陳 喆

（中合正達(dá)國際貿(mào)易有限公司，北京 100044）

近年來，在我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的作用下，國有集團(tuán)公司成為國民經(jīng)濟(jì)的支柱。至此，我國的企業(yè)集團(tuán)開始步入做強(qiáng)做大做優(yōu)的新階段，將業(yè)務(wù)觸角延伸到多個(gè)不同行業(yè)中，力求實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化及服務(wù)最高效。由于規(guī)模大、多元化經(jīng)營及發(fā)展速度過快給經(jīng)營管理、財(cái)務(wù)管理增加了難度。同時(shí)，國有集團(tuán)公司面臨市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化、社會文化及國家政策等外在因素的不確定影響，以及內(nèi)部投融資風(fēng)險(xiǎn)、收益分配風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生，使國有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理成為一項(xiàng)刻不容緩的任務(wù)。本文對國有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理中存在的問題進(jìn)行了探討，并提出了制定適合自身的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系，建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警及應(yīng)對機(jī)制，加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理措施，提高人員的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理意識，把風(fēng)險(xiǎn)控制在合理范圍內(nèi)等對策。以期幫助國有集團(tuán)公司完成戰(zhàn)略實(shí)施、業(yè)務(wù)開展，使日常經(jīng)營活動能夠正常運(yùn)行并實(shí)現(xiàn)公司的長期、健康發(fā)展。

一、集團(tuán)公司概述及集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的必要性

（一）集團(tuán)公司概述

集團(tuán)公司是由多家具有法人地位的企業(yè)，為了一定的目的組織起來共同行動的企業(yè)群體。集團(tuán)公司是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以集團(tuán)章程為行為規(guī)范，以母公司為主體，通過投資及生產(chǎn)協(xié)作等多種方式下設(shè)各級公司，有計(jì)劃、有組織地經(jīng)營，以追求整體效益最大化，資源配置最優(yōu)化為目標(biāo)。

（二）集團(tuán)公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的必要性

1.可以有效降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生概率及影響程度

完善的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)信息管理系統(tǒng)及風(fēng)險(xiǎn)信息模型，能夠全面、準(zhǔn)確地識別和評估集團(tuán)公司及關(guān)聯(lián)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。將不確定性的風(fēng)險(xiǎn)事件轉(zhuǎn)換成定性的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，以供經(jīng)營管理層人員科學(xué)、高效地進(jìn)行決策。提前對系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)做出防范，對非系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)盡早識別、防范，使集團(tuán)公司防患于未然，將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的概率降低。

2.有助于提高風(fēng)險(xiǎn)管理水平、實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)

科學(xué)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理可以有效地解決集團(tuán)公司結(jié)構(gòu)復(fù)雜性所產(chǎn)生的客觀問題。建立健全內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度，有助于保證集團(tuán)公司內(nèi)部企業(yè)從上到下會計(jì)信息的真實(shí)、可靠和資產(chǎn)的安全完整。監(jiān)管每一項(xiàng)大額資金使用，使集團(tuán)公司的資金加速周轉(zhuǎn)的同時(shí)處于可控狀態(tài)，穩(wěn)定各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動。建立健全財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)庫及風(fēng)險(xiǎn)管理數(shù)據(jù)庫，使財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理人員能夠更全面、更高效、更高質(zhì)量地分析財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。能夠?qū)Σ煌再|(zhì)和不同程度的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)出預(yù)警，及時(shí)、科學(xué)地制定可執(zhí)行性的風(fēng)險(xiǎn)防范和化解方案，促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀及存在的問題

