■/ 趙 鵬 張 巍 蔡 蕓 李 劍 田偉華

一、引言

鐵路貨運(yùn)預(yù)付款是指付款人（即鐵路貨運(yùn)客戶）與收款人（即鐵路單位）在簽訂預(yù)付款協(xié)議后，向收款人支付并專門用于付款人未來(lái)貨物運(yùn)輸費(fèi)用的款項(xiàng)。預(yù)付是4 種現(xiàn)有鐵路貨運(yùn)費(fèi)用核收方式中最重要的一種，大約占進(jìn)款總量3/4。預(yù)付款管理是鐵路運(yùn)輸單位管理的重要環(huán)節(jié)，直接面對(duì)客戶，對(duì)提升客戶體驗(yàn)和增強(qiáng)鐵路貨運(yùn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力具有十分重要的意義。但受慣性思維的影響，鐵路運(yùn)輸單位更多關(guān)注儲(chǔ)存、包裝、裝卸搬運(yùn)、運(yùn)輸以及物流信息等環(huán)節(jié)的優(yōu)化與持續(xù)改進(jìn)。而對(duì)于預(yù)付款管理，雖強(qiáng)調(diào)存入、抵用、退款、遲交等環(huán)節(jié)的全流程管理，但出發(fā)點(diǎn)主要在規(guī)范作業(yè)和風(fēng)險(xiǎn)管控方面，對(duì)客戶體驗(yàn)的重視程度明顯不夠。與此同時(shí)，隨著各類運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)逐步完善，鐵路貨運(yùn)業(yè)務(wù)受到來(lái)自公路運(yùn)輸、空運(yùn)和海運(yùn)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，鐵路貨運(yùn)的相對(duì)優(yōu)勢(shì)正在發(fā)生變化。那么，在繼續(xù)加強(qiáng)維護(hù)當(dāng)事各方合法權(quán)益的同時(shí)，鐵路運(yùn)輸單位尤其是收入管理部門通過(guò)改善管理模式，提升貨運(yùn)客戶體驗(yàn)，增強(qiáng)客戶粘性和鐵路貨運(yùn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力就成為一項(xiàng)重要課題。

二、鐵路貨運(yùn)預(yù)付款管理存在的問(wèn)題

（一）預(yù)付款管理與貨運(yùn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略銜接不緊密

近年來(lái)，鐵路貨運(yùn)系統(tǒng)緊扣“強(qiáng)基達(dá)標(biāo)、提質(zhì)增效”，以供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革為主線，逐步形成了“提升服務(wù)質(zhì)量，提高經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力”的貨運(yùn)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。但以上戰(zhàn)略在預(yù)付款管理中并沒(méi)有得到良好體現(xiàn)，預(yù)付款管理仍僅以規(guī)范作業(yè)與資金安全為重點(diǎn)，忽視了自身在提升客戶體驗(yàn)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力方面的作用。在戰(zhàn)略導(dǎo)向錯(cuò)位的情況下，預(yù)付款管理部門很難將自身工作與貨運(yùn)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合，緊密銜接。

（二）預(yù)付款管理模式客戶體驗(yàn)較差

長(zhǎng)期以來(lái)，貨運(yùn)預(yù)付款管理采取的是路局和車站兩級(jí)各自建賬的分散管理模式，同一客戶在路局和不同車站存入的預(yù)付款不能實(shí)現(xiàn)共享，客戶為方便抵用，只能多點(diǎn)存入預(yù)付款。比如，蘭州捷時(shí)特物流有限公司在蘭州局45個(gè)車站存有預(yù)付款。分散管理模式增加了貨運(yùn)客戶的資金成本和管理難度，降低了客戶的服務(wù)體驗(yàn)和消費(fèi)粘性，不利于鐵路貨運(yùn)業(yè)務(wù)“大客戶”戰(zhàn)略的有效實(shí)施，與貨運(yùn)業(yè)務(wù)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的現(xiàn)實(shí)需要不相適應(yīng)。

（三）預(yù)付款管理存在一定風(fēng)險(xiǎn)

