■許朋樂

《大灌籃》劇照

《大灌籃》是上影進(jìn)入新世紀(jì)后第一部邁進(jìn)“億元票房俱樂部”的商業(yè)影片，也是我服務(wù)上影負(fù)責(zé)制作的最后一部影片。十多年過去了，影片的內(nèi)容似乎已經(jīng)淡忘，但作為自始至終參與影片制作的我，依然清晰地記得這部影片拍攝發(fā)行的全過程，既品嘗過創(chuàng)作的愉悅和艱辛、成功的歡樂和欣慰，也經(jīng)歷了和合作方扯嗓子爭論、拍桌子斗法的場面?；匚赌切┧崽鹂嗬保Y(jié)合梳理這些年電影改革的脈律，我覺得有些感受和體會應(yīng)該和同行分享。

壹

先聊聊國有電影制片廠的前世今生。新中國成立以來，中國電影始終處于“皇帝女兒不愁嫁”的主流藝術(shù)位置，是受到各方萬般寵愛、養(yǎng)尊處優(yōu)的驕傲的公主。很長時期，在計劃經(jīng)濟(jì)模式的庇護(hù)下，實施按廠論量、題材預(yù)定、配額生產(chǎn)、國家統(tǒng)購統(tǒng)銷的運(yùn)營模式，年年都有盈利，過著無憂無慮的生活。每家制片廠都是一個獨立封閉式運(yùn)行主體，各類創(chuàng)作和制作人員應(yīng)有盡有，每人都拿職業(yè)職級相對應(yīng)的工資；各種拍攝器材和設(shè)施的配備也十分齊全，完全自有自用，甚至還設(shè)立了一些承擔(dān)社會功能的機(jī)構(gòu)，如派出所、消防隊、醫(yī)務(wù)室、幼兒園、托兒所，等等，形成了一個機(jī)構(gòu)繁雜，人員眾多，龐大的，不承受任何經(jīng)營風(fēng)險，又與市場嚴(yán)重脫節(jié)的“小社會”。這種帶有行業(yè)壟斷、各自為政、閉環(huán)循回的模式和狀況一直沿襲繁衍了三十多年，直到改革開放的國策觸動各行各業(yè)，中國社會發(fā)生根本性變化的新時期，電影仿佛才從這個溫軟的襁褓中慢慢蘇醒過來。

電影行業(yè)的特殊性，掣肘了它的改革。首先發(fā)出改革呼聲的是電影制片廠，導(dǎo)火線是利益的分配不公。數(shù)十年來，制片廠管拍片，中影公司負(fù)責(zé)發(fā)行，每部影片的收購，不分題材，不論規(guī)模，統(tǒng)一價格。計劃經(jīng)濟(jì)時代，電影是一種帶有公益性的文化產(chǎn)品，電影拍攝會得到全社會的熱情支持和無償援助，類似拍攝場地、群眾演員、公共設(shè)施的使用等大多免費，加上演職員沒有分文酬金，外景的食宿又是低標(biāo)準(zhǔn)，因此攝制成本比較低，通常不會超過40萬，低于中影公司的收購價，所以每部影片都會有利潤。上影、北影、長影幾個大廠老廠，一年能拍15部左右的影片，單打獨斗，肥肉爛在自己的鍋里，基本沒有資金外流，總的效益是可觀的，特別是低物價時期，貨幣的價值很高。

然而中國全面實行改革后，原有的計劃經(jīng)濟(jì)大一統(tǒng)的格局被破壞了，各行各業(yè)都講經(jīng)濟(jì)核算，都談自負(fù)盈虧，電影的公益性沒了，免費的午餐全成了有償服務(wù)，制片成本逐年增長，制片廠的獲利空間越來越逼仄，經(jīng)濟(jì)壓力日益增大。盡管中影公司的收購價也做了適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，但就整個產(chǎn)業(yè)鏈來說，作為龍頭的制片幾乎承擔(dān)了所有的風(fēng)險，徘徊在一個低水平的運(yùn)行格局里，員工工資不能提高，設(shè)備器材無力更新，廠房辦公室陳舊破敗。然而，與制片廠的處境截然不同的是，各省市發(fā)行公司靠著區(qū)域壟斷的地位，坐收漁利，拿走了龐大市場所形成的發(fā)行收入的大部分，不僅員工衣食無憂，而且公司的辦公場所整舊翻新，一幢幢高樓拔地而起。尤其是沿海的一些電影市場比較大的省市，其實力和規(guī)模更是讓人刮目相看。

