■ 李寅飛

隨著我國經(jīng)濟(jì)水平的提升以及新醫(yī)改政策的落實，當(dāng)前人們對于醫(yī)療服務(wù)水平要求也不斷提升。為了做好患者的合理分流，加強醫(yī)療資源的整合，完善醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系，加強公立醫(yī)院集團(tuán)化建設(shè)十分重要。我國公立醫(yī)院在20世紀(jì)80年代開始集團(tuán)化建設(shè)的摸索，至今已經(jīng)探索出不同的建設(shè)模式，也具有豐富的建設(shè)經(jīng)驗，為公立醫(yī)院的集團(tuán)化建設(shè)提供了重要的參考。

1 公立醫(yī)院集團(tuán)化建設(shè)模式

1.1 托管模式

當(dāng)前公立醫(yī)院集團(tuán)化建設(shè)主要有4種模式：托管模式、協(xié)作模式、資產(chǎn)重組模式以及兼并聯(lián)合模式。托管模式，主要是將醫(yī)院的產(chǎn)權(quán)或者部分經(jīng)營權(quán)轉(zhuǎn)交給具有良好管理能力的核心醫(yī)院去進(jìn)行管理。在托管過程中，雙方必須要明確相應(yīng)的債權(quán)關(guān)系，通過托管模式，能夠幫助公立醫(yī)院實現(xiàn)最大的效益。

1.2 協(xié)作模式

協(xié)作模式指公立醫(yī)院在經(jīng)營過程中通過簽訂協(xié)議或者契約的形式和他人建立協(xié)作經(jīng)營關(guān)系，雙方之間沒有隸屬關(guān)系，而是共同協(xié)作關(guān)系。在協(xié)作模式下，公立醫(yī)院依然保留有所有權(quán)以及管理權(quán)，協(xié)作單位醫(yī)院則根據(jù)協(xié)議內(nèi)容來承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

1.3 資產(chǎn)重組模式

資產(chǎn)重組模式是指公立醫(yī)院通過橫向或者縱向的方式來實現(xiàn)重組，從而建設(shè)一個新的醫(yī)院集團(tuán)，并且將醫(yī)院內(nèi)所有的資源進(jìn)行重新組合。在重組過程中，醫(yī)院采用更加現(xiàn)代化的管理制度，從而進(jìn)一步提高醫(yī)院的管理效果，提高醫(yī)療資源的共享水平。

1.4 兼并聯(lián)合模式

兼并聯(lián)合模式是指醫(yī)院通過兼并以及聯(lián)合的方式來獲取其他醫(yī)院的經(jīng)營管理權(quán)，從而開展醫(yī)院經(jīng)營活動。一般情況，被兼并或者聯(lián)合的醫(yī)院需要做好產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)移工作，合并后兼并醫(yī)院的人員也應(yīng)當(dāng)兼并到核心醫(yī)院去進(jìn)行管理，但是人員和醫(yī)院之間的隸屬關(guān)系不發(fā)生變化。一般情況下，我國大部分醫(yī)院的兼并聯(lián)合模式，都是以大并小或者以大聯(lián)小[1]。

2 公立醫(yī)院集團(tuán)化建設(shè)經(jīng)驗

2.1 加強推進(jìn)緊密型醫(yī)聯(lián)體建設(shè)

隨著新醫(yī)改的貫徹落實，當(dāng)前許多地區(qū)醫(yī)院都開始推進(jìn)集團(tuán)化發(fā)展，加強分級診療制度的落實，部分發(fā)達(dá)地區(qū)率先進(jìn)行了改革，為公立醫(yī)院集團(tuán)化建設(shè)提供了寶貴的經(jīng)驗。在開展醫(yī)院集團(tuán)化建設(shè)中，要加強推進(jìn)緊密型醫(yī)聯(lián)體建設(shè)，從而采用兼并聯(lián)合的形式來打造醫(yī)院集團(tuán)。2011年，上海建立了“瑞金-盧灣醫(yī)聯(lián)體”，通過兼并聯(lián)合方式，瑞金醫(yī)院整合了盧灣區(qū)中心醫(yī)院，借助長期的經(jīng)營權(quán)來實現(xiàn)集團(tuán)管理，通過建設(shè)醫(yī)聯(lián)體的形式來實現(xiàn)了分級診療。2020年，上海還建立了“黃浦模式”，以醫(yī)聯(lián)體理事會作為決策結(jié)構(gòu)，從而推動醫(yī)聯(lián)體的共同發(fā)展，進(jìn)一步加強醫(yī)院集團(tuán)的轉(zhuǎn)型建設(shè)，實現(xiàn)醫(yī)聯(lián)體的統(tǒng)籌管理，打造更加緊密型的管理機(jī)制[2]。