在“多點(diǎn)存入、各自結(jié)算”的分散管理模式下，路局不僅與車站兩級(jí)各自建賬、重復(fù)作業(yè)，而且存入、抵用等環(huán)節(jié)均須人工建賬、核對(duì)，路局需為每個(gè)貨運(yùn)進(jìn)款點(diǎn)配備較高素質(zhì)的管理人員和相應(yīng)的軟硬件設(shè)施，資源利用率較低，且客觀上存在一定的錯(cuò)抵、貨物運(yùn)單結(jié)算方式與實(shí)際不符、賬簿記錄不及時(shí)等管理風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)預(yù)付款安全規(guī)范管理和鐵路貨運(yùn)品牌形象維護(hù)構(gòu)成潛在不利影響。

（四）預(yù)付款資金沉淀時(shí)間較長(zhǎng)

根據(jù)《中國(guó)鐵路運(yùn)輸收入管理規(guī)定》（鐵財(cái)〔2020〕75 號(hào)）的規(guī)定，已交納預(yù)付款的托運(yùn)人或收貨人產(chǎn)生購(gòu)票、貨物運(yùn)輸?shù)荣M(fèi)用，鐵路受理單位根據(jù)應(yīng)收費(fèi)用，填開“預(yù)付款抵用憑證”作為已繳運(yùn)輸收入的依據(jù)。但在分散管理模式的實(shí)際作業(yè)過(guò)程中，車站在預(yù)付款實(shí)際抵用后，并不是第一時(shí)間將收入進(jìn)款匯繳至路局運(yùn)輸收入專戶，而僅在每月特定日期完成相應(yīng)的匯繳工作，形成資金沉淀，降低了資金使用效率。

三、鐵路貨運(yùn)預(yù)付款管理模式優(yōu)化

針對(duì)存在的問(wèn)題，優(yōu)化設(shè)計(jì)鐵路貨運(yùn)預(yù)付款管理模式，實(shí)現(xiàn)管理集中化、流程標(biāo)準(zhǔn)化與服務(wù)高級(jí)化。其中，管理集中化是基礎(chǔ)，流程標(biāo)準(zhǔn)化是手段，服務(wù)高級(jí)化是目的。

（一）管理集中化

鐵路貨運(yùn)預(yù)付款集中管理系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)管理集中化的智能平臺(tái)，使用該系統(tǒng)辦理貨運(yùn)預(yù)付款相關(guān)業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)貨運(yùn)預(yù)付款在路局內(nèi)部的“通存通抵”，提高了內(nèi)部管理效率，有力提升了客戶服務(wù)體驗(yàn)。貨運(yùn)預(yù)付款集中核算管理系統(tǒng)的主要功能包括預(yù)付款流程管理、預(yù)付款報(bào)表分析、字典維護(hù)、系統(tǒng)管理4個(gè)主要功能模塊。系統(tǒng)通過(guò)數(shù)據(jù)接口，將客戶預(yù)付款存入、抵用、遲交、結(jié)余等相關(guān)賬目信息傳輸給收入進(jìn)款系統(tǒng)，收入進(jìn)款系統(tǒng)讀取貨運(yùn)預(yù)付款賬目信息，并自動(dòng)填入進(jìn)款子系統(tǒng)相關(guān)報(bào)表，無(wú)需人工重復(fù)錄入，既提高了業(yè)務(wù)處理效率，又提高了賬目數(shù)據(jù)質(zhì)量。

（二）流程標(biāo)準(zhǔn)化

依據(jù)貨運(yùn)預(yù)付款集中管理系統(tǒng)功能設(shè)置，形成貨運(yùn)預(yù)付款管理標(biāo)準(zhǔn)化流程如下：

1.需求受理。根據(jù)需求情況，客戶可選擇業(yè)務(wù)辦理最便捷的車站，簽訂《鐵路客戶預(yù)付款集中管理協(xié)議》，貨運(yùn)營(yíng)業(yè)單位據(jù)此建立分戶明細(xì)賬。