這種強(qiáng)烈的反差，自然引起制片行業(yè)的不滿。因此早在徐桑楚等一批老廠長主政上影、北影等制片廠時，他們就不斷提出要改變這種分配不公、貧富不均的局面，讓制片廠獲得更多收益，更加具有活力。但是，幾十年形成的根深蒂固的桎梏怎能輕易擊破？況且，電影有其特殊性，必須統(tǒng)一管理，我國從建國一開始就設(shè)立的從省到地市，再到縣，直至鄉(xiāng)公社的行政性的電影管理機(jī)構(gòu)不能撤銷，我們經(jīng)常引以為傲的全國50萬發(fā)行放映大軍的生機(jī)也必須得到基本保證。政府只能按兵不動，只是相應(yīng)地在收購費上做些微調(diào)，矛盾依然如故。

電影體制和機(jī)制的改革直到1993年才拉開序幕，中央發(fā)出了三號文件，打破了中影統(tǒng)購統(tǒng)銷的傳統(tǒng)機(jī)制，將發(fā)行權(quán)交到制片廠手里。粗看，制片廠對市場擁有較大的自主權(quán)，實際上，制片廠沒有改變長期所處的完全被動的弱勢地位。中影撒手后，一開始在單拷貝價格不變的前提下，每個省市的拷貝數(shù)量由制片廠與當(dāng)?shù)仉娪鞍l(fā)行公司商定。但是在整個交易過程中，起決定作用的是發(fā)行公司，市場依然是鐵板一塊。中影公司全國一家壟斷的局面被打破了，但制片廠又陷入了31個省市發(fā)行公司區(qū)域獨家壟斷的深坑，有發(fā)行權(quán)無話語權(quán)，有建議權(quán)無決斷權(quán)，喉嚨依然被別人死死地掐著。

于是制片廠又振臂高呼改革，要求終止按拷貝量結(jié)算的發(fā)行模式。雖然這種呼聲被兌現(xiàn)了，然而由于掙脫不了區(qū)域獨家壟斷的機(jī)制，實行影片發(fā)行權(quán)不同區(qū)域的有價轉(zhuǎn)讓，還是換湯不換藥，朝南坐的發(fā)行公司仍然掌握影片的生死予奪大權(quán)，主宰著市場，制片業(yè)的困境非但沒有根本性的改變，而且逐步走向谷底。被逼到生死線的幾家大制片廠，開始醞釀更大的舉動。

“江蘇突破”打響了攻破省市獨家壟斷機(jī)制的第一槍。北影上影中影等聯(lián)手，利用省公司和省會城市之間長期形成的矛盾，憑借《獅王爭霸》這部頗具市場號召力的大片，把多年占據(jù)中國省市電影票房龍頭地位的江蘇作為突破的首選，在片方期望的版權(quán)收益達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)后，毅然將這部影片的全省發(fā)行權(quán)委讓給南京市電影公司，第一次引進(jìn)了同一地區(qū)兩家發(fā)行公司競爭的機(jī)制。“龍頭老大”被扳倒后，自然產(chǎn)生連鎖效應(yīng)。很快，這樣的突破不斷擴(kuò)大，廣東、安徽、上海等多個省市都形成了這樣的局面。

應(yīng)該承認(rèn)，同一部影片在同一個地區(qū)，有兩家公司競價，制片方的收入自然會多一些。但是定價的依據(jù)還是不明朗不科學(xué)，影片的實際價值仍然得不到準(zhǔn)確的體現(xiàn)。直到分賬制的推出，制片、發(fā)行、放映三方按商定的比例各取所得，從形式上看似乎比較公平合理；但新的矛盾又出現(xiàn)了。因為制片方置身于市場之外，對市場的監(jiān)督就缺位了。在大量“偷、漏、瞞”報票房的行為遮掩下，票房的真實性就嚴(yán)重打折扣了。電影市場改革之難，讓我們這些親歷者感嘆萬分。一些病入膏肓的弊端，盤根錯節(jié)，任憑你拳打腳踢，也只是“按下葫蘆浮起瓢”。直到今天，一部影片能否登堂入室進(jìn)影院，進(jìn)什么檔期，放多長時間，制片方還是“干瞪眼”，難有作為。

