趙洪波

（深圳市鹽田港集團(tuán)有限公司，廣東 深圳 518000）

1 引言

當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)體制改革深入，國企若要在競爭激烈的市場浪潮中站穩(wěn)腳跟，就需要加強自身內(nèi)部控制力度，明確全面預(yù)算管理在國企內(nèi)部控制管理中的重要作用。全面預(yù)算管理能以國企發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，實現(xiàn)對國企內(nèi)部各項資源的優(yōu)化配置。通過實施全面預(yù)算管理，有利于轉(zhuǎn)變國企傳統(tǒng)管理模式，使國企從粗放型管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)榫?xì)化管理模式；明確實施全面預(yù)算管理有利于實現(xiàn)國企戰(zhàn)略目標(biāo)，提高國企經(jīng)濟(jì)效益，增強國企綜合競爭力，實現(xiàn)國企保值增值。

2 全面預(yù)算管理的概念

預(yù)算是種系統(tǒng)方法，有監(jiān)控目標(biāo)實施進(jìn)度、控制開支、預(yù)測利潤等作用。全面預(yù)算管理（Total Budget Management）是新時期下應(yīng)用廣泛的管理模式，自20 世紀(jì)20 年代誕生于美國后，很快便發(fā)展成為一套綜合性的貫穿企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的管理工具，為企業(yè)的高速發(fā)展提供了科學(xué)化的方法。對國企而言的全面預(yù)算管理，則指代要統(tǒng)籌規(guī)劃國企內(nèi)部資源，并全面監(jiān)控資源使用去向，深入國企各生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)中，及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)中所出現(xiàn)的資源使用效率低、配置不合理等問題，并采取有效的解決措施，進(jìn)而實現(xiàn)國企既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。最初的全面預(yù)算管理僅僅具有計劃、協(xié)調(diào)、發(fā)展3 種功能，但隨著市場經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步發(fā)展，為推動企業(yè)朝著現(xiàn)代化進(jìn)程發(fā)展，全面預(yù)算管理在具有以上3 種功能的同時，還兼?zhèn)淇刂?、激勵、考核、評價等多種功能，在推動國企可持續(xù)發(fā)展中起到至關(guān)重要的作用。

3 國企實施全面預(yù)算管理的重要性

首先，可確保國企順利實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。依托于全面性的預(yù)算管理，可進(jìn)一步將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃細(xì)分，利用科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)分解國企生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，加強預(yù)算的控制與監(jiān)管力度，使國企開展各項工作時均能遵守細(xì)化分解后的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，進(jìn)而實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，提升整體經(jīng)濟(jì)及社會效益。其次，可提升國企運作效率。全面預(yù)算管理要求國企開展預(yù)算編制與執(zhí)行時，應(yīng)統(tǒng)籌各部門、各單位各類資源，在國企財務(wù)與業(yè)務(wù)部門間建立有效的溝通機(jī)制，增進(jìn)各部門之間的溝通，明確各部門職責(zé)，進(jìn)而確保整體目標(biāo)與細(xì)化目標(biāo)相一致，大幅度提高國企運作效率。最后，實施全面預(yù)算管理能夠幫助國企實現(xiàn)更為理想的風(fēng)險防范效果。全面預(yù)算管理應(yīng)貫穿國企生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)之中，為確保國企各環(huán)節(jié)能夠順利運行，全面預(yù)算管理需加強對各環(huán)節(jié)的管控力度，采取相應(yīng)的預(yù)防措施，降低各類風(fēng)險事件發(fā)生概率，第一時間發(fā)現(xiàn)并解決風(fēng)險事件，進(jìn)而發(fā)揮出防范各類風(fēng)險的作用。