2.存入抵用。第一，運(yùn)輸業(yè)務(wù)辦理前客戶須存入足額預(yù)付款，進(jìn)款出納依據(jù)銀行進(jìn)賬單記載的單位名稱、金額，及時(shí)、準(zhǔn)確填制“預(yù)付款存入憑證”；使用“電子承兌匯票”的，必須在備注欄注明“電子承兌匯票”，并標(biāo)明匯票到期時(shí)間。資金存入集中管理預(yù)付款專戶，可在路局各貨運(yùn)營(yíng)業(yè)單位統(tǒng)一使用。第二，營(yíng)業(yè)窗口每日結(jié)賬后依據(jù)票據(jù)結(jié)算金額，分客戶準(zhǔn)確填制“預(yù)付款抵用憑證”，在“票據(jù)進(jìn)款交接單”中列報(bào)。

3.車站預(yù)付款退款。第一，進(jìn)款出納依據(jù)客戶提報(bào)的退款申請(qǐng)，核對(duì)余額并由審核人員確認(rèn)后，填寫“預(yù)付款退款憑證”，按原支付方式辦理退款。第二，退還單位預(yù)付款時(shí)，必須由收款單位和領(lǐng)款人加蓋公章或財(cái)務(wù)專用章或由收款單位財(cái)務(wù)收款收據(jù)粘貼在甲聯(lián)上報(bào)；辦理退還個(gè)人預(yù)付款時(shí)，要有申請(qǐng)退款人的書面材料，領(lǐng)款時(shí)可憑領(lǐng)款人戶口簿或身份證，加蓋領(lǐng)款人名章，并注明領(lǐng)款時(shí)持用的證件種別和領(lǐng)款人的詳細(xì)住址。要求退款的書面材料應(yīng)附在“預(yù)付款退款憑證”甲聯(lián)上一并上報(bào)。

4.預(yù)付款審核。預(yù)付款審核主要流程和審核要點(diǎn)包括：第一，依據(jù)銀行進(jìn)賬單，審核“預(yù)付款存入憑證”填寫是否規(guī)范完整，單位名稱、存入金額是否準(zhǔn)確無(wú)誤。第二，依據(jù)客貨票據(jù)審核“預(yù)付款抵用憑證”內(nèi)容填寫是否規(guī)范完整，單位名稱、抵用金額，是否準(zhǔn)確無(wú)誤。第三，審核退款資料是否齊全、簽章是否清晰有效。

5.報(bào)表編制。依據(jù)“預(yù)付款存入憑證預(yù)付款抵用(退款)憑證”，按日登記預(yù)付款明細(xì)賬，在“運(yùn)輸進(jìn)款收支報(bào)告”中列報(bào)，憑證及所附資料隨“運(yùn)輸進(jìn)款收支報(bào)告”上報(bào)路局。

6.余額簽認(rèn)。貨運(yùn)營(yíng)業(yè)單位按季度與預(yù)付款客戶進(jìn)行余額確認(rèn)，辦理簽認(rèn)手續(xù)。

（三）服務(wù)高級(jí)化

就鐵路貨運(yùn)預(yù)付款管理而言，客戶的核心需求在于減少預(yù)付款存入量、提高抵用的便利性和增強(qiáng)預(yù)付款余額不足時(shí)的應(yīng)對(duì)能力?；谝陨峡紤]，開發(fā)設(shè)計(jì)“FEAT 客戶服務(wù)提升方案”，具體包括VIP金融支持（F）、新需求開發(fā)（E）、預(yù)警值管理（A）和第三方抵用（T）。