更令人遺憾的是，在推進(jìn)發(fā)行體制機(jī)制改革的進(jìn)程中，制片業(yè)沒有清醒地意識到自己也是改革的對象，也沒有感覺到整個行業(yè)的危機(jī)感。很多人以為拍攝影片，必須具有國家授予的專屬權(quán)，國營制片廠是“鐵打的營盤”。因此，他們呼喚改革、盼望重生，只是一味地將目光盯著發(fā)行和市場，忽略或漠視了有著深深計劃經(jīng)濟(jì)印記的一統(tǒng)天下的制片業(yè)，壓根兒就沒有意識到壟斷的地位、封閉的模式、單一的產(chǎn)品以及與市場基本脫節(jié)的閉環(huán)創(chuàng)作，同樣面臨開放、競爭的挑戰(zhàn)，也要接受市場洗禮而優(yōu)勝劣汰。躺在搖籃里的很多經(jīng)營者、創(chuàng)作者沒有想到數(shù)十年得到政府特別恩惠的制片廠會“后院失火”，遭到“擠兌”，面臨淘汰。

進(jìn)入新世紀(jì)，在國家允許民營和海外資本進(jìn)入制片行業(yè)后，一場傷筋動骨的“重新洗牌”的戰(zhàn)局開始了。沒有思想和組織準(zhǔn)備的制片廠漸漸落伍，節(jié)節(jié)退守，走向衰敗，成為“入不敷出”，指望政府施救的“貧困戶”，人才流失、規(guī)模萎縮、產(chǎn)量下降，喪失了競爭力。而一些民營電影企業(yè)異軍突起、先聲奪人，在市場上呼風(fēng)喚雨，橫沖直撞，大有取代國營廠的趨勢。

這樣的局面十分難堪也令人困惑?？陀^地說，國營廠在資源資產(chǎn)、設(shè)施設(shè)備、人力人才上擁有絕對優(yōu)勢，而民營企業(yè)大多白手起家，基本都是輕資產(chǎn)企業(yè)，無論規(guī)模和實力與國營廠都大相徑庭。那么，形成這樣的局面究竟是什么原因呢？如果要細(xì)析深挖，或許原因可以羅列一大堆：歷史的積淀、機(jī)制的滯后、負(fù)擔(dān)的沉重、分配的不公、管理的粗放，等等。我們應(yīng)該承認(rèn)，這是事實。在計劃模式、單一渠道的體制下“躺”了數(shù)十年的國營廠，衣食無憂，上下受寵，自身的毛病缺陷確實不少，而且積重難返，一時兩時還改變不了。因此面對打破壟斷、開放市場的全新格局，面對電視等多媒體的紛紛崛起，面對進(jìn)口影片的直接挑戰(zhàn)，大多數(shù)國有電影廠在生存受到威脅后，勇氣和膽量弱化了，著力點聚焦于維持原有格局、維護(hù)內(nèi)部穩(wěn)定，不敢積極迎戰(zhàn)，無意矢志堅守，缺少戰(zhàn)略對策，在對壘和競爭中，心有不甘地把陣地拱手相讓。有的靠節(jié)衣縮食、整編降薪，以降成本減負(fù)茍且為生；有的靠房屋出租、土地開發(fā)增加收入；也有的靠出賣廠標(biāo)、租賃器材、提供服務(wù)維持最低生活；更多的是跟順風(fēng)車，“飛蒼蠅”，旱澇保收，賺點小錢……

初生牛犢不怕虎的民營企業(yè)，銳氣逼人，抓住機(jī)遇，先傍著國營廠，利用它的資源、人才、各種生產(chǎn)要素元素和技術(shù)，做操練功，借船出海，搏擊風(fēng)浪，很快就蹚出自己的航道，闖出了全新的局面，成為市場上舉足輕重的生力軍。面對民營企業(yè)家的攻勢，國家出臺了一系列政策，給國營廠輸血加力，如創(chuàng)辦中央電視臺電影頻道，讓各制片廠片庫里的舊片老片通過熒屏再生經(jīng)濟(jì)效益，再如建立與中影公司在進(jìn)口片的發(fā)行上平分秋色的華夏影業(yè)公司，幾個大的電影廠都是股東，每年都能穩(wěn)定分到一定的紅利；甚至對三家老廠，每年嘗試引進(jìn)發(fā)行一部進(jìn)口大片，發(fā)行收入歸制片廠……

