程娜

（九州通醫(yī)藥集團(tuán)股份有限公司，湖北 武漢 430050）

一、醫(yī)藥流通企業(yè)價(jià)值鏈管控的重要性

（一）醫(yī)改引起企業(yè)盈利模式發(fā)生重大改變，需重塑價(jià)值鏈

國(guó)家出臺(tái)系列醫(yī)改政策后，醫(yī)藥行業(yè)發(fā)生了“行業(yè)整合提速、業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)調(diào)整”等重大變化，醫(yī)藥流通企業(yè)傳統(tǒng)的賺中間價(jià)的業(yè)務(wù)模式被重組，藥品銷售的優(yōu)勢(shì)被削弱，從分銷商淪為配送商，傳統(tǒng)盈利模式中調(diào)撥業(yè)務(wù)和現(xiàn)在的配送服務(wù)毛利低，因業(yè)務(wù)模式重組帶來盈利能力下滑，而隨著順豐、郵政為代表的第三方物流強(qiáng)勢(shì)入局醫(yī)藥流通領(lǐng)域，醫(yī)藥配送業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)加劇，醫(yī)藥流通企業(yè)亟須從價(jià)值鏈角度發(fā)掘新的盈利增長(zhǎng)點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（二）企業(yè)自身管理提效的需要

醫(yī)藥流通企業(yè)上游為制藥企業(yè)，掌握品種資源；下游為不同渠道客戶，掌握終端消費(fèi)者，夾在其中的醫(yī)藥流通企業(yè)往往兩頭承壓。供應(yīng)商為滿足自身經(jīng)營(yíng)需要，要求醫(yī)藥流通企業(yè)預(yù)付貨款或壓庫(kù)存；按行業(yè)慣例下游客戶普遍存在信用賒銷，醫(yī)藥流通企業(yè)為搶占市場(chǎng)、擴(kuò)大銷售規(guī)模，不得不以資金換市場(chǎng)?，F(xiàn)金流周轉(zhuǎn)快的分銷調(diào)撥業(yè)務(wù)下降，賬期較長(zhǎng)的純銷業(yè)務(wù)比例上升，加上醫(yī)院回款周期延長(zhǎng)，導(dǎo)致企業(yè)應(yīng)收賬款規(guī)模擴(kuò)大、賬期延長(zhǎng)，現(xiàn)金流日趨緊張，民營(yíng)醫(yī)院、小型的連鎖藥店及商業(yè)公司易出現(xiàn)壞賬風(fēng)險(xiǎn)。尤其在國(guó)家實(shí)行緊縮貨幣政策時(shí)，醫(yī)藥流通企業(yè)流動(dòng)性承壓加劇，需依托價(jià)值鏈管理將自身有限的資源合理配置，聚焦至優(yōu)質(zhì)的上下游客戶，在開發(fā)新的上下游客戶時(shí)也需有所選擇，提升企業(yè)內(nèi)部控制水平。

二、當(dāng)前醫(yī)藥流通企業(yè)價(jià)值鏈管控存在的問題

（一）外部?jī)r(jià)值鏈橫向一體化發(fā)展迅速，縱向一體化發(fā)展相對(duì)滯后

“兩票制”全面推行后，大中型醫(yī)藥流通企業(yè)借助政策契機(jī)，迅速加大并購(gòu)，完善網(wǎng)點(diǎn)布局，搶占市場(chǎng)、擴(kuò)大規(guī)模，行業(yè)集中度不斷提高，據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計(jì)，2020年我國(guó)前100家藥品批發(fā)企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入已占同期全國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)總規(guī)模的73.7%。與醫(yī)藥流通企業(yè)橫向一體化快速發(fā)展相比，其在產(chǎn)業(yè)鏈縱向一體化發(fā)展及為上游供應(yīng)商、下游客戶提供更多增值服務(wù)方面發(fā)展相對(duì)緩慢。

