王勇 陳晏

中國電建集團昆明勘測設計研究院有限公司 云南 昆明 650051

引言

和傳統(tǒng)的承包模式相比，工程項目EPC總承包模式的主導權力更大，可以科學管理和組織工程項目的設計、采購以及施工全過程，從根本上避免傳統(tǒng)的承包模式中出現(xiàn)設計單位和施工單位信息溝通不及時而引發(fā)一系列的項目施工問題，進一步提高工程項目的整體質(zhì)量，保證在合同約定工期內(nèi)竣工交付。

1 EPC總承包模式下項目分包招標管理過程中存在的問題

1.1 對總承包項目管理的認知較為淺薄

現(xiàn)階段，我國大部分的工程項目承包單位對于EPC總承包模式的具體內(nèi)容的認知程度比較淺薄，最大的原因是運用EPC總承包模式之后，工程項目承包單位需要單位內(nèi)部自行組織人員設計圖紙計算工程量、采購施工材料設備以及進行施工管理協(xié)調(diào)。如此一來，就會出現(xiàn)工程項目承包單位直接管理下屬多個部門，導致整體的管理協(xié)調(diào)工作壓力變大，誤解EPC總承包模式的內(nèi)容。除此之外，部分工程項目經(jīng)營人員會覺得運用EPC總承包模式需要加大管理成本的投入，從而增加工程造價成本，潛意識中覺得工程項目承包單位只是調(diào)度和組織下屬部門日常工作的管理型中介服務單位，沒有深刻意識到EPC總承包模式在工程施工中可以實現(xiàn)設計與施工緊密結合的重要價值。部分項目總承包方甚至沒有在專業(yè)人員的指導下合理進行標段劃分，并針對各標段分別招標，從一定程度上講嚴重阻礙了EPC總承包模式在國內(nèi)可持續(xù)發(fā)展。

1.2 管理體制不完善

目前，雖然我國政府在工程設計、項目施工以及材料采購等方面內(nèi)容中制定了非?？茖W的法律法規(guī)和行政管理體制，但是由于EPC總承包模式在我國起步時間比較晚，還處于初步發(fā)展階段，在EPC總承包模式下項目分包招標管理的法律法規(guī)和管理體制還不算成熟。工程項目承包單位很難高效組織下屬部門構建相應的工作體系，在科學劃分工作崗位內(nèi)容、編制工程施工文件以及施工指導方案時都缺乏可行性文件作為參考依據(jù)。實際施工過程中經(jīng)常出現(xiàn)由于承包單位自身組織結構不夠完善的問題，而導致這部分工程項目在實際施工過程中依舊沿用傳統(tǒng)的管理模式，大大降低管理效果和質(zhì)量[1]。

1.3 工程項目招標采購質(zhì)量管理不到位

EPC總承包模式下，工程項目總承包單位的投入成本有限，這樣的話就會使得一些總承包單位為了提高項目的利潤，節(jié)約成本，在采購施工材料的時候沒有嚴格按照相關規(guī)定進行，以低價中標或者是評分規(guī)則中提高報價分得分，從而忽視采購標的物質(zhì)量問題。雖然施工過程中有監(jiān)理單位監(jiān)督，監(jiān)理單位是在接受建設單位的委托之后對總承包單位進行項目施工監(jiān)管工作，此時的監(jiān)理人員如果缺少必要的責任感和使命感，在實際監(jiān)理過程中沒能嚴格按照施工要求完成監(jiān)管工作，也會導致工程項目的質(zhì)量得不到保障。

1.4 國有企業(yè)采購流程較長時間長

在國有企業(yè)的EPC總承包項目分包招標中，需要進行較為規(guī)范化的管理，一般需經(jīng)過分標策劃、招標計劃、采購申請等各個環(huán)節(jié)的申報審批后才能進行招標工作，如果一旦項目情況發(fā)生變更，還需重新調(diào)整各項審批文件重新申報，然而項目工期要求一般較為緊張，容易產(chǎn)生招標流程過長和工期緊張之間的沖突矛盾；并且審批過程中涉及部門較多，若任何一個部門出現(xiàn)耽擱延誤，都將導致項目招標時間延誤，影響分包項目開工時間和整個EPC項目的進度。