這些手段的支撐，不能從根本上改變國營制片廠的命運(yùn)?；貞涍@段歷程，檢點這些變化，我的心情還是挺復(fù)雜的。縱觀現(xiàn)在的局面，完全應(yīng)驗了“有作為才能有地位”的說法，民營公司的地位恰恰是國營廠退避三舍而丟卻的。

在市場的潮流中，不進(jìn)則退，想保住原點是不可能的。這些天，當(dāng)我靜下心來了解審視美國電影產(chǎn)業(yè)史，循著美國八大電影公司的發(fā)展軌跡，我進(jìn)一步明確了為什么數(shù)十年這些公司能經(jīng)久不衰，始終主宰美國乃至全球電影市場的緣由，國營制片廠衰退的主要原因就不言而喻了。

貳

在這場中國電影格局的大變革中，上影作為一家老廠大廠自然受到?jīng)_擊，傳統(tǒng)的社會屬性、組織架構(gòu)、生產(chǎn)模式、經(jīng)營理念、運(yùn)行手段、人才儲備等，方方面面都面臨新的挑戰(zhàn)，壓力和困難像沉重的大山，窒息著這個曾經(jīng)創(chuàng)造輝煌、贏得無數(shù)榮譽(yù)的群體。在經(jīng)歷了焦慮、困惑、彷徨、無助的痛苦歷程后，上影人沒有趴下，挺起腰桿，奮力從谷底往上攀爬，實施和推進(jìn)了涉及機(jī)構(gòu)、人事、分配、管理等一系列制度的改革。初步建立現(xiàn)代企業(yè)制度，邁出了從事業(yè)向企業(yè)轉(zhuǎn)型的重要一步，初步設(shè)立了以銷定產(chǎn)、適銷對位的創(chuàng)作生產(chǎn)機(jī)制，組建營銷隊伍，強(qiáng)化發(fā)行力量，豐富宣發(fā)手段，1994年就成立了全國第一家由制片廠擔(dān)綱的專業(yè)發(fā)行公司，代理全國電影發(fā)行業(yè)務(wù)，擴(kuò)大市場份額，組建了全國第一條產(chǎn)供銷一條龍的電影院線，為中國院線制的形成和發(fā)展開了先河。

上影還興建了中國第一家大型影視拍攝基地——車墩影視樂園，努力拓展經(jīng)營業(yè)務(wù)，通過場地、器材等租賃和服務(wù)增加經(jīng)濟(jì)收入。在電影進(jìn)入數(shù)字化的發(fā)展階段，上影在全行業(yè)中率先走出一步，成立了數(shù)字技術(shù)制作中心，拍攝了中國第一部大量采用三維數(shù)字動畫制作技術(shù)制作的影片《緊急迫降》和第一部純數(shù)字技術(shù)制作的影片《哈羅，同學(xué)》。更值得書寫并成為電影史上重要一頁的是，上影在影視合流形成電影集團(tuán)后，集中優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，組建上影股份并成功上市，奪得國營電影第一股的地位，建立了面向全社會的融資平臺……

這一系列的改革舉措、機(jī)制轉(zhuǎn)換和產(chǎn)業(yè)拓展，為上影增添了活力和實力，使這艘負(fù)荷沉重的大船在百舸爭流的市場博弈中能調(diào)轉(zhuǎn)船頭，迎風(fēng)搏浪，逐步擺脫困境。伴隨著這一轉(zhuǎn)換過程，上影人的觀念也漸漸改變，創(chuàng)作人員的承受力不斷加強(qiáng)，曾經(jīng)被一些強(qiáng)度過大、速度太急、不切實際的舉措沖擊和傷害所積郁的怨氣，也在痛定思痛、審時度勢的過程中得到緩解。憑借對上影的深厚情感，他們依然為振新上影作出了努力，積極投入優(yōu)秀影片的創(chuàng)作生產(chǎn)。30年來，上影相繼推出《開天辟地》《情灑浦江》《第一誘惑》《三毛流浪記》《緊急迫降》《生死抉擇》《西藏天空》《攀登者》《1921》《大城大樓》等一批思想性藝術(shù)性觀賞性統(tǒng)一的影片，依然位居中國電影的第一方陣，續(xù)寫著上影的傳統(tǒng)和歷史。