（一）資本結(jié)構(gòu)不合理，組織結(jié)構(gòu)不完善

國有集團(tuán)公司資本結(jié)構(gòu)主要以債權(quán)資本占比高、權(quán)益資本占比低的形式體現(xiàn)，導(dǎo)致資產(chǎn)負(fù)債率偏高。債權(quán)比重大的資本結(jié)構(gòu)，往往預(yù)示償債能力弱，當(dāng)某一子公司出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，就會波及整個(gè)國有集團(tuán)公司，從而出現(xiàn)重大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。國有集團(tuán)公司內(nèi)部各公司關(guān)聯(lián)性交易多，資金相互拆借、相互擔(dān)保等業(yè)務(wù)不可避免，難以對此類業(yè)務(wù)合理進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估、及時(shí)監(jiān)管，由于關(guān)聯(lián)度較高，業(yè)務(wù)隱蔽性較強(qiáng)，如有經(jīng)營不善，現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)，就會發(fā)生連鎖反應(yīng)，使集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加劇。國有集團(tuán)公司在經(jīng)營發(fā)展中形成合營聯(lián)營企業(yè)，采用派駐人員聽取匯報(bào)等方式進(jìn)行監(jiān)管，難以掌控整體合營聯(lián)營企業(yè)，對潛在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也無法預(yù)知、管控。

（二）人員財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識薄弱及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析能力有待提高

財(cái)務(wù)工作人員對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識具有局限性。首先，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)層將銷售、研發(fā)及投融資業(yè)務(wù)放在第一位，將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理放在次位或是將其忽視，甚至領(lǐng)導(dǎo)將戰(zhàn)略目標(biāo)定位于短期戰(zhàn)略投資，追求短期效益，缺乏對風(fēng)險(xiǎn)危害性及防范的意識。從集團(tuán)戰(zhàn)略定位甚至企業(yè)文化上，給員工傳遞著財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不重要的信號。其次，由于員工思想覺悟、工作態(tài)度存在差異，未能全面高質(zhì)量地認(rèn)識到財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理在集團(tuán)公司中的重要性，不能主動地發(fā)現(xiàn)、挖掘工作中存在的風(fēng)險(xiǎn)問題。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理工作，不僅需要財(cái)務(wù)專業(yè)能力同時(shí)也需要管理能力。由于現(xiàn)在大多集團(tuán)公司還是由財(cái)務(wù)人員進(jìn)行此項(xiàng)工作，缺乏復(fù)合型專業(yè)人才有針對性地開展相關(guān)工作，使集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理無法高效、科學(xué)的開展。同時(shí)，集團(tuán)公司業(yè)務(wù)涉及各行各業(yè)、多元化經(jīng)營，這就要求財(cái)務(wù)人員也要懂得有關(guān)行業(yè)知識，這樣才能科學(xué)、有效地進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理。

（三）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度、管理機(jī)制不完善、不科學(xué)

1.內(nèi)控制度不完善、監(jiān)管力度亟待提高

內(nèi)控制度在國有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。多數(shù)集團(tuán)公司現(xiàn)在已經(jīng)制定了內(nèi)控制度、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度，但在某些方面不完善，沒有根據(jù)自身特點(diǎn)制定適合自身的制度體系，缺乏科學(xué)性。首先，缺乏流程性的層層審批，對重大事項(xiàng)事前不進(jìn)行調(diào)研、集體決策，草率的決定；其次，集團(tuán)公司規(guī)模龐大、子公司多、業(yè)務(wù)廣泛，在沒有完善內(nèi)部控制體系下，不能及時(shí)準(zhǔn)確地掌握真實(shí)、可靠的財(cái)務(wù)信息；最后，盡管內(nèi)控制度存在，但未發(fā)揮應(yīng)有的作用，因此，財(cái)務(wù)內(nèi)控監(jiān)督制度形同虛設(shè)。

2.預(yù)算制度不健全

全面預(yù)算管理是企業(yè)年初依據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略及自身特點(diǎn)，客觀、科學(xué)、全面制定的一項(xiàng)管理措施。全面預(yù)算管理是讓企業(yè)在預(yù)算年度內(nèi)有依據(jù)地執(zhí)行任務(wù)、完成目標(biāo)，并且能夠強(qiáng)化企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理并有效控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的一種管理工具。國有集團(tuán)公司雖設(shè)立全面預(yù)算管理制度，但重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，并且制度不健全、執(zhí)行不規(guī)范，導(dǎo)致全面預(yù)算管理流于形式，造成預(yù)算數(shù)據(jù)與實(shí)際數(shù)據(jù)差距很大，使全面預(yù)算失去意義，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也隨之產(chǎn)生。