2.2 借助“三醫(yī)聯(lián)動”加強分級診療落實

要深化醫(yī)改，提高整體的醫(yī)療服務(wù)水平，借助“三醫(yī)聯(lián)動”來推動分級診療的落實十分關(guān)鍵。深圳市羅湖區(qū)進(jìn)行了重要的綜合改革，為公立醫(yī)院集團(tuán)化建設(shè)提供了重要的參考經(jīng)驗。2015年，深圳市羅湖區(qū)借助醫(yī)改契機(jī)，將當(dāng)?shù)氐膮^(qū)所區(qū)屬醫(yī)療機(jī)構(gòu)進(jìn)行組建，建設(shè)成為統(tǒng)一法人的緊密型醫(yī)療集團(tuán)，并且進(jìn)行基層醫(yī)療集團(tuán)改革。2016年，深圳市醫(yī)保局在羅湖醫(yī)院集團(tuán)中進(jìn)行醫(yī)?；鹦抡叩膶嵭?，采用“總額管理，結(jié)余留用”新政策，事先將下一年度的預(yù)算預(yù)付給醫(yī)院集團(tuán)，如果年底有結(jié)余，醫(yī)院集團(tuán)可以繼續(xù)使用，為醫(yī)院集團(tuán)的建設(shè)提供了寬裕的資金，也充分地調(diào)動了醫(yī)院成員的工作積極性，為落實分級診療奠定了重要的基礎(chǔ)。

2.3 借助優(yōu)勢專科引領(lǐng)服務(wù)能力提升

在開展公立醫(yī)院集團(tuán)化建設(shè)中，以優(yōu)勢?？谱鳛橐I(lǐng)，從而更好地帶動多地醫(yī)療機(jī)構(gòu)服務(wù)能力的提升，這也是醫(yī)院集團(tuán)建設(shè)的重要內(nèi)容。2013年，北京兒童醫(yī)院集團(tuán)通過和不同省市兒童醫(yī)院、兒童保健中心進(jìn)行聯(lián)合，加強發(fā)揮醫(yī)療資源的優(yōu)勢，秉著醫(yī)療資源共享的理念來建立三級集團(tuán)化網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)一步做好優(yōu)質(zhì)資源的統(tǒng)籌和優(yōu)質(zhì)服務(wù)的延伸工作，帶動我國多地兒科的建設(shè)，進(jìn)一步提升我國整體的兒科醫(yī)療水平。北京兒童醫(yī)院集團(tuán)通過優(yōu)勢?？苼硪I(lǐng)全國多地醫(yī)療機(jī)構(gòu)服務(wù)水平的提升，不僅推動了兒科醫(yī)學(xué)的發(fā)展，更是能夠為全國多地兒童患者提供高質(zhì)量的診療服務(wù)，切實保證了兒童的健康[3]。

3 公立醫(yī)院開展集團(tuán)化建設(shè)的優(yōu)勢

3.1 內(nèi)部優(yōu)勢

公立醫(yī)院在開展集團(tuán)化建設(shè)中，不管是內(nèi)部還是外部，都具有一定的優(yōu)勢。第一，當(dāng)前公立醫(yī)院在進(jìn)行集團(tuán)化建設(shè)中，能夠更加靈活地制定相關(guān)的協(xié)議，靈活地采取不同的合作模式。第二，加強醫(yī)院集團(tuán)化建設(shè)，能夠有效地減少醫(yī)院的運營成本，實現(xiàn)醫(yī)院集團(tuán)內(nèi)部資源共享，進(jìn)一步提高資源的優(yōu)化建設(shè)和利用效率。第三，加強醫(yī)院集團(tuán)化建設(shè)，能夠提高雙向轉(zhuǎn)診的便捷性，有效地實現(xiàn)患者的分流，引導(dǎo)患者進(jìn)行更加合理的就醫(yī)。第四，加強集團(tuán)化建設(shè)，能夠進(jìn)一步提高醫(yī)院的技術(shù)水平。如核心醫(yī)院能夠借助自身先進(jìn)的醫(yī)療技術(shù)和經(jīng)驗來幫助其他醫(yī)院進(jìn)行醫(yī)療技術(shù)的改革創(chuàng)新，進(jìn)一步提高我國整體的醫(yī)療水平。最后，做好醫(yī)院集團(tuán)化建設(shè)，有效地提升了醫(yī)務(wù)人員的工作積極性。隨著醫(yī)院的集團(tuán)化建設(shè)，醫(yī)務(wù)人員的薪資待遇也隨之提升。