（二）內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈管控不完善

第一，內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈管控系統(tǒng)性、聯(lián)動(dòng)性不足。因醫(yī)藥流通企業(yè)應(yīng)收賬款較大且有壞賬風(fēng)險(xiǎn)，故更多關(guān)注下游客戶管控，對(duì)上游供應(yīng)商管控重視度不高。日常經(jīng)營(yíng)對(duì)價(jià)值鏈管控時(shí)，因作業(yè)環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)部門不同，多實(shí)行上下游分段管控，購(gòu)銷環(huán)節(jié)價(jià)值鏈的聯(lián)動(dòng)管理欠缺，未形成體系化的價(jià)值鏈全過程管理。在應(yīng)收賬款管控時(shí)，信用管理職能不成熟、管控手段不多。

第二，價(jià)值鏈分析及結(jié)果運(yùn)用于管理改進(jìn)存在不足。醫(yī)藥流通企業(yè)進(jìn)行價(jià)值鏈盈利分析時(shí)，一般考慮了采購(gòu)成本和銷管費(fèi)用因素，但考慮要素不全面、不完整。企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行了價(jià)值鏈盈利分析，而如何根據(jù)分析結(jié)果，在經(jīng)營(yíng)管理中采取相應(yīng)措施來提升價(jià)值鏈貢獻(xiàn)的優(yōu)化改進(jìn)工作不足。

第三，醫(yī)藥流通企業(yè)價(jià)值鏈管控的信息化程度不高，內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈管控未充分運(yùn)用系統(tǒng)，或各系統(tǒng)割裂，互聯(lián)互通性不強(qiáng)，影響價(jià)值鏈管控的效率和效果。

三、對(duì)策建議

（一）外部?jī)r(jià)值鏈優(yōu)化，尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

1.向價(jià)值鏈上游延伸，降低采購(gòu)成本，獲取優(yōu)質(zhì)品種資源

根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，醫(yī)藥流通企業(yè)可通過投資、并購(gòu)醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)，取得優(yōu)勢(shì)或具有市場(chǎng)潛力品種所有權(quán)，可與醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)聯(lián)合研發(fā)新藥，約定成功后醫(yī)藥流通企業(yè)可按相對(duì)低價(jià)購(gòu)進(jìn)，還可以投資、并購(gòu)明星品種生產(chǎn)廠家的原料供應(yīng)商，協(xié)助醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)降低生產(chǎn)成本來降低供貨價(jià)格，通過這些措施既可降低醫(yī)藥流通企業(yè)采購(gòu)成本，也可發(fā)掘競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的品種。

2.向價(jià)值鏈下游延伸，在傳統(tǒng)配送及純銷基礎(chǔ)上，豐富營(yíng)銷模式

醫(yī)藥流通企業(yè)可投資、并購(gòu)連鎖藥店，民營(yíng)醫(yī)院，開展電商業(yè)務(wù)，提升與終端消費(fèi)者的黏度?！渡虅?wù)部關(guān)于“十四五”時(shí)期促進(jìn)藥品流通行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的指導(dǎo)意見》提出推進(jìn)“互聯(lián)網(wǎng)＋藥品流通”，醫(yī)藥流通企業(yè)可與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療，比如九州通醫(yī)藥集團(tuán)與阿里健康開展合作，利用藥品供應(yīng)鏈、物流網(wǎng)絡(luò)與物流技術(shù)等方面優(yōu)勢(shì)，為阿里健康提供量身定制的醫(yī)藥物流BC一體化服務(wù)，促進(jìn)雙方在藥品供應(yīng)鏈上的深度合作。有物流優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，還可開展第三方物流業(yè)務(wù)，服務(wù)其他行業(yè)。此外大健康產(chǎn)業(yè)近年增長(zhǎng)迅速，高端康養(yǎng)、遠(yuǎn)程醫(yī)護(hù)等新型大健康業(yè)態(tài)不斷涌現(xiàn)，國(guó)家及各省市出臺(tái)政策，鼓勵(lì)企業(yè)投資大健康產(chǎn)業(yè)，醫(yī)藥流通企業(yè)可結(jié)合自身發(fā)展布局。