2 EPC總承包模式下項目分包招標管理措施探究

2.1 做好工程項目分包招標策劃

眾所周知，大規(guī)模的工程項目的施工周期比較長，而且涉及的施工內(nèi)容比較復雜，如果此時總包單位將施工分包整體化招標的話，會大大降低招標的競爭性。當然，將總承包的工程項目根據(jù)實際情況劃分成若干個細小的小型項目進行分層、分段招標的話，也會很大程度降低對高實力投標人的吸引力。所以，在將項目分段分包招標的時候，必須綜合考慮以下幾點內(nèi)容，便于實現(xiàn)系統(tǒng)化管理和規(guī)劃。

首先是測算確定分包成本。在進行分包之前，總包單位應先對擬分包內(nèi)容進行成本測算，掌握擬分包部分預計的合同金額，并在招標文件中明確招標控制價。分包成本的測算可以采用企業(yè)定額和主要人工、材料、設備市場價格以及國家相關規(guī)定的計算規(guī)則測算，并將測算結果與過去類似項目的經(jīng)驗數(shù)據(jù)進行對比，檢驗其合理性。只有對分包成本有了較為準確的掌握，才能在評標過程中評判投標單位的報價是否合理，是否存在低于成本價投標或不平衡報價等，避免經(jīng)濟損失。

其次是分包策劃中應考慮分標方案有利于項目實際施工管理。不管是采用什么分標方案，都需結合現(xiàn)場實際，有利于項目實際施工管理；只有采取科學手段合理進行分標，才能保證后續(xù)施工中各標段各分包單位之間減少交叉干擾，提高施工效率，促使工程項目順利完成；同時合理分標方案有利于各標段間的合作協(xié)調(diào)，減少總包單位的管理協(xié)調(diào)工作量，讓總包單位管理工作更為輕松高效。所以，在分包策劃中應結合項目特點研究各個分包合同的主要內(nèi)容和金額，合理分包。

最后是科學選擇分包招標方式。常見的分包方式包括專業(yè)工程分包、勞務作業(yè)分包、機械租賃、主要材料設備采購、服務類采購等，一般招標采購方式有公開招標、邀請招標、詢價、競爭性談判方式等；招標方式的選擇必須符合國家和企業(yè)規(guī)定，不可將公開招標項目人為拆解而采用其他招標方式[2]。

2.2 做好項目分包招標階段管理工作

投標人的各項資質(zhì)必須符合我國的相關法律法規(guī)，所以在實際招標過程中要采取科學手段嚴格審核投標文件，避免由于審核失誤造成不可估量的經(jīng)濟損失。

首先是確定分包合同的資質(zhì)要求。中華人民共和國住房和城鄉(xiāng)建設部于2020年11月30日發(fā)布了《建設工程企業(yè)資質(zhì)管理制度改革方案》，明確了施工勞務作業(yè)資質(zhì)調(diào)整為專業(yè)作業(yè)資質(zhì)，由審批制改為備案制，施工勞務序列不分類別和等級，統(tǒng)一用專業(yè)作業(yè)資質(zhì)；明確了專業(yè)承包資質(zhì)一共18項（如圖1所示）。雖然專業(yè)承包資質(zhì)較多，但是根據(jù)國家相關法律文件，總承包單位只能將所承包的建設工程的一部分非主體工程分包給具有相應資質(zhì)的承包單位，一律不得轉(zhuǎn)包、違法分包，主體工程（鋼結構除外）不得專業(yè)工程分包，嚴禁肢解分包及掛靠行為。在分包招標文件中必須明確資質(zhì)類別和等級要求，避免將分包項目分包給不具備資質(zhì)或者資質(zhì)等級不滿足要求的施工單位。

圖1 專業(yè)工程承包資質(zhì)

其次是完善分包合同的文本以及條款。在招標文件當中的合同文本，招標人要根據(jù)實際情況選擇一個相對比較成熟且規(guī)范的示例文本，接著根據(jù)項目的實際需求修改部分條款內(nèi)容。作為招標文件中不可或缺的條約，合同條款是投標者中標之后，雙方正式簽訂分包合同的基礎，也是實際施工過程中雙方需要履行的職責所在。所以，在編寫招標文件過程中，相關人員需要不斷完善合同條款，尤其是施工工期、施工質(zhì)量以及投入成本等都需要做好詳細的說明和規(guī)定，避免在后期竣工交付驗收以及價款結算時產(chǎn)生爭議。