上影堅持主旋律影片創(chuàng)作的同時，也義無反顧地堅持多樣化，向市場要效益，充分挖掘自身的優(yōu)勢和潛力，積極開辟與港澳臺影視機(jī)構(gòu)合作拍攝的多條渠道，相繼推出一批適合觀眾口味、符合市場需求、有較高票房的影片。在合作過程中，上影堅持以我為主、把握導(dǎo)向、優(yōu)勢互補(bǔ)、互惠有利的原則，互相尊重，坦誠攜手。毋庸置疑，港臺的電影機(jī)構(gòu)和從業(yè)人員在影片商業(yè)屬性的開掘和把握上積累了比較豐富的經(jīng)驗，對題材選擇和藝術(shù)處理都有獨到之處，而且養(yǎng)就了較高的職業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)水平。和他們合作，既有市場的保證，也能在生產(chǎn)流程和宣發(fā)手段上得到啟迪和收獲。上影先后和港臺地區(qū)永盛、英皇、嘉禾、環(huán)亞、美亞、東方等多家知名電影公司聯(lián)手，與吳思遠(yuǎn)、吳宇森、成龍、王晶、周星馳、徐克、關(guān)錦鵬、林嶺東、李仁港等多位著名導(dǎo)演合作，拍攝了《火燒紅蓮寺》《九品芝麻官》《六指擒魔》《天龍八部》《青蛇》《老板的故事》《第一次親密接觸》《畫魂》《活著》《醉拳》《天下無雙》《烈火戰(zhàn)車》《地下鐵》等，這些影片在國內(nèi)市場都取得了不俗的票房，為上影帶來可觀的效益，同時也鍛煉了上影的隊伍。上影還和美國、法國、德國、日本、韓國等多個國家合作，拍攝了《花轎淚》《伯爵夫人》《飛天舞》《沖出戰(zhàn)俘營》等多部影片。

叁

拓展與海外合作拍片業(yè)務(wù)，是上影這樣的大廠老廠自救式的生存之道。上影，作為一個有著近百年歷史的電影制作基地，積聚了大量豐富的電影專用資產(chǎn)，除了各種類型的攝制器材和設(shè)備，各個時期的道具和各種類型的服裝，都有二三十萬件，各種型號的槍支武器彈藥，基本應(yīng)有盡有。當(dāng)年拍攝戰(zhàn)爭片，許多曾經(jīng)在鏡頭里出現(xiàn)的坦克、裝甲車、高炮等重型武器，也成了上影的資產(chǎn)，長期堆放在南京湯山，由駐軍代為保管。這些物品雖然老舊，但十分稀罕，有的成了古董，是價值難以估量的沉沒資產(chǎn)。盤活這些資產(chǎn)，既能發(fā)揮它們的作用和價值，更主要的是能讓它變現(xiàn)，沖低影片成本，減少現(xiàn)金投入，降低同質(zhì)風(fēng)險。

2000年初我們曾經(jīng)安排五位青年導(dǎo)演相繼拍攝了十部電視電影，每部影片的預(yù)算成本上限為40萬元，實際投入24萬元，16萬元是由器材、服裝、道具、車輛等自有資產(chǎn)變現(xiàn)而來。這樣做，不僅為一批本廠的青年創(chuàng)作者創(chuàng)造了實踐機(jī)會，也豐富了影片的庫存數(shù)量，為電視屏幕有償提供了節(jié)目。鄭大圣導(dǎo)演的《阿桃》還榮獲中央電視臺電影頻道首屆電影電視“百合獎”最佳影片獎，周波導(dǎo)演的《哈羅，同學(xué)》從數(shù)字轉(zhuǎn)成膠片后，成為我國第一部進(jìn)入影院的數(shù)字電影。

當(dāng)然，以資產(chǎn)融入投資最好的途徑是與外界合作，最理想的合作伙伴是帶著資金、明星，擁有海外市場的港臺影視機(jī)構(gòu)。港臺地區(qū)的電影人與上海似乎都有各式各樣的淵源，有的根脈就在上海，上海電影的歷史、實力和聲譽(yù)對他們有很大的吸引力，和上影合作是他們的愿望。盡管合作有基礎(chǔ)，但是每一個項目，雙方或多方在商定成本和各自所占比例后，上影除了投入部分資金外，通常還以器材、場地、服裝、道具、洗印等作價投入。不過如何計價？如何核算？合作方能否接受？這就不是一個簡單的公式或約定就可以敲定的，需要真誠的合作意愿和靈活的談判技巧。上影能夠本著有理有利有節(jié)，既通盤考慮影片的成本，權(quán)衡投入和產(chǎn)出的平衡，關(guān)注對方的心理承受，也得堅守核算的底線，確保有錢可賺。為此，上影專門設(shè)置了對外合作拍片公司，選拔和培養(yǎng)了一批會外語懂業(yè)務(wù)的骨干，將這塊業(yè)務(wù)搞得風(fēng)生水起。一度，上影每年都能投資拍攝幾部合拍片，這些影片形成的利潤支撐上影邁過轉(zhuǎn)型最困難的時期。