1.VIP 金融支持（F）。VIP 金融支持主要是為解決大客戶預(yù)付款余額不足問(wèn)題。大客戶往往業(yè)務(wù)規(guī)模較大、預(yù)付款內(nèi)部審批流程較為繁瑣，同時(shí)其發(fā)貨量具有短期絕對(duì)波動(dòng)數(shù)量較大的特點(diǎn)，因此可能出現(xiàn)發(fā)貨時(shí)預(yù)付款余額不足的情形。針對(duì)以上潛在需求，按照客戶歷史發(fā)送量、信用程度和《鐵路客戶預(yù)付款協(xié)議》，填報(bào)《預(yù)付款客戶啟用審批表》，經(jīng)批準(zhǔn)后設(shè)置允許透支額度，并在貨運(yùn)預(yù)付款集中管理系統(tǒng)中建立客戶字典。以上措施既能有效滿足預(yù)付款余額不足時(shí)客戶的抵用需求，又能通過(guò)信用程度分析和透支額度審批有效控制潛在的過(guò)度透支風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)服務(wù)能力提升和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的有機(jī)銜接。

2.新需求開發(fā)（E）。為根本解決貨運(yùn)預(yù)付款管理被動(dòng)服務(wù)的局面，采用在線問(wèn)卷調(diào)查的形式，實(shí)時(shí)征集客戶對(duì)貨運(yùn)預(yù)付款的服務(wù)需求。征集到的合理化需求，將作為下一步改進(jìn)服務(wù)模式和完善內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的依據(jù)。比如，后文提到的“第三方抵用”服務(wù)項(xiàng)目就是根據(jù)大客戶需求特別設(shè)計(jì)的。

3.預(yù)警值管理（A）?！癡IP 金融支持”所提供的透支服務(wù)，雖然能夠滿足客戶的不時(shí)之需，但同時(shí)也減少了鐵路運(yùn)營(yíng)單位的現(xiàn)金流。為此，配套設(shè)計(jì)預(yù)付款余額預(yù)警服務(wù)，實(shí)時(shí)監(jiān)控客戶預(yù)付款賬戶余額，顯示當(dāng)前余額低于預(yù)警值的客戶列表，并提醒車站及時(shí)通知客戶存入資金。

4.第三方抵用（T）。為了妥善管理客戶預(yù)付款，車站和營(yíng)業(yè)窗口在辦理預(yù)付款存入、抵用業(yè)務(wù)過(guò)程中應(yīng)遵守誰(shuí)存入、誰(shuí)抵用的原則，不得對(duì)客戶預(yù)付款亂列、亂抵和亂用。但考慮到部分客戶存在非付款方抵用的需求，推出“第三方抵用”服務(wù)。非付款方抵用時(shí)，需由付款方和抵用方簽訂補(bǔ)充協(xié)議，原件由車站留存?zhèn)洳椋S會(huì)計(jì)檔案裝訂。同時(shí)，為規(guī)避不必要的法律和涉稅風(fēng)險(xiǎn)，“第三方抵用”中的第三方必須是票據(jù)中的收貨人或增值稅受票人。

四、構(gòu)建基于平衡記分卡的鐵路貨運(yùn)預(yù)付款管理監(jiān)測(cè)指標(biāo)體系

自羅伯特?卡普蘭和戴維?諾頓提出伊始，人們就普遍注意到平衡記分卡在將發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為日常管理行為方面具有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。在平衡記分卡的具體應(yīng)用中，企業(yè)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度，選取一定的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)并加以考評(píng)，進(jìn)而推動(dòng)各部門及其團(tuán)隊(duì)工作與企業(yè)戰(zhàn)略愿景的有效銜接。為了更好監(jiān)測(cè)營(yíng)業(yè)窗口、進(jìn)款點(diǎn)、車站和路局貨運(yùn)預(yù)付款管理效果，將貨運(yùn)預(yù)付款管理戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為一個(gè)完整的、相互平衡的監(jiān)測(cè)指標(biāo)體系，以便優(yōu)化后的管理模式得到有效實(shí)施，進(jìn)而確保貨運(yùn)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的貫徹落實(shí)。

（一）確定鐵路貨運(yùn)預(yù)付款戰(zhàn)略管理目標(biāo)

圍繞“提升服務(wù)質(zhì)量，提高經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力”的貨運(yùn)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)貨運(yùn)預(yù)付款管理部門性質(zhì)和管理特點(diǎn)，分別編制財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度的戰(zhàn)略目標(biāo)。