3.為上下游客戶提供更多增值服務(wù)

醫(yī)藥流通企業(yè)通過產(chǎn)品分析后，可選做制藥企業(yè)品種的全國(guó)總代理，為其提供藥品推廣、渠道管理、藥店培訓(xùn)及消費(fèi)者習(xí)慣養(yǎng)成等系列增值服務(wù)，總代理業(yè)務(wù)毛利較高，帶來企業(yè)盈利增長(zhǎng)。銀企關(guān)系良好企業(yè)，可與銀行為供應(yīng)商開展賣方貼息、為銷售客戶提供買方貼息業(yè)務(wù)，既改善自身現(xiàn)金流，又為上下游客戶緩解資金壓力。對(duì)擁有豐富的客戶資源及品種優(yōu)勢(shì)，已完成全品類、全渠道、全場(chǎng)景業(yè)務(wù)布局的大型醫(yī)藥流通企業(yè)，可搭建線上線下相結(jié)合、立體式醫(yī)藥供應(yīng)鏈服務(wù)平臺(tái)，利用互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化工具，服務(wù)上游生產(chǎn)企業(yè)（F端）、下游B端客戶（包括醫(yī)療機(jī)構(gòu)、藥店、診所等）和C端用戶，按照F-B（醫(yī)藥流通企業(yè)）-B（客戶端）-C模式建立一個(gè)互相協(xié)調(diào)、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的B2B/B2C/O2O的全場(chǎng)景服務(wù)體系。

（二）內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈管控優(yōu)化，向管理要效益

1.建立、完善醫(yī)藥流通企業(yè)上下游管控體系

對(duì)下游客戶管控體系，一般企業(yè)已有下游客戶評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，需關(guān)注制度的完整性和管理邊界的明確劃分，包括客戶資信管理、授信管理、應(yīng)收賬款管理、對(duì)賬管理、下游客戶協(xié)議簽訂、債權(quán)憑證管理等系列制度，明確銷售環(huán)節(jié)各部門管理職能、管控流程、管控要求及關(guān)鍵控制點(diǎn)。對(duì)上游供應(yīng)商管控體系建設(shè)，企業(yè)需根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，確定供應(yīng)商管控重點(diǎn)、建立供應(yīng)商價(jià)值貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)體系，包括評(píng)價(jià)關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定、指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)等。完善采購(gòu)協(xié)議簽訂、采購(gòu)驗(yàn)收入庫(kù)、付款、對(duì)賬等管理制度，明確采購(gòu)環(huán)節(jié)各部門管理職能、管控流程、管控要求及關(guān)鍵控制點(diǎn)。通過上下游管控體系建設(shè)，結(jié)合企業(yè)績(jī)效管理，保證內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈管控措施有效執(zhí)行。

2.全面、聯(lián)動(dòng)地進(jìn)行價(jià)值鏈盈利分析

醫(yī)藥流通企業(yè)分析價(jià)值鏈盈利時(shí)，除考慮采購(gòu)成本、銷管費(fèi)用，還應(yīng)考慮上下游的資金成本，即分析供應(yīng)商盈利時(shí)，除考慮付款賬期及方式、到貨周期，還需考慮其供應(yīng)產(chǎn)品所銷售的下游客戶的回款賬期及回款方式；分析下游客戶盈利時(shí)，除考慮回款賬期及方式，也需考慮所售商品的采購(gòu)付款賬期、付款方式及供應(yīng)商折扣；從商品維度做盈利分析時(shí)，要考慮品種購(gòu)銷全過程的資金成本。從購(gòu)銷全鏈條角度，更真實(shí)地反映上下游客戶、商品的盈利貢獻(xiàn)，以便科學(xué)決策。

