統(tǒng)過程中，部分企業(yè)集團沒有開展全面、細致的調(diào)查研究，從而難以滿足資金集中管理系統(tǒng)的發(fā)展需求。對信息化層面而言，一些集團往往只是通過銀行來實現(xiàn)銀企聯(lián)系，難以完全覆蓋銀行賬戶，因而也不能共享不同金融機構(gòu)的數(shù)據(jù)信息，子公司能夠轉(zhuǎn)移資金到非歸集戶，讓部分子公司有了逃避歸集的機會。加上因為系統(tǒng)創(chuàng)新力度不足，從而導(dǎo)致其擴展性受限，信息化系統(tǒng)難以朝著更高層次發(fā)展，從而使得整體集團資金管理效率受到影響。

2.4 資金歸集率偏低

一般而言，在企業(yè)集團內(nèi)部都由相同控股股東來控制企業(yè)股權(quán)關(guān)系，不過在具體實踐過程中各個法人主體依舊出現(xiàn)獨立性的沖突，加上集團中的成員企業(yè)良莠不齊，導(dǎo)致集團集中管理資金的難度變大。對全資子公司來說，即便能夠按照母公司的要求歸集資金，不過也會導(dǎo)致其對富余資金的主導(dǎo)及控制權(quán)產(chǎn)生影響。一些子公司管理層想要利用資金控制權(quán)來實現(xiàn)自主經(jīng)營管理，沒有注重整體集權(quán)的利益。此外，子公司的投資與融資決策也會在較大程度上影響資金的歸集情況，尤其是一些融資資金其用途受限，務(wù)必要根據(jù)資金方，如銀行等要求來確定資金用途，資金歸集通常會和融資的限制存在較大偏差。而非全資子公司不但存在以上問題，而且還可能面臨其他股東方排斥的問題，這也會對集團資金的集中管理產(chǎn)生一定負面影響。

3 如何加強企業(yè)集團資金集中管理

3.1 做好企業(yè)集團各子公司資金賬戶的清理，強化銀行賬戶的管控

若想資金實現(xiàn)有效集中需要由清理銀行賬戶來奠定基礎(chǔ)，實現(xiàn)資金運行效能的最大化。無論采取內(nèi)部銀行模式、結(jié)算中心模式還是財務(wù)公司模式等任何資金集中管理模式前，各成員公司應(yīng)對銀行戶進行自查并形成報告，由集團公司財務(wù)部和相關(guān)部門對銀行戶進行審計，視情況進行撤銷、歸并或保留。同時，集團公司將會成立審計部門對集團公司和下屬各成員公司的銀行賬戶管理情況進行定期或不定期的審計、跟蹤檢查。

3.2 完善資金集中管理體系，提高資金管控效能

一是做好企業(yè)集團整體資金風(fēng)險防控工作。通過搭建集團內(nèi)部資金管理機構(gòu)，制定資金管理制度，進一步加強企業(yè)集團內(nèi)部控制活動，統(tǒng)籌資金運行；二是制定嚴格的資金集中管理計劃。企業(yè)集團和下屬各公司應(yīng)根據(jù)各自的實際情況，編制月、季、年等時間的資金計劃，并報企業(yè)相關(guān)主要領(lǐng)導(dǎo)審批后匯總到企業(yè)集團財務(wù)部，從而制定適用各個周期的企業(yè)資金支付標準方案，并嚴格按照相關(guān)收支、撥付制度執(zhí)行；三是制定資金集中管理全過程動態(tài)化監(jiān)管制度。根據(jù)各個資金集中管理模式的特點，相關(guān)資金集中管理平臺或部門根據(jù)各個系統(tǒng)提供的資金收、付情況，對現(xiàn)金流量、金額、狀態(tài)等資金情況形成分析報告，為企業(yè)集團管理層提供相關(guān)情況報告，提高集團的資金風(fēng)險防控意識。

3.3 積極創(chuàng)新資金信息化管理系統(tǒng)

首先，信息管理平臺應(yīng)充分集合會計核算、票據(jù)管理、費用報銷、賬戶管理、信貸管理、應(yīng)收應(yīng)付管理、資金計劃管理、授權(quán)審批、檔案管理、報表管理等多方面內(nèi)容，達到智能化及自動化操作事務(wù)性及日常性工作的目的；其次，改進流程設(shè)計。應(yīng)做好信息管理平臺的設(shè)計工作，同時設(shè)置會計集中核算、內(nèi)部借貸管理及預(yù)算管理等模塊，科學(xué)劃分其權(quán)限，禁止出現(xiàn)違規(guī)操作的現(xiàn)象；最后，由于資金管理信息化平臺能夠聯(lián)系到銀行端，因此必須注重其安全性能的提升。

3.4 科學(xué)制定資金歸集的激勵和獎懲制度

首先，企業(yè)集團應(yīng)加大對成員企業(yè)宣傳資金集中管理的工作力度，讓相關(guān)企業(yè)均能正確認識到實施資金集中管理對其自有資金的收益權(quán)及所有權(quán)都不會產(chǎn)生影響；其次，可以做好子公司資金營運歷史收益的全方位評估工作，并以此為參考確定歸集資金收益分配的收益率，去除企業(yè)集團的運營及管理成本，返還較大比例的收益，一方面能夠提高子公司凈利潤的指標，另一方面還有利于調(diào)動企業(yè)管理人員積極性；最后，對于非全資子公司，能夠采取和其他股東進行協(xié)商的方式，根據(jù)出資比例進行資金歸集，或是完全歸集后，在出資比例之外的部分，可以合理提高歸集資金的收益分配率，促使相關(guān)股東予以配合。

4 結(jié)語

綜上所述，企業(yè)集團應(yīng)根據(jù)自身企業(yè)經(jīng)營特點和實際情況，選擇合適的資金集中管理模式，并積極采取多種有效措施加強監(jiān)督管理，使資金集中管理效益最大化，促進企業(yè)集團健康發(fā)展。