3.2 外部優(yōu)勢

公立醫(yī)院實現(xiàn)集團(tuán)化建設(shè)，外部環(huán)境也具有重要的推動作用。第一，當(dāng)前我國制定了相關(guān)的政策支持醫(yī)院進(jìn)行集團(tuán)化建設(shè)，支持醫(yī)院利用當(dāng)?shù)氐馁Y源來實現(xiàn)重組建設(shè)，進(jìn)一步提高當(dāng)?shù)氐尼t(yī)療水平。第二，我國醫(yī)保支付方式的改革，也有效地促進(jìn)了醫(yī)院集團(tuán)化建設(shè)的發(fā)展，通過借助醫(yī)保經(jīng)濟(jì)的杠桿作用來有效推動全國各地醫(yī)療機(jī)構(gòu)的集團(tuán)發(fā)展。第三，先進(jìn)技術(shù)的發(fā)展也為醫(yī)院集團(tuán)化建設(shè)提供了重要的技術(shù)支持，如物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、云計算技術(shù)等，有效地實現(xiàn)了醫(yī)療數(shù)據(jù)的共享，也可以促進(jìn)遠(yuǎn)程醫(yī)療的建成，提高我國整體的醫(yī)療水平。

4 公立醫(yī)院開展集團(tuán)化建設(shè)的劣勢

4.1 內(nèi)部劣勢

雖然公立醫(yī)院集團(tuán)化建設(shè)具有明顯的優(yōu)勢，但是在建設(shè)中，也存在著明顯的劣勢。當(dāng)前內(nèi)部劣勢主要包含有4個方面。第一，當(dāng)前公立醫(yī)院的管理模式較為粗放，集團(tuán)化建設(shè)后，醫(yī)院依然采用傳統(tǒng)的管理方式，內(nèi)部管理成效不高，進(jìn)而影響醫(yī)院集團(tuán)的高效運轉(zhuǎn)。第二，集團(tuán)化建設(shè)后，醫(yī)療成本的核算難度更高，財務(wù)統(tǒng)一管理的模式，也會導(dǎo)致院區(qū)的管理者產(chǎn)生依賴思維。第三，實現(xiàn)集團(tuán)化建設(shè)后，各個分院的資產(chǎn)存在流失的風(fēng)險，很難實現(xiàn)資源的統(tǒng)一管理。第四，當(dāng)前醫(yī)院集團(tuán)內(nèi)部的信息化水平雖高，但是各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)還存在分割狀態(tài)，容易造成信息孤島現(xiàn)象的發(fā)生。

4.2 外部劣勢

在集團(tuán)化建設(shè)中，公立醫(yī)院也受到外部環(huán)境的影響，進(jìn)而影響建設(shè)效果。第一，當(dāng)前我國法律法規(guī)并沒有明確醫(yī)院集團(tuán)的相關(guān)內(nèi)容，關(guān)于我國醫(yī)院集團(tuán)的法律法規(guī)還處于探索階段，只是制定了部分指導(dǎo)意見，并沒有明確的法律法規(guī)。第二，我國醫(yī)療市場競爭激烈，公立醫(yī)院不僅面臨著同級醫(yī)院的競爭，更是受到外資醫(yī)院的競爭威脅。第三，由于我國地區(qū)經(jīng)濟(jì)水平差異較大，因此各個地區(qū)的信息化程度也存在很大的差異，許多地區(qū)尚未能夠?qū)崿F(xiàn)信息互通，許多醫(yī)療信息難以共享。

5 公立醫(yī)院集團(tuán)化建設(shè)策略

5.1 完善相關(guān)法律法規(guī)