4 國企全面預(yù)算管理存在的問題

4.1 全面預(yù)算管理受重視程度低

就目前情況來看，部分國企管理層未能更充分地深入了解全面預(yù)算管理，也不明確該管理模式對國企長遠(yuǎn)發(fā)展所具備的深遠(yuǎn)意義。部分國企單位的管理層，會將全面預(yù)算管理等同于財務(wù)預(yù)算經(jīng)費控制管理，盲目地認(rèn)為全面預(yù)算管理實際上是對財務(wù)預(yù)算、財務(wù)支出等財務(wù)工作的管理，其作用僅為對國企內(nèi)部財務(wù)成本控制，并將全面預(yù)算管理工作全部交給財務(wù)部門完成。這就導(dǎo)致全面預(yù)算管理無法發(fā)揮其應(yīng)有價值，致使國企內(nèi)部控制無法達(dá)到預(yù)期效果，國企無法順利達(dá)到既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。同時，由于部分領(lǐng)導(dǎo)層對全面預(yù)算管理工作還存在認(rèn)識上的誤區(qū)，也會影響到國企內(nèi)部員工的認(rèn)知，導(dǎo)致員工們未能注重全面預(yù)算管理，不了解其實施價值，便不會更積極主動地參與到該管理模式中，不利于全面預(yù)算管理的開展。

4.2 全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)不健全

大部分國企雖已實施全面預(yù)算管理，但并未建立完善的全面管理機(jī)構(gòu)?，F(xiàn)階段，國企管理機(jī)構(gòu)通常由股東會、董事會構(gòu)成，在開展全面預(yù)算管理工作時，國企并沒有在董事會下設(shè)專職的全面預(yù)算管理委員會，并沒有建立預(yù)算管理委員會、績效考核監(jiān)管委員會等機(jī)構(gòu)。導(dǎo)致國企全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)不健全的根本原因是國企傳統(tǒng)的決策制度，通常情況下，國企的管理者是董事長兼黨支部書記，決策機(jī)構(gòu)是董事會兼黨支部委員，即董事會既是管理層也是決策層。國企管理層并沒有認(rèn)識到全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的重要性，認(rèn)為一旦開設(shè)多種機(jī)構(gòu)會嚴(yán)重影響決策效率。目前，大部分國企全面預(yù)算仍由財務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算、編制，由領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行最終決策，采取增量預(yù)算開展預(yù)算編制工作。但增量預(yù)算存在一定弊端，無法保障預(yù)算編制過程及結(jié)果能符合實際及相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，科學(xué)性及規(guī)范性不高，因此并不利于國企預(yù)算管理水平的提升。

此外，國企全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)不健全的又一重要原因是國企缺乏較為完善的全面預(yù)算管理制度。大部分國企內(nèi)缺乏更完善的全面預(yù)算管理制度，抑或是構(gòu)建的管理體系中還存在待優(yōu)化的地方，這均會影響全面預(yù)算管理的實施。

4.3 預(yù)算目標(biāo)、編制方法不科學(xué)

當(dāng)前有部分的國有企業(yè)在制定預(yù)算目標(biāo)時，僅依據(jù)上一年度企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況，利用增量預(yù)算手段制定預(yù)算目標(biāo)。首先，國企在制定預(yù)算目標(biāo)時，并沒有充分考慮到競爭激烈、不斷變化的市場環(huán)境給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效益所帶來的影響，致使企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)與實際不匹配現(xiàn)象。其次，國企在制定預(yù)算目標(biāo)時，并沒有結(jié)合企業(yè)自身實際生產(chǎn)經(jīng)營狀況，對萎縮業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)預(yù)測并不準(zhǔn)確，致使預(yù)算目標(biāo)無法契合實際生產(chǎn)經(jīng)營狀況。最后，國企為強制完成預(yù)算目標(biāo)，甚至?xí)龀龀鍪哿夹再Y產(chǎn)等不良行為，極不利于國企自身發(fā)展。