1.財(cái)務(wù)維度戰(zhàn)略目標(biāo)。圍繞“能夠創(chuàng)造什么價(jià)值、通過(guò)什么方式創(chuàng)造價(jià)值、能夠創(chuàng)造多少價(jià)值”，明確貨運(yùn)預(yù)付款管理的財(cái)務(wù)維度戰(zhàn)略目標(biāo)：改善貨運(yùn)預(yù)付款服務(wù)質(zhì)量和提高貨運(yùn)預(yù)付款內(nèi)部管理效率。將“提升服務(wù)質(zhì)量”和“增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力”向貨運(yùn)預(yù)付款業(yè)務(wù)分解為“構(gòu)建新型預(yù)付款服務(wù)模式”與“有效維護(hù)典型服務(wù)模式”；將“提高經(jīng)濟(jì)效益”向貨運(yùn)預(yù)付款業(yè)務(wù)分解為“降低管理成本”和“增加資金占用費(fèi)收入”。

2.客戶維度戰(zhàn)略目標(biāo)。在客戶維度方面，緊扣“可通過(guò)什么方式向客戶提供哪些服務(wù)”，明確職責(zé)是“以客戶為中心，提升貨運(yùn)預(yù)付款服務(wù)體驗(yàn)，降低客戶管理成本”。針對(duì)“構(gòu)建新型預(yù)付款服務(wù)模式”與“有效維護(hù)典型服務(wù)模式”，提出“滿足大客戶‘母公司預(yù)存、全公司抵扣’的管理需求”和“滿足客戶‘一點(diǎn)存入、多點(diǎn)結(jié)算’的管理需求”。為降低客戶管理成本，提出“提高客戶預(yù)付款利用率”和“縮減存抵時(shí)間差”；針對(duì)“增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力”，提出“加強(qiáng)鐵路貨運(yùn)品牌建設(shè)和提升品牌影響力”。

3.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度戰(zhàn)略目標(biāo)。為支撐財(cái)務(wù)維度戰(zhàn)略目標(biāo)和客戶維度戰(zhàn)略目標(biāo)，緊扣“具備什么能力，通過(guò)什么手段做什么事情”，明確貨運(yùn)預(yù)付款管理職責(zé)為“完善管理體系、全面提升對(duì)貨運(yùn)業(yè)務(wù)的支撐能力”，形成“實(shí)現(xiàn)與數(shù)據(jù)的交換與共享”“再造業(yè)務(wù)流程，降低貨運(yùn)預(yù)付款業(yè)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)”“優(yōu)化相關(guān)業(yè)務(wù)流程，減輕業(yè)務(wù)人員工作量”“完善客戶滿意度評(píng)價(jià)機(jī)制，提升客戶服務(wù)體驗(yàn)”和“進(jìn)行大客戶貨運(yùn)量統(tǒng)計(jì)分析，實(shí)現(xiàn)大客戶分級(jí)、分類管理”等戰(zhàn)略目標(biāo)。

4.學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度戰(zhàn)略目標(biāo)。為支撐財(cái)務(wù)維度、客戶維度和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度戰(zhàn)略目標(biāo)，緊扣“需要什么樣的組織、人力、團(tuán)隊(duì)和文化”，形成“完善財(cái)務(wù)知識(shí)結(jié)構(gòu)，以信息化、財(cái)務(wù)共享、風(fēng)險(xiǎn)管理為重點(diǎn)，強(qiáng)化專業(yè)技能培訓(xùn)”“加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)，增強(qiáng)管理隊(duì)伍創(chuàng)新意識(shí)”“完善監(jiān)督機(jī)制，提高技能考評(píng)合格率”和“加強(qiáng)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)參與管理意識(shí)，努力提高客戶和公司滿意度”4方面的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）構(gòu)建監(jiān)測(cè)指標(biāo)體系