肆

《大灌籃》是2007年攝制的，由上影和臺灣長宏影視股份有限公司、香港英皇集團(tuán)合作拍攝。初次接觸這個題材，我們就對它潛藏的市場潛力產(chǎn)生濃厚興趣，除了它融愛情、動作與搞笑為一體的風(fēng)格外，更重要的是男主演是炙手可熱的當(dāng)紅明星周杰倫，女主演為嶄露頭角的香港新星蔡卓妍，整個演員陣容還薈萃了觀眾喜歡的曾志偉、閆妮、黃渤、陳柏霖等知名演員，導(dǎo)演是臺灣資深導(dǎo)演朱延平。臺灣方面參與攝制的人員都具有較豐富的經(jīng)驗。由這樣的組合負(fù)責(zé)攝制，總投資五千五百萬左右的《大灌籃》，在整個華語電影市場的回收基本無風(fēng)險。

合同很快談定，明確了各自的投資比例和承擔(dān)的責(zé)任。然而在落實具體項目時，矛盾倏然產(chǎn)生。上影提出在攝制器材、服裝道具、場地置景、車輛洗印等方面，必須優(yōu)先由上影提供，對方不能接受。于是爭論和沖突拉開序幕。我們心里明白，這種反彈是正常的，合作的幕后推手就是利益，不可能一蹴而就。

長宏的老板和導(dǎo)演、制片都是眷村長大的軍人子弟，性格豪爽講義氣，對大陸也很有感情，但是性子急脾氣大，平時在自己的小圈子里說一不二，容不得不同意見，不肯居于下風(fēng)。因此我們的主張和要求，經(jīng)常被他們否定。面對這樣的對手，我們既不能退守，放棄底線，也不能硬抗，搞得魚死網(wǎng)破，必須在策略和手段上因人而異，軟硬兼施，恩惠并重，仔細(xì)說理，認(rèn)真剖析，讓他們明白這么做合情合規(guī)，公平公開，在同等條件下優(yōu)先考慮上影，絲毫沒有損害他們的利益。我們所強(qiáng)調(diào)的幾個原則，核心是拍好這部影片，并爭取它的效益的最大化。

首先，在劇本的把握上，堅持主導(dǎo)：這部影片的劇本由合作方提供，作者生活在港臺地區(qū)，盡管主題、立意符合國家關(guān)于合作拍片的要求，風(fēng)格樣式也不存在庸俗媚俗的傾向，但是故事發(fā)生地、人物身份及互相的關(guān)系、服飾語言等方面，因為兩岸文化背景和意識形態(tài)生活習(xí)慣不盡相同，存在一些有悖于大陸生活和觀眾趣味的地方。我們通過藝委會的審讀，提出具體意見，并說服合作方做了調(diào)整和修改。在影片的攝制過程中，我們及時組織專家審查樣片，提出修改意見，主導(dǎo)整部影片的價值走向和藝術(shù)品位，確保審查不留遺憾，市場也不會出現(xiàn)負(fù)面效應(yīng)。

其次，對成本的核算，堅持主抓。這部影片的攝制以長宏影業(yè)組成的團(tuán)隊為主，但我們沒有放手不管，依然遵循管理制度和監(jiān)督機(jī)制，對預(yù)算的設(shè)定、執(zhí)行、監(jiān)管從嚴(yán)從細(xì)，用制度和程序泥門塞洞，防微杜漸。我們委派專業(yè)行政管理和財會人員跟組參與監(jiān)管，要求攝制方在預(yù)算的框架里，在同等條件和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)下，優(yōu)先使用上影提供的物品和服務(wù)。通過雙方報價以及相關(guān)服務(wù)質(zhì)量的比較，上影能以同等或略低的價格讓他們接受。最終，這影片的基本攝制器材、運(yùn)輸車輛、服裝道具、場地置景及后期制作、拷貝洗印，全由上影承攬，總收入超千萬，這就意味著上影對這部影片的現(xiàn)金投入減少了近千萬。