（四）缺乏風(fēng)險(xiǎn)警示體系，應(yīng)對現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)能力不強(qiáng)

1.風(fēng)險(xiǎn)管理體系不完善

由于外部環(huán)境復(fù)雜多變，內(nèi)部財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)隱蔽性強(qiáng)、不確定性大，并且國有集團(tuán)公司結(jié)構(gòu)復(fù)雜，各下屬企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理方法差異大，沒有有效的風(fēng)險(xiǎn)協(xié)同機(jī)制。大多數(shù)國有集團(tuán)公司沒有設(shè)置獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理部門，缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理體系及風(fēng)險(xiǎn)管理數(shù)據(jù)系統(tǒng)作為依據(jù)，不利于及時(shí)、準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)、制定補(bǔ)救措施，提前預(yù)警風(fēng)險(xiǎn)，對集團(tuán)公司的正常運(yùn)營和收益造成嚴(yán)重影響。

2.對現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)管控弱，經(jīng)營質(zhì)量差

國有集團(tuán)公司自有資金較為匱乏，大量資金為金融機(jī)構(gòu)借款或有賬期的應(yīng)收預(yù)付款。有些集團(tuán)公司存在利用短期借款進(jìn)行長期投資行為，每年償還短期貸款時(shí)，需要利用其他新增借款資金或是銷售回款資金償還短期借款，這樣會導(dǎo)致現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)大幅增高，增加債務(wù)和還款壓力，很容易發(fā)生資金鏈斷裂。大量應(yīng)收、預(yù)付賬款及存貨占用大量資金，盲目賒銷，資金周轉(zhuǎn)慢，甚至無法收回，最終形成壞賬。集團(tuán)公司缺乏對資金管理的統(tǒng)籌安排，無法保證日常營運(yùn)資金的流動性和安全性，沒有有效、針對性的資金計(jì)劃，沒有針對資金鏈斷裂風(fēng)險(xiǎn)的具體應(yīng)對措施，面臨財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性大大增加。

三、改善國有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的對策

（一）控制資產(chǎn)負(fù)債率、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，完善組織結(jié)構(gòu)

國有集團(tuán)公司應(yīng)實(shí)時(shí)分析外部經(jīng)濟(jì)、社會、國家政策變化，及時(shí)調(diào)整資本結(jié)構(gòu)。權(quán)益性融資有著期限長、融資成本高、沒有固定期限支付融資費(fèi)用的特點(diǎn)，而債務(wù)性融資具有期限短、融資成本低、到期還本付息等特點(diǎn)。國有集團(tuán)公司應(yīng)在外部大環(huán)境形勢良好的前提下，放大債務(wù)性融資，高負(fù)債能夠使利潤快速增長，同時(shí)融資成本可以在所得稅前列支，合理避稅；當(dāng)外部大環(huán)境下滑時(shí)，應(yīng)采取權(quán)益性融資方式，融資期限長，沒有固定期限償還融資本金，使得集團(tuán)公司有充足現(xiàn)金流，不必?fù)?dān)心因償還負(fù)債而資金流斷裂。國有集團(tuán)公司應(yīng)在財(cái)權(quán)、權(quán)責(zé)利問題上制定科學(xué)的制度，在集團(tuán)本部及下屬企業(yè)間進(jìn)行合理分配。下屬公司的重大決策事項(xiàng)必須上報(bào)集團(tuán)公司，經(jīng)批準(zhǔn)后方可實(shí)施。同時(shí)應(yīng)完善組織架構(gòu)，在符合條件下，建立黨總支、黨支部，形成黨管意識形態(tài)。在重大決策上，要經(jīng)過集團(tuán)公司經(jīng)營層會議及黨總支會議，做到一崗雙責(zé)。

（二）全面提高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范意識，提高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控能力