1.指標(biāo)的遴選。為客觀監(jiān)測(cè)管理工作，在參考已有資料和文件規(guī)定的基礎(chǔ)上，考慮數(shù)據(jù)的易得性和考核的便利性，根據(jù)專家團(tuán)隊(duì)評(píng)定，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度，建立貨運(yùn)預(yù)付款管理監(jiān)測(cè)指標(biāo)體系。

表1 貨運(yùn)預(yù)付款管理平衡記分卡監(jiān)測(cè)指標(biāo)體系

2.權(quán)重的確定。為得到指標(biāo)權(quán)重，以貨運(yùn)預(yù)付款業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略為最高層、以四個(gè)維度為中間層、以具體監(jiān)測(cè)指標(biāo)為最底層，構(gòu)建層次結(jié)構(gòu)模型；再將各指標(biāo)依據(jù)重要性程度進(jìn)行兩兩比較，構(gòu)造判斷矩陣；最后運(yùn)用yaahp軟件計(jì)算得出各指標(biāo)總權(quán)重，具體過(guò)程如下：

首先，專家各自對(duì)中間層指標(biāo)進(jìn)行兩兩比較，構(gòu)造指標(biāo)判斷矩陣，并采用1-9標(biāo)度法對(duì)指標(biāo)重要性進(jìn)行標(biāo)度，然后將各位專家對(duì)指標(biāo)兩兩比較評(píng)分結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，計(jì)算各指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)。為避免監(jiān)測(cè)指標(biāo)比較后出現(xiàn)偏差，需要進(jìn)行一致性檢驗(yàn)。當(dāng)一致性比例CR<0.1時(shí)，表明比較結(jié)果可以接受，否則需要重新構(gòu)建指標(biāo)判斷矩陣。

以專家1 為例，經(jīng)計(jì)算CR=0.0038<0.1，說(shuō)明構(gòu)建的判斷矩陣有效，不需要調(diào)整。專家1構(gòu)建的指標(biāo)判斷矩陣、權(quán)重及CR值結(jié)果見表2。

表2 中間層指標(biāo)判斷矩陣、權(quán)重及CR值

其次，將每位專家給定的判斷矩陣分別進(jìn)行計(jì)算，確定指標(biāo)權(quán)重系數(shù)及CR值統(tǒng)計(jì)結(jié)果，見表3。

表3 中間層指標(biāo)權(quán)重系數(shù)及CR值統(tǒng)計(jì)結(jié)果

最后，對(duì)于各組最底層指標(biāo)進(jìn)行同樣的算法，可得全部最底層指標(biāo)的權(quán)重，進(jìn)而可以計(jì)算出各最底層指標(biāo)的綜合權(quán)重，其中綜合權(quán)重等于中間層權(quán)重與最底層權(quán)重的乘積，具體結(jié)果見表4。

表4 指標(biāo)體系及其權(quán)重

（三）設(shè)定監(jiān)測(cè)指標(biāo)目標(biāo)值

期初，根據(jù)前3 期指標(biāo)實(shí)際值和管理目標(biāo)，由各部門（個(gè)人）確定指標(biāo)監(jiān)測(cè)目標(biāo)值，并經(jīng)上級(jí)部門審核同意后存檔備案。期末實(shí)際考核時(shí)，對(duì)于實(shí)際值與目標(biāo)值的差異，要分析差異產(chǎn)生的主客觀因素。以車站“客戶滿意度”為例，根據(jù)前期歷史記錄，先確定該車站“客戶滿意度”的初始值，再結(jié)合其他車站“客戶滿意度”前期實(shí)際值及統(tǒng)一管理要求，調(diào)整得到該車站期初“客戶滿意度”目標(biāo)值。