3.實(shí)行上下游價(jià)值鏈的全過程管控

第一，對(duì)上下游客戶分類、分級(jí)管理。上游客戶按業(yè)務(wù)類型及品類、下游客戶按業(yè)務(wù)類型及渠道分類。根據(jù)上下游客戶評(píng)價(jià)體系測(cè)評(píng)的分級(jí)結(jié)果，采取不同經(jīng)營(yíng)策略：優(yōu)質(zhì)上下游客戶重點(diǎn)維護(hù)，在企業(yè)資源有限時(shí)，優(yōu)先保證付款、供貨、增值服務(wù)等業(yè)務(wù)開展；價(jià)值貢獻(xiàn)一般的次級(jí)上下游客戶，財(cái)務(wù)部門對(duì)其價(jià)值貢獻(xiàn)詳細(xì)分析，找出購(gòu)銷業(yè)務(wù)中可優(yōu)化環(huán)節(jié)，指導(dǎo)業(yè)務(wù)談判，例如：采購(gòu)部門根據(jù)供應(yīng)商、品種的價(jià)值貢獻(xiàn)分析結(jié)果，可與供應(yīng)商協(xié)商降低采購(gòu)價(jià)格、優(yōu)化付款方式及賬期，爭(zhēng)取供應(yīng)商銷售折讓或其他補(bǔ)償；營(yíng)銷部門根據(jù)銷售客戶價(jià)值貢獻(xiàn)分析結(jié)果，可與客戶協(xié)商優(yōu)化回款方式與賬期，控制銷售費(fèi)用投放，從而改善上下游客戶價(jià)值貢獻(xiàn)；對(duì)價(jià)值貢獻(xiàn)小且無(wú)法優(yōu)化甚至產(chǎn)生虧損的劣質(zhì)上下游客戶予以淘汰。

第二，醫(yī)藥流通企業(yè)購(gòu)銷業(yè)務(wù)毛利不高，更需注重營(yíng)運(yùn)效率，通過制定及優(yōu)化業(yè)務(wù)管控規(guī)則，提高經(jīng)營(yíng)效率、提升價(jià)值貢獻(xiàn)。財(cái)務(wù)部除營(yíng)利性分析，還應(yīng)分析購(gòu)銷環(huán)節(jié)的營(yíng)運(yùn)效率并持續(xù)關(guān)注。在采購(gòu)環(huán)節(jié)關(guān)注存貨及應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)，應(yīng)付賬款及預(yù)付賬款賬齡分析，并與行業(yè)同規(guī)模企業(yè)或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)標(biāo)，若自身效率持續(xù)下降或?qū)?biāo)處于劣勢(shì)，則需制定或優(yōu)化采購(gòu)管控標(biāo)準(zhǔn)，包括運(yùn)用批量經(jīng)濟(jì)訂貨模型確定保證不缺貨情況下的合理采購(gòu)量、日常庫(kù)存量控制，付款賬期調(diào)整，提高采購(gòu)環(huán)節(jié)營(yíng)運(yùn)效率；銷售環(huán)節(jié)關(guān)注應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)及賬齡分析、超期超額應(yīng)收賬款變化，并與同行對(duì)標(biāo)，若自身效率持續(xù)下降或?qū)?biāo)處于劣勢(shì)，需制定或優(yōu)化銷售管控標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)整不合理授信政策以控制賒銷規(guī)模，采取措施加速客戶回款。