加強公立醫(yī)院集團(tuán)化建設(shè)，促進(jìn)醫(yī)院更好發(fā)展，完善相關(guān)法律法規(guī)十分重要。通過完善法律法規(guī)，可以進(jìn)一步加快政府職能轉(zhuǎn)變，加強醫(yī)院改革，有效地實現(xiàn)醫(yī)院所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)之間的分離。在公立醫(yī)院集團(tuán)化建設(shè)中，政府部門應(yīng)當(dāng)指導(dǎo)醫(yī)院做好集團(tuán)化的頂層設(shè)計工作，為醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展提供良好的政策環(huán)境。如政府部門應(yīng)當(dāng)牽頭成立醫(yī)院集團(tuán)化建設(shè)小組，專門研究當(dāng)前醫(yī)院集團(tuán)化建設(shè)存在的問題，結(jié)合醫(yī)院的實際情況來制定針對性的解決措施，進(jìn)一步完善相關(guān)的制度和管理體系，為醫(yī)院集團(tuán)化建設(shè)提供重要的制度支持以及體系支持。針對于公立醫(yī)院集團(tuán)化建設(shè)中出現(xiàn)的重組、兼并以及聯(lián)合模式，相關(guān)部門應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步簡化手續(xù)，并且制定詳細(xì)的法律法規(guī)，確保醫(yī)院在集團(tuán)化建設(shè)中能夠做到有法可依，提高醫(yī)院集團(tuán)化建設(shè)的合法性和規(guī)范性[4]。

5.2 落實好分級診療制度

加強公立醫(yī)院集團(tuán)化建設(shè)，必須要落實好分級診療制度。當(dāng)前我國大部分優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源集中在三甲醫(yī)院，出于各種原因，患者均傾向于三甲醫(yī)院就診。針對目前存在的問題，公立醫(yī)院在進(jìn)行集團(tuán)化建設(shè)中，要進(jìn)一步加強基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的建設(shè)，落實好分級診療制度，通過集團(tuán)化建設(shè)模式來帶動基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的發(fā)展。如讓三甲醫(yī)院帶動縣級醫(yī)院的建設(shè)，加強各項資源在集團(tuán)內(nèi)部的流動，進(jìn)而更好地提高優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源的共享效率，為居民提供更加方便和更加優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)，有效地實現(xiàn)患者分流，實現(xiàn)分級診療[5]。

5.3 建立高效集團(tuán)管理制度

為了更好地提升公立醫(yī)院集團(tuán)化的建設(shè)水平，促進(jìn)醫(yī)院穩(wěn)定發(fā)展，在集團(tuán)化建設(shè)中，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)建立更加高效的集團(tuán)管理制度，從而開展高效的內(nèi)部管理。第一，在建立制度時，必須要明確醫(yī)改方向，始終堅持為人民服務(wù)，以人民健康為中心來開展管理工作，不能在改革中迷失方向，影響醫(yī)院的公益性質(zhì)。第二，要進(jìn)一步明確醫(yī)院集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，并且建立法人治理結(jié)構(gòu)。促進(jìn)醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展，必須要明確唯一的法人代表，通過唯一的法人代表來開展更加緊密型的管理工作。通過建立法人治理結(jié)構(gòu)，可以有效地加強集團(tuán)內(nèi)部資源的流動，進(jìn)一步提高資源的利用效率。第三，醫(yī)院要建立現(xiàn)代化的集團(tuán)化管理制度。在開展集團(tuán)化建設(shè)中，醫(yī)院要掌握現(xiàn)代化集團(tuán)管理的理念及方法，實現(xiàn)醫(yī)院管理的精細(xì)化和科學(xué)化發(fā)展，更好地提升醫(yī)院集團(tuán)內(nèi)部的管理水平。

5.4 建立統(tǒng)一的醫(yī)院文化

加強公立醫(yī)院集團(tuán)化建設(shè)，必須要提高醫(yī)院工作人員對于醫(yī)院文化的認(rèn)同。醫(yī)院文化是公立醫(yī)院重要的精神財富，也是展示醫(yī)院發(fā)展歷程的重要內(nèi)容，加強醫(yī)院文化建設(shè)，是推動醫(yī)院發(fā)展的內(nèi)在動力。不同等級的醫(yī)療機(jī)構(gòu)，所具有的醫(yī)院文化存在一定的差異，所以在進(jìn)行醫(yī)院集團(tuán)化建設(shè)中，必須要做好醫(yī)院文化的統(tǒng)一，否則會影響醫(yī)院集團(tuán)化的建設(shè)效果。因此，管理人員在開展集團(tuán)化建設(shè)工作中，必須要重視醫(yī)院文化建設(shè)，做好各級醫(yī)療機(jī)構(gòu)文化的融合，有效地解決醫(yī)療文化理念差異問題。在進(jìn)行醫(yī)院文化建設(shè)中，必須要體現(xiàn)出以人為本的理念，要注重對人力資源的開發(fā)，加強提升人員的素質(zhì)，加強醫(yī)院文化的宣傳和教育，從而更好地提高全體職工對于醫(yī)院文化的認(rèn)識和認(rèn)可。