此外，國企全面預(yù)算管理工作中存在預(yù)算編制不科學(xué)等問題，具體表現(xiàn)在兩方面：一方面，現(xiàn)階段國企預(yù)算編制的主要依據(jù)是財務(wù)預(yù)算，根據(jù)財務(wù)預(yù)算定義可知，財務(wù)預(yù)算是對國企過去生產(chǎn)經(jīng)營狀況的準(zhǔn)確反映，其預(yù)算依據(jù)主要是財務(wù)數(shù)據(jù)報表。通常情況下，財務(wù)數(shù)據(jù)報表無法預(yù)測國企經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，無法幫助國企實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，因此，并不能將財務(wù)預(yù)算作為國企全面預(yù)算工作的主要依據(jù)，全面預(yù)算與財務(wù)預(yù)算二者無法等同。另一方面，目前國企常用的預(yù)算編制方法為增量預(yù)算，增量預(yù)算是指在國企以往的生產(chǎn)經(jīng)營成本費用基礎(chǔ)上，對預(yù)期內(nèi)容進(jìn)行較小調(diào)整。實踐表明，增量預(yù)算具有編制工作量少、預(yù)算基本穩(wěn)定等優(yōu)點，同時也具有無法根據(jù)實際生產(chǎn)經(jīng)營狀況進(jìn)行及時調(diào)整等缺點，極易引起預(yù)算不準(zhǔn)確等問題，不利于調(diào)動國企各部門、各單位完成預(yù)算目標(biāo)的積極性。

4.4 預(yù)算執(zhí)行與控制不規(guī)范

部分國企采取分解執(zhí)行方式實施預(yù)算執(zhí)行，分解執(zhí)行依據(jù)是以過去生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)為主要標(biāo)準(zhǔn)制定的預(yù)算總目標(biāo)，在實際預(yù)算執(zhí)行過程中，由于預(yù)算目標(biāo)不科學(xué)等問題，預(yù)算執(zhí)行往往存在偏差。該預(yù)算執(zhí)行方式無法滿足全面預(yù)算管理要求，在執(zhí)行出現(xiàn)偏差時無法第一時間采取有效措施解決問題，無法順利實現(xiàn)預(yù)算總目標(biāo)。同時，國企各部門、各單位在預(yù)算執(zhí)行控制過程中存在不規(guī)范現(xiàn)象，各部門、各單位工作人員也未將全面預(yù)算管理滲透到實際工作各環(huán)節(jié)中。當(dāng)人員缺乏對預(yù)算目標(biāo)制定價值的正確認(rèn)知，在預(yù)算執(zhí)行時往往無法按照既定的預(yù)算目標(biāo)開展工作，致使全面預(yù)算執(zhí)行效果不明顯，全面預(yù)算管理水平低下。

4.5 預(yù)算考核機(jī)制不健全

大部分國企預(yù)算考核僅考核一次，考核時間一般在年終，且考評工作缺乏規(guī)范性、全面性。例如，在考評時重視預(yù)算目標(biāo)的實際完成情況，但會忽視編制、執(zhí)行的詳細(xì)過程。在預(yù)算考核過程中，并沒有深入預(yù)算編制與執(zhí)行過程中，將并沒有達(dá)到預(yù)算目標(biāo)的新業(yè)務(wù)單位視為業(yè)績較差單位，全面否定新業(yè)務(wù)單位在預(yù)算編制與執(zhí)行過程中的努力，極易打消新業(yè)務(wù)單位員工的生產(chǎn)積極性，不利于國企開拓新業(yè)務(wù)市場，不利于國企可持續(xù)發(fā)展。

5 解決國企全面預(yù)算管理問題的相關(guān)建議

5.1 提高全面預(yù)算管理重視程度

全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代化的管理手段，有著效益性、綜合性、市場適應(yīng)性諸多特點，能實現(xiàn)國企單位朝著精細(xì)化管理的模式實現(xiàn)轉(zhuǎn)型[1]。若想提高國企全面預(yù)算管理水平，提高全面預(yù)算管理重視程度，應(yīng)從領(lǐng)導(dǎo)層與國企各部門、各單位員工兩方面入手：一方面，應(yīng)提高領(lǐng)導(dǎo)層重視程度，指派專職人員與領(lǐng)導(dǎo)層溝通，以提高國企全面預(yù)算管理水平，實現(xiàn)更理想的生產(chǎn)經(jīng)營效益成果；另一方面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層正確理解全面預(yù)算管理涵義及價值后，應(yīng)定期開展企業(yè)內(nèi)培訓(xùn)工作，提高各單位、各部門員工全面預(yù)算管理意識，使全面預(yù)算管理意識深入人心，最大限度上發(fā)揮全面預(yù)算管理作用，實現(xiàn)全面預(yù)算管理價值。