最后是確定工程結算的方式和基本原則。關于工程項目的付款方式以及結算原則等內(nèi)容都需要在招標文件中進行書面約定，避免在實際付款過程中引發(fā)不必要的爭議。其一是結合施工工程量清單結算的項目需要清楚地了解工程量中沒有涉及的項目及其結算方法；其二是明確按照統(tǒng)一標準進行價格計算、調(diào)整合同以及采用的定額和取費系數(shù)；其三是在合同履行期間，施工單位可以是材料、人工和機械等費用漲價的風險承擔方，明確雙方責任范圍；其四是明確當施工工程量發(fā)生改變之后，是否可以調(diào)整價格，避免出現(xiàn)清單設置不合理、工程量變化較大等產(chǎn)生經(jīng)濟糾紛問題。

EPC總承包模式的分包招標一般采用工程量清單報價模式，施工工程量清單必須內(nèi)容明確、清晰；結算時根據(jù)已完成工程量計算當期應結算給分包商的工程進度款，扣減合同約定的相應扣留項目費用，如工程質(zhì)量保證金、合同履約保證金、甲供材料款等，得到實際結算金額；結算中需嚴格控制過程工程量計量和結算金額[3]。

2.3 做好EPC總承包模式下項目分包評標工作

首先是評標工作的資質(zhì)預審。目前，越來越多投標人重視和運用資質(zhì)預審機制。何為預審，指的是在項目投標之前，針對投標人的單位資質(zhì)、信譽、資金雄厚程度以及技術水平等方面內(nèi)容進行全面審查，及時排除不符合要求的投標人，如此一來可以有效降低招標階段的成本支出，還能有效提高招標工作效率。所以，在資質(zhì)預審過程中，相關人員要嚴格把關，始終秉承著公開透明的工作態(tài)度做好審核工作。

其次是加強管理評標工作。實際招標過程中，評標工作非常重要。在此過程中，招標者需要保持公正、嚴謹?shù)墓ぷ鲬B(tài)度，杜絕出現(xiàn)徇私舞弊以及通過非法手段進行干預的行為，借此影響評標結果。例如在編制評標標準過程中，相關人員需要根據(jù)當下的市場行情、材料價格以及人工費用等因素展開全面分析，并且保證所有信息不得泄露，以此提高招標工作的真實性和公平性。

招標評標一個很重要的環(huán)節(jié)就是評標打分，在招標文件中明確采用的評分方法，招標前對評分方法進行審核，商務部分、報價部分、技術部分分值設置是否合理，分析招標采購是傾向于價格優(yōu)先還是技術優(yōu)先，對于技術簡單的項目，可以傾向于價格優(yōu)先，將報價分提高，降低技術部分分值；對于傾向于技術和質(zhì)量標準高的項目，可以將技術部分分值提高而降低報價分值；在評標打分過程中嚴格按照評分辦法逐項打分；評分辦法的選擇可以很大程度地讓招標人招到滿意的分包單位，如今工程分包單位魚龍混雜，做好評標工作可以避免招到低價中標而履約不力單位，或是項目簡單而花高價的情況，保障招標質(zhì)量和盡可能節(jié)省投資。

2.4 企業(yè)優(yōu)化審批流程縮短招標時間

有些國有企業(yè)為達到規(guī)范化、標準化管理，招標采購需經(jīng)過分標策劃、招標計劃、采購申請等各個環(huán)節(jié)的審批，審批時間較長，某些項目因為工期非常緊張，實際招標中存在部分項目因招標時間過長而出現(xiàn)工期延誤，被業(yè)主方罰款或后期不得不增加投入采取趕工措施等，造成項目經(jīng)營成本增加；并且項目招標內(nèi)容發(fā)生變化時，還需重新調(diào)整招標計劃重新審批，流程不夠精簡，對于審批流程存在重復環(huán)節(jié)，建議相關企業(yè)可以考慮優(yōu)化審批流程，縮短審批時間，從而提高招標效率，提高項目和企業(yè)經(jīng)濟效益[4]。

3 結束語

總而言之，在招標過程中合理化管理，EPC總承包模式下項目分包招標管理工作得以順利開展，不但有助于后期的施工管理工作變得簡單且高效，還能促進招標工作穩(wěn)步發(fā)展，以此推動項目過程施工得以順利開展，提高EPC總承包項目的各項指標，創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益。所以，總承包單位需要不斷優(yōu)化改進EPC總承包模式下的項目分包招標管理，促使其作用得以充分發(fā)揮出來。