第三，持續(xù)關(guān)注企業(yè)與上下游客戶的業(yè)務(wù)變化，財(cái)務(wù)部定期分析購(gòu)銷環(huán)節(jié)盈利貢獻(xiàn)和營(yíng)運(yùn)效率，召開經(jīng)營(yíng)管理層及相關(guān)部門參加的分析會(huì)，推動(dòng)采、營(yíng)等多部門協(xié)同，調(diào)整業(yè)務(wù)策略，改善經(jīng)營(yíng)質(zhì)量。財(cái)務(wù)部可建立上下游客戶及品種盈利貢獻(xiàn)、營(yíng)運(yùn)效率分析的自動(dòng)測(cè)算模型，設(shè)定采、銷部門需填寫的業(yè)務(wù)字段，提供業(yè)務(wù)人員填入字段后，即可自動(dòng)生成分析結(jié)果。當(dāng)業(yè)務(wù)部門開發(fā)新客戶時(shí)，使用模型先做盈利及營(yíng)運(yùn)效率測(cè)算，以便調(diào)整談判策略，為企業(yè)開發(fā)優(yōu)質(zhì)上下游客戶。

第四，重視、加強(qiáng)上下游客戶的風(fēng)險(xiǎn)管控，減少損失?；谄髽I(yè)管理及盈利需要，結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)承受能力，確定風(fēng)險(xiǎn)管控事項(xiàng)及指標(biāo)、制定風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)上下游客戶進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。重點(diǎn)管控風(fēng)險(xiǎn)預(yù)付賬款、風(fēng)險(xiǎn)庫(kù)存、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)收賬款的變化，定期通報(bào)，督促責(zé)任部門制定改善方案，限期處理并跟進(jìn)效果。對(duì)業(yè)務(wù)部門無(wú)法處理的，及時(shí)移交法務(wù)部門采取措施。重視并加強(qiáng)上下游債權(quán)憑證管理，包括上下游簽訂的各類協(xié)議，對(duì)賬函、收貨回執(zhí)等，為法務(wù)部門處理業(yè)務(wù)糾紛提供法律依據(jù)。

4.管控信息化，提升管理效率和效果

第一，運(yùn)用供應(yīng)商管理系統(tǒng)、客戶管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)上下游客戶管理。在系統(tǒng)中建立客戶基本資料檔案，包括客戶資質(zhì)、類型、結(jié)算賬期及方式、采購(gòu)到貨期、產(chǎn)品毛利率等，分類設(shè)定分級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)，運(yùn)用系統(tǒng)分級(jí)測(cè)評(píng)并根據(jù)結(jié)果生成分級(jí)標(biāo)識(shí)。

第二，對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)中的銷售折讓，可購(gòu)買成型的折讓管理系統(tǒng)，也可外包開發(fā)個(gè)性化系統(tǒng)，將企業(yè)對(duì)上下游銷售折讓管理的流程通過系統(tǒng)固化，從人管控轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)管控。通過系統(tǒng)計(jì)算引擎抓取業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，依據(jù)規(guī)則自動(dòng)計(jì)算折讓，經(jīng)審核后生成供應(yīng)商折讓催收和客戶銷售折讓預(yù)計(jì)兌付賬簿，待收到供應(yīng)商兌付或支付給銷售客戶時(shí)對(duì)應(yīng)核銷。折讓管理系統(tǒng)既能為供應(yīng)商折讓收回顆粒歸倉(cāng)、客戶銷售折讓有效兌付提供過程管控保障，也能為盈利貢獻(xiàn)分析提供數(shù)據(jù)支持。

第三，根據(jù)精細(xì)化管理要求，優(yōu)化進(jìn)銷存系統(tǒng)，打通各系統(tǒng)連接，提升價(jià)值鏈全過程管控效率。首先，在進(jìn)銷存系統(tǒng)中上游付款、下游回款除客戶維度，再勾選到具體品種。打通進(jìn)銷存系統(tǒng)與上下游客戶管理、折讓管理等系統(tǒng)的連接，提升業(yè)務(wù)流程順暢度。將盈利分析、營(yíng)運(yùn)效率分析、風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目測(cè)評(píng)等模型植入系統(tǒng)，分別建立分析模塊，并通過數(shù)據(jù)交互、計(jì)算輸出分析結(jié)果報(bào)表，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理所需各類分析信息化。