五、實(shí)施效果

下面以蘭州局為例，對(duì)鐵路貨運(yùn)預(yù)付款管理模式優(yōu)化的實(shí)施效果總結(jié)如下：

（一）貨運(yùn)客戶粘性大幅提升

模式優(yōu)化后，貨運(yùn)預(yù)付款實(shí)現(xiàn)了“通存通抵”。貨運(yùn)客戶在路局集中賬戶存入預(yù)付款，即可在管內(nèi)任意車站辦理預(yù)付款結(jié)算業(yè)務(wù)，提高了客戶資金利用效率，客戶服務(wù)體驗(yàn)改善，貨運(yùn)預(yù)付款存入量迅速增長(zhǎng)。2021年，蘭州局貨運(yùn)預(yù)付款存入量從3.13億元上升到11.61億元，增長(zhǎng)了2.71倍，幾乎實(shí)現(xiàn)了貨運(yùn)客戶的全覆蓋。另外，問(wèn)卷調(diào)查顯示，與分散管理模式相比，集中管理模式下“客戶滿意度”發(fā)生“明顯提升”的比例高達(dá)100%。服務(wù)體驗(yàn)的改善和預(yù)付款存入量的大幅增長(zhǎng)，勢(shì)必增強(qiáng)客戶對(duì)鐵路貨運(yùn)服務(wù)粘性。

（二）降低資金占用機(jī)會(huì)成本

模式優(yōu)化后，貨運(yùn)預(yù)付款直接存入路局貨運(yùn)預(yù)付款專戶。待抵用時(shí)，預(yù)付款即可確認(rèn)為進(jìn)款，再無(wú)須經(jīng)過(guò)進(jìn)款點(diǎn)匯繳，大大縮短了進(jìn)款在途時(shí)間，資金機(jī)會(huì)成本降低。據(jù)估算，按日利率萬(wàn)分之一計(jì)算，蘭州局2021 年因管理模式優(yōu)化可新增利息收入和資金占用費(fèi)224萬(wàn)。

（三）降低直接管理成本和優(yōu)化人員配置

新模式引入鐵路貨運(yùn)預(yù)付款集中管理信息平臺(tái)，對(duì)鐵路貨運(yùn)預(yù)付款業(yè)務(wù)進(jìn)行信息化管理，實(shí)現(xiàn)了與相關(guān)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)交換與共享，憑證、賬目和報(bào)表可自動(dòng)生成和傳遞，減輕了業(yè)務(wù)人員工作量，相應(yīng)所需人員和資產(chǎn)配備減少。據(jù)估算，蘭州局貨運(yùn)預(yù)付款直接管理成本由之前的725萬(wàn)元降為565萬(wàn)元，減少支出160萬(wàn)元，壓縮22%。通過(guò)人員精簡(jiǎn)，對(duì)業(yè)務(wù)素質(zhì)相對(duì)較低的人員進(jìn)行了調(diào)整，保留了業(yè)務(wù)素質(zhì)好、學(xué)歷層次高、干勁充足的人員，并且按照不相容崗位相分離原則，進(jìn)一步優(yōu)化了預(yù)付款管理崗位設(shè)置。

六、結(jié)語(yǔ)

以鐵路貨運(yùn)預(yù)付款集中管理系統(tǒng)為平臺(tái)，優(yōu)化預(yù)付款管理模式，并通過(guò)監(jiān)測(cè)指標(biāo)體系，量化監(jiān)督新型管理模式的運(yùn)行，能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期管理目標(biāo)。綜合來(lái)看，貨運(yùn)預(yù)付款模式優(yōu)化取得成功的關(guān)鍵在于：第一，高度集成的集中管控模式。集中管控模式便于管理頂層及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正貨運(yùn)預(yù)付款管理中存在的問(wèn)題。第二，高效智能的信息系統(tǒng)。搭建貨運(yùn)預(yù)付款集中管理系統(tǒng)，貨運(yùn)預(yù)付款信息實(shí)現(xiàn)共享，這為貨運(yùn)預(yù)付款服務(wù)模式優(yōu)化提供了良好信息化平臺(tái)。第三，有效的監(jiān)測(cè)指標(biāo)體系。從營(yíng)業(yè)窗口、進(jìn)款點(diǎn)、車站到路局，基于平衡記分卡的監(jiān)測(cè)指標(biāo)體系可以使管理部門及時(shí)掌握新模式運(yùn)行情況，持續(xù)優(yōu)化服務(wù)模式和管理工作，提高風(fēng)險(xiǎn)管控水平。