這部由周杰倫主演的影片，具有很強(qiáng)的廣告效應(yīng)，一些周杰倫代言的產(chǎn)品自然不會放過這樣的機(jī)會，這些全由長宏代理。我們也不愿意輕易放棄這塊收入，于是雙方約定，在不影響影片質(zhì)量和演員形象的前提下，雙方都可在影片中植入廣告，廣告收入在扣除各自所得代理費30 %后，全部用于沖低成本。上影旋即組織相關(guān)人員，根據(jù)劇本，在道具服裝場景招貼諸多方面尋找植入廣告，形成詳盡的招商企劃書，通過多條可行渠道，撒網(wǎng)尋覓廣告客戶，先后引入一批大至汽車小到礦泉水的產(chǎn)品廣告，取得最大一筆近四百萬、廣告總收入達(dá)八百萬現(xiàn)金的業(yè)績。我們不僅獲得一筆可觀的代理費，而且與合作方共同創(chuàng)收近兩千萬，沖抵成本后，不僅風(fēng)險清零，盈利的空間也大大增大。實際上，影片還未開拍，上影沉沒資產(chǎn)的變現(xiàn)和廣告收入就能將大部分投入回收。

第三，影片的宣發(fā)我們主控。這部影片的演員陣容和風(fēng)格樣式，具有很強(qiáng)的市場吸引力和占有力，如何撬動市場，營造觀眾的觀片欲望，取得最佳檔期，十分關(guān)鍵。因此，能否形成宣傳攻勢？能否爭得最佳放映效果？取決于營銷策略、手段和節(jié)奏。鑒于上影對國內(nèi)市場的熟悉程度和駕馭能力，在對合作方作出未來票房總量底線的承諾后，我們自然責(zé)無旁貸地?fù)?dān)當(dāng)起這一重任。我們用走出去請進(jìn)來的合作態(tài)度，主動邀請全國主要的十大院線與我們共同研究市場、承擔(dān)這項任務(wù)，用利益共享、風(fēng)險我擔(dān)的方式調(diào)動他們的積極性，形成具體周密的營銷計劃，分步驟有節(jié)奏地實施，不僅做好常規(guī)宣傳，更重要的是通過一些與觀眾互動的活動，彰顯這部影片的差異性和獨特性。

譬如開機(jī)儀式，我們先聲奪人，在八萬人體育場，組織周杰倫等電影明星和上海男籃的主力一起表演球技，形式活潑，動感十足，引起媒體的高度關(guān)注。投入市場前，我們在上海大舞臺舉行大型演唱會，由周杰倫領(lǐng)銜，邀請著名歌手和影星助陣，吸引了近萬名觀眾，擴(kuò)大了影片的影響。在影片票房突破億元后，我們又不失時機(jī)地在影城舉辦大型慶功會，邀請全國院線老總參加，為影片后續(xù)發(fā)行注入活力。最終這部影片的票房定格在1.25億元，驕傲地跨入“億元票房俱樂部”，為上影爭得了臉面，創(chuàng)造了財富。

《大灌籃》的成功也給了我們提醒和警示，讓我們清晰地意識到，在電影市場放開，觀眾選擇性、差異性日益增強(qiáng)，競爭越來越激烈的今天，電影的投資越來越大，風(fēng)險也越來越高，任何電影制片企業(yè)想靠一己之力，單打獨斗贏得市場，似乎已經(jīng)不太可能。因此合作是必然的趨勢，風(fēng)險分擔(dān)、利益共享將成為電影生產(chǎn)的一種新模式。作為大型電影制片機(jī)構(gòu)，電影人才、資源相對集中，堅持在合作中發(fā)揮主導(dǎo)作用，盤活資產(chǎn)，鍛煉隊伍，熟悉市場，是堅持可續(xù)性發(fā)展的主要途徑?！洞蠊嗷@》就是一個很好的佐證。

當(dāng)然，合作絕不是拉郎配。無數(shù)成功的例子告訴我們，要掌握合作的主動性，抓好原創(chuàng)是關(guān)鍵。一個富有市場前瞻的好題材，一定在資本市場有吸引力，投資者會聞風(fēng)而動；在人才市場有號召力，創(chuàng)作者會踴躍參加；在電影市場有競爭力，電影院線、影院都會信心百倍。因此加大劇本投入，創(chuàng)作優(yōu)秀劇本，永遠(yuǎn)是我們所有工作的重中之重。