5.2 健全全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)組織

一方面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層、決策層應(yīng)明確健全全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)組織的重要性，明確健全全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)組織有利于提高國企決策效率，提高決策的科學(xué)性與可行性[2]。應(yīng)在董事會下設(shè)全面預(yù)算管理委員會、全面預(yù)算管理監(jiān)督委員會、預(yù)算考核委員會等。另一方面，應(yīng)明確各委員會、各部門職責(zé)權(quán)限，避免出現(xiàn)各部門、各委員會身兼數(shù)職或工作內(nèi)容重復(fù)的現(xiàn)象。需要注意的是，健全全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)組織中，預(yù)算管理、執(zhí)行、考核委員會是必不可少的，三者應(yīng)分別負(fù)責(zé)編制、執(zhí)行與考核工作。此外，健全機(jī)構(gòu)的同時也要完善相關(guān)管理制度，發(fā)揮出制度的約束作用。國企單位要結(jié)合自身的發(fā)展實況、發(fā)展目標(biāo)等制定相應(yīng)的管理制度，并將有關(guān)內(nèi)容印制成紙質(zhì)版或是電子版文檔，將其下發(fā)給企業(yè)內(nèi)的各部門、各崗位，要求所有人員能深入理解預(yù)算管理制度的內(nèi)容，充分發(fā)揮全面管理制度作用，約束各部門、各單位人員行為，使各部門、各單位員工均能夠按照制度要求開展工作。國企管理層要了解，全面預(yù)算管理工作并非長期固定不變的，尤其是在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)市場環(huán)境下，影響因素諸多，必須要根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展經(jīng)營狀況及時調(diào)整制度條款，確保國企全面預(yù)算管理能緊扣時代的發(fā)展脈搏，實現(xiàn)與時俱進(jìn)。

5.3 科學(xué)制定預(yù)算目標(biāo)、編制方法

國企在制定預(yù)算目標(biāo)時，不僅要將上一年度生產(chǎn)經(jīng)營狀況作為預(yù)算目標(biāo)制定依據(jù)，還應(yīng)將企業(yè)實際生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)作為預(yù)算目標(biāo)制定依據(jù)，科學(xué)制定預(yù)算目標(biāo)[3]。首先，國企應(yīng)深入分析市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境，大力開展市場調(diào)研工作，依據(jù)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢制定相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)一步分解為預(yù)算目標(biāo)。其次，在制定預(yù)算目標(biāo)時，應(yīng)秉承著全員、全業(yè)務(wù)原則，深入一線業(yè)務(wù)人員內(nèi)部，廣泛收集一線業(yè)務(wù)人員相關(guān)建議，收集市場業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，綜合分析該數(shù)據(jù)并制定科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)。最后，應(yīng)摒棄萎縮程度較大的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，加大力度開發(fā)新業(yè)務(wù)，預(yù)測并分析新業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢，確定國企發(fā)展目標(biāo)，確保國企可持續(xù)發(fā)展。