1.全面提高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范意識

首先，大力增強(qiáng)企業(yè)決策者、領(lǐng)導(dǎo)層和財(cái)務(wù)管理人員的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識，定期組織學(xué)習(xí)。只有集團(tuán)公司管理層財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識提升，認(rèn)識到財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的重要性，才能讓員工認(rèn)識到財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)重要性；其次，集團(tuán)公司應(yīng)定期組織財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)學(xué)習(xí)會議、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析會、頭腦風(fēng)暴，宣傳貫徹財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理意識，將其體現(xiàn)在日常每一項(xiàng)工作中，深埋員工腦海中；最后，將風(fēng)險(xiǎn)管理與企業(yè)文化結(jié)合起來，將風(fēng)險(xiǎn)憂患意識深入人心，提升全體員工的主觀能動性、認(rèn)同感，這樣每一名員工才能時(shí)刻為公司發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)和解決風(fēng)險(xiǎn)。

2.大力提高人員抵御財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)能力

加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)人員建設(shè)，招聘高質(zhì)量復(fù)合型人才，具備財(cái)務(wù)、法律、管理知識經(jīng)驗(yàn)同時(shí)也具備行業(yè)知識。同時(shí)定期、系統(tǒng)性地對風(fēng)險(xiǎn)管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，并按重要板塊進(jìn)行深入學(xué)習(xí)，達(dá)到了解、掌握、運(yùn)用，并加強(qiáng)案例分析使員工的認(rèn)知更透徹。

（三）建立健全財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度

1.制定完善的內(nèi)控制度，強(qiáng)化監(jiān)管力度

建立健全集團(tuán)公司內(nèi)部控制制度，完善內(nèi)部控制體系，規(guī)范日常流程、重大事項(xiàng)的申報(bào)、決策、審批流程管理與監(jiān)督。在投資、融資業(yè)務(wù)、重大資金流出流入等重大事項(xiàng)方面出具科學(xué)完善的公司制度。建立決策權(quán)限流程圖，使員工清晰地知道公司決策流程，建立“三重一大”制度（重大決策事項(xiàng)、重大項(xiàng)目安排、重大人事任免、大額資金運(yùn)作）和需報(bào)集團(tuán)審批及備案事項(xiàng)。加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)工作，定期、不定期派專人帶領(lǐng)內(nèi)審團(tuán)隊(duì)人員到下屬公司進(jìn)行現(xiàn)場內(nèi)部審計(jì)，按照公司規(guī)章制度，嚴(yán)格審查下屬公司黨務(wù)、財(cái)務(wù)、人事、業(yè)務(wù)及重大事項(xiàng)流程報(bào)批等事項(xiàng)。通過內(nèi)部審計(jì)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的潛在風(fēng)險(xiǎn)，做到提前預(yù)警，及時(shí)改正。加強(qiáng)內(nèi)部控制與監(jiān)督的獨(dú)立性，防止舞弊行為，各部門各下屬公司相互制約監(jiān)督，在重要環(huán)節(jié)有具體管控措施。

2.加強(qiáng)現(xiàn)金流管控，提高經(jīng)營質(zhì)量

由于集團(tuán)公司下屬企業(yè)較多，大額資金收支頻繁，集團(tuán)公司可以成立財(cái)務(wù)公司或由集團(tuán)財(cái)務(wù)部牽頭，與各大銀行簽訂協(xié)議，讓下屬公司與各家所開立的銀行授權(quán)集團(tuán)公司可以查詢資金進(jìn)出明細(xì)，隨時(shí)監(jiān)控下屬任意一家公司的資金情況，規(guī)范銀行賬戶的動態(tài)監(jiān)管。嚴(yán)格執(zhí)行大額資金審批制度，對于計(jì)劃外付款，要按公司章程召開相應(yīng)會議，經(jīng)討論形成一致意見予以撥付，形成相關(guān)會議紀(jì)要。對于投資類企業(yè)應(yīng)收賬款應(yīng)嚴(yán)格按照金融機(jī)構(gòu)五級分類來劃分應(yīng)收賬款類型，提足撥備。對于銷售企業(yè)制定詳細(xì)的應(yīng)收賬款制度，業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)各有一本賬，定期核對，檢查應(yīng)收賬款是否在合理期限。財(cái)務(wù)部與業(yè)務(wù)部共同制定回款計(jì)劃表，催收計(jì)劃，派專人落實(shí)，減少應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)，提高公司盈利能力。