其次，優(yōu)化進(jìn)銷存系統(tǒng)進(jìn)行上游營(yíng)運(yùn)效率管控。在采購(gòu)板塊中，運(yùn)用AI建立智能采購(gòu)模型，設(shè)置采購(gòu)放行流程。智能采購(gòu)模型基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、計(jì)劃預(yù)算及歷史購(gòu)銷的大數(shù)據(jù)分析建立，主要包括安全庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)、合理周轉(zhuǎn)天數(shù)、平均到貨期，運(yùn)用模型每日自動(dòng)運(yùn)算，當(dāng)品種庫(kù)存低于安全值時(shí)，結(jié)合銷售自動(dòng)生成合理數(shù)量的采購(gòu)訂單補(bǔ)貨，采購(gòu)員也可根據(jù)業(yè)務(wù)實(shí)際予以調(diào)整，但調(diào)整需經(jīng)審批后系統(tǒng)才對(duì)采購(gòu)訂單放行。當(dāng)品種周轉(zhuǎn)天數(shù)高于設(shè)定值時(shí)，觸發(fā)采購(gòu)訂單攔截，周轉(zhuǎn)天數(shù)回落到設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，系統(tǒng)自動(dòng)解除攔截。對(duì)季節(jié)性品種、新市場(chǎng)增量等特殊原因需購(gòu)進(jìn)時(shí)，由采購(gòu)員對(duì)采購(gòu)訂單注明購(gòu)進(jìn)原因、購(gòu)進(jìn)后預(yù)計(jì)銷售時(shí)間、供應(yīng)商折讓政策，進(jìn)入采購(gòu)放行審批流程逐級(jí)審批。智能采購(gòu)模型由依據(jù)人為判斷改變?yōu)閿?shù)據(jù)分析判斷，減少主觀因素影響，通過數(shù)據(jù)分析智能補(bǔ)貨，降低不合理的大額采購(gòu)，有效提升存貨周轉(zhuǎn)效率同時(shí)可節(jié)約采購(gòu)編制。

最后，優(yōu)化進(jìn)銷存系統(tǒng)進(jìn)行下游營(yíng)運(yùn)效率管控。在銷售板塊中，建立應(yīng)收賬款管理模塊并與銷售出庫(kù)流程連接，通過關(guān)聯(lián)客戶管理系統(tǒng)的授信額及賬期，當(dāng)下游客戶出現(xiàn)超期、超授信額時(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)攔截該客戶的銷售訂單，待回款后自動(dòng)解除攔截。若因特殊原因仍需發(fā)貨時(shí)，由銷售人員注明超期超額原因、預(yù)計(jì)回款時(shí)間、回款保證或調(diào)整授信政策的申請(qǐng)等，進(jìn)入超期超額發(fā)貨審批流程逐級(jí)審批。通過系統(tǒng)管控，防范壞賬風(fēng)險(xiǎn)，提升應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)效率。

四、結(jié)束語(yǔ)

我國(guó)醫(yī)藥流通行業(yè)進(jìn)入微利時(shí)代，行業(yè)集中度近年雖大幅提升，但“規(guī)?；⒓s化”程度跟美日歐等相對(duì)成熟的市場(chǎng)相比仍有較大距離，未來行業(yè)集中度還會(huì)持續(xù)上升。在醫(yī)改政策對(duì)醫(yī)藥行業(yè)帶來的顛覆性沖擊下，醫(yī)藥流通企業(yè)向產(chǎn)業(yè)鏈延伸、業(yè)務(wù)模式重構(gòu)、規(guī)?；潜匾l(fā)展路徑，服務(wù)為王是未來制勝的法典，完善布局，給上下游企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)、增值服務(wù)，同時(shí)不斷修煉內(nèi)功，做好內(nèi)外部?jī)r(jià)值鏈管控，才能在激烈競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的良性發(fā)展。