為改變現(xiàn)階段國企預(yù)算編制單一現(xiàn)象，應(yīng)改進(jìn)國企預(yù)算編制方法。明確全面預(yù)算并不等同于財務(wù)預(yù)算，開展全面預(yù)算編制工作時，應(yīng)充分發(fā)揮財務(wù)預(yù)算基礎(chǔ)性作用，將國企生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略性目標(biāo)作為根本立足點和出發(fā)點，深入分析國企所處市場環(huán)境，結(jié)合企業(yè)實際生產(chǎn)經(jīng)營狀況開展全面預(yù)算編制工作。同時，應(yīng)采取多種預(yù)算編制方法相結(jié)合的預(yù)算編制形式，利用彈性預(yù)算使國企全面預(yù)算編制工作朝著更加合理、科學(xué)的方向發(fā)展，提高預(yù)算編制的準(zhǔn)確性，確保國企生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)順利實現(xiàn)。

5.4 監(jiān)督并規(guī)范預(yù)算執(zhí)行與控制

國企應(yīng)建立全面預(yù)算管理監(jiān)督小組，職責(zé)為監(jiān)督并規(guī)范預(yù)算執(zhí)行工作。預(yù)算執(zhí)行部門應(yīng)定期向全面預(yù)算管理監(jiān)督小組匯報預(yù)算執(zhí)行工作內(nèi)容成果，全面預(yù)算管理監(jiān)督小組應(yīng)實時監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行部門工作情況，若預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算目標(biāo)出現(xiàn)較小且可控的偏差時，應(yīng)及時采取相應(yīng)的解決措施，消除預(yù)算執(zhí)行偏差。值得注意的是，預(yù)算目標(biāo)不可隨意調(diào)整，若在預(yù)算執(zhí)行時與預(yù)算目標(biāo)出現(xiàn)較大且不可控的偏差，應(yīng)立刻上報上級，交由上級決定是否更改預(yù)算目標(biāo)。

5.5 健全預(yù)算考核機(jī)制

應(yīng)明確全面預(yù)算管理與預(yù)算考核、績效考核之間的關(guān)系，明確三者相互促進(jìn)、相輔相成[4]。全面預(yù)算管理最終成果需通過預(yù)算考核和績效考核加以顯現(xiàn)，建立預(yù)算及績效的相應(yīng)考核機(jī)制，為保障全面預(yù)算管理穩(wěn)定實施奠定基礎(chǔ)，提高全面預(yù)算管理水平。因此，在建立預(yù)算考核、績效考核機(jī)制時，應(yīng)結(jié)合企業(yè)實際情況，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)作為健全預(yù)算考核、績效考核的立足點，利用考核結(jié)果調(diào)動國企員工積極性，推動國企發(fā)展。此外，國企若想提高全面預(yù)算管理水平，除健全預(yù)算考核機(jī)制外，還應(yīng)建立相應(yīng)的獎懲制度。一方面，應(yīng)明確獎勵標(biāo)準(zhǔn)，對于完成全面預(yù)算目標(biāo)的單位進(jìn)行物質(zhì)或績效上的獎勵；對于未完成全面預(yù)算目標(biāo)的單位，預(yù)算考核委員會應(yīng)深入該單位全面預(yù)算工作的全過程，分析未實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的具體原因，對該單位進(jìn)行精神鼓勵，并給予適當(dāng)懲罰。另一方面，獎懲制度不應(yīng)只停留在制度層面，國企應(yīng)對預(yù)算目標(biāo)考核結(jié)果進(jìn)行兌現(xiàn)。

6 結(jié)語

綜上所述，現(xiàn)階段，部分國有企業(yè)全面預(yù)算管理仍存在諸多問題，如受重視程度低，管理機(jī)構(gòu)不健全，預(yù)算目標(biāo)、編制方法不科學(xué)等。為確保國企能夠在競爭激烈的市場環(huán)境下平穩(wěn)發(fā)展，應(yīng)自上而下地提升國企內(nèi)對全面預(yù)算管理的重視度，并健全管理機(jī)構(gòu)，科學(xué)制定預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合國企實際生產(chǎn)經(jīng)營狀況選擇合適的編制方法，監(jiān)督并規(guī)范預(yù)算執(zhí)行與控制等，最終確保國企全面預(yù)算管理水平提升，以實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，提高國企綜合競爭力，推動國企的可持續(xù)發(fā)展。