（四）建立健全全面預(yù)算管理制度

集團(tuán)公司應(yīng)成立預(yù)算管理委員會，由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層成員任委員會主任，各部門骨干任成員，制定年度全面預(yù)算任務(wù)目標(biāo)，從上到下層層傳達(dá)，分解目標(biāo)任務(wù)，使所有人員意識到預(yù)算的重要性。集團(tuán)公司應(yīng)定期對比實(shí)際完成數(shù)與預(yù)算目標(biāo)數(shù)，及時(shí)掌握公司任務(wù)完成度，比較完成差異，找出差異原因，認(rèn)真分析，及時(shí)調(diào)整。這樣全面預(yù)算管理才能為集團(tuán)公司起到保駕護(hù)航的作用，也能為按年初制定的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施提供強(qiáng)有力的保證。將全面預(yù)算管理與年度考核機(jī)制有機(jī)地結(jié)合起來，進(jìn)一步地讓所有人員認(rèn)識到預(yù)算管理與自身發(fā)展息息相關(guān)。

（五）建立風(fēng)險(xiǎn)警示體系，提高風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對能力

加強(qiáng)集團(tuán)公司數(shù)字化手段、信息技術(shù)應(yīng)用。通過ERP、IT技術(shù)建立風(fēng)險(xiǎn)信息管理平臺，將歷年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)及結(jié)合自身所設(shè)計(jì)的核心指標(biāo)輸入平臺中，結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)建模，檢測各項(xiàng)經(jīng)營活動的風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)。做到數(shù)據(jù)真實(shí)、全面、有跡可循、可以追溯，使管理層可以全面了解集團(tuán)公司狀況及風(fēng)險(xiǎn)情況，可以及時(shí)做出判斷并糾正。進(jìn)一步建立內(nèi)部審計(jì)信息數(shù)據(jù)庫，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，自動預(yù)警控制，完成對集團(tuán)公司經(jīng)營全過程進(jìn)行實(shí)時(shí)、持續(xù)的監(jiān)控。結(jié)合集團(tuán)公司自身特點(diǎn)、行業(yè)特征，設(shè)置符合自身的可量化的財(cái)務(wù)指標(biāo)。

四、結(jié)語

綜上所述，本文分析了集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理中資本結(jié)構(gòu)不合理、組織結(jié)構(gòu)不完善、人員財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識薄弱及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析能力待提高、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度不健全不科學(xué)、缺乏風(fēng)險(xiǎn)警示體系、應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)能力不強(qiáng)等方面存在的問題，并以問題為導(dǎo)向提出了以下對策：控制資產(chǎn)負(fù)債率、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，完善組織結(jié)構(gòu)；提高集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)層及員工財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理意識，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理與企業(yè)文化融合、提高風(fēng)險(xiǎn)管理人員專業(yè)能力；制定符合自身集團(tuán)公司特點(diǎn)的內(nèi)控制度，在執(zhí)行過程中加大全過程監(jiān)控力度，建立多種監(jiān)管現(xiàn)金流方法、制定多種現(xiàn)金流制度，加強(qiáng)現(xiàn)金流管理、提高盈利質(zhì)量，建立健全全面預(yù)算管理制度；利用現(xiàn)代數(shù)字化手段建立風(fēng)險(xiǎn)警示體系和數(shù)據(jù)庫。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理在集團(tuán)公司日常經(jīng)營活動中起著至關(guān)重要的作用，不僅能夠保證集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和核心工作正常推進(jìn)，還是提前預(yù)知風(fēng)險(xiǎn)、降低風(fēng)險(xiǎn)、改善自身弱點(diǎn)的重要工具，只有集團(tuán)公司做好財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理工作，才能提升集團(tuán)公司的管理水平，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。