□ 文/孫永 王剛 馮成功 楊永興

隨著經濟全球化進程的加快和國際工程承包領域競爭的日益激烈，國際工程項目的管理模式不斷擴展，對管道施工企業(yè)的項目管理能力、資源管理能力的要求不斷提升，僅依靠傳統(tǒng)的項目管理模式和粗糙的管理方法，已不能完全適應當前發(fā)展形勢。精細化管理作為源于發(fā)達國家的一種新式管理理念和文化，正在越來越多的被應用于企業(yè)及項目管理當中。

為達到資源最優(yōu)化配置，實現(xiàn)管道局全面建成“國內第一、國際一流”國際管道工程總承包商的戰(zhàn)略目標，管道局泰國分公司拉差布里項目部對項目精細化管理模式進行了大膽的探索和實踐。項目部在前期籌備階段就確定了建設“精細管理工程”整體思路，提出“精細化管理見品質”文化理念，從設計、采辦、施工、進度控制、質量、安全、經營、合同八個方面開展精細化管理。將精細化思想和作風貫穿于項目管理工作的各個環(huán)節(jié)。實現(xiàn)了以數(shù)據(jù)進行衡量、以計劃進行指導，以過程進行控制、以結果呈現(xiàn)品質的管理文化模式。提高了管道局泰國分公司在泰國管道工程建設領域的綜合競爭力，進一步鞏固了泰國市場，為管道局朝著建設具有國際競爭力的工程公司邁出更加堅實的步伐。

一、項目精細化管理發(fā)展現(xiàn)狀分析

（一）項目精細化管理定義

項目精細化管理是一種理念，一種文化，是科學化、規(guī)范化、精細化、個性化管理的一項內容。它是建立在常規(guī)管理基礎上，將常規(guī)管理引向深入的基本思想和管理模式，以最大程度地減少管理所占用資源和降低管理成本為主要目標的管理方式。通過對國內外相關理念的研究，整理歸納其定義為：以項目精細操作為基本特征，關注量化、績效、執(zhí)行、結果的一種管理模式，也是一種與粗放管理迥異的管理文化。針對項目從承接到竣工的全生命周期，精心策劃，優(yōu)化資源配置，以盡量少的投入獲取最大利潤，達到降本增效的一項覆蓋全員、全過程、全方位的系統(tǒng)工作。

（二）項目精細化管理發(fā)展現(xiàn)狀

1. 國外發(fā)展現(xiàn)狀。精細化管理作為一個管理概念，最早是由日本的企業(yè)在20世紀50年代提出。60年代至今，發(fā)達國家為適應激烈市場競爭需要，不斷地尋求和創(chuàng)造新的、先進的管理理論和模式。在項目管理方面也出現(xiàn)了重大的突破，不斷地從粗放型管理過渡到所謂精細化管理。根據(jù)精細化管理理論，制定了非孤立地區(qū)新型冠狀病毒肺炎的防治標準，系統(tǒng)地實施了各種防治措施。

2. 國內發(fā)展現(xiàn)狀。近年來，隨著精細化管理思想的興起，在工程項目中實施精細化管理的研究也日益引起學者重視。盡管國內外學者對工程項目管理的研究比較寬泛，研究內容也逐步深入，但在工程項目的精細化管理研究方面還缺乏比較系統(tǒng)的研究成果。對于國際工程建設項目的項目管理，執(zhí)行精細化管理內容，是順應內部系統(tǒng)復雜化與外部市場多變的有效方法。將精細化管理的優(yōu)勢更加充分的發(fā)揮出來，在豐富精細化管理實踐內容的基礎上，進一步提高國際工程的項目管理水平。

二、國際項工程項目精細化管理模式實踐

（一）泰國拉差布里項目背景概述

管道局泰國拉差布里天然氣管道項目是從位于泰國曼谷北部暖武里府境內的RA6混輸站，新建一條天然氣管道向西通往拉差布里府的BVW10混輸站。管線總長119.1千米，管徑30英寸，首末兩座混輸站，中間6座閥室。工程建成后，將為泰國暖武里府、佛統(tǒng)府、北碧府、拉差布里府提供穩(wěn)定的天然氣輸送，有效解決泰國西海岸地區(qū)天然氣短缺的現(xiàn)狀。

（二）國際工程項目精細化管理模式實踐

為提高管理效率，實現(xiàn)降本增效，項目從設計、采辦、施工、進度控制、質量、安全、經營、合同八個方面開展精細化管理，就項目精細化管理模式進行構建和實踐，主要措施如下：

1. 設計精細化管理。①重視設計優(yōu)化工作，從總圖規(guī)劃優(yōu)化、線路設計優(yōu)化、設備選型及材料優(yōu)化和土建設計優(yōu)化四個方面開展設計優(yōu)化，實現(xiàn)降本增效。②項目實施過程中的技術變更精細化管理。③設計文件精細化管理。為有效的管理好這些文件能夠及時的傳達到相關方，項目建立專用的臺賬，用于記錄和跟蹤每個文件的版本號及收發(fā)情況，對于超期或緊急的文件進行及時通報，獲得相關方的重視并及時處理。通過有效的文件管理，相關技術文件能夠及時的傳達到相關人員并獲得響應，為項目順利實施提供了保障。

2. 采辦精細化管理。由于項目采辦金額占項目總金額比重較大，為了實現(xiàn)項目的整體盈利指標，采辦工作在各個階段都執(zhí)行精細化管理。①識別采辦風險。根據(jù)項目管理理論，同時結合拉差布里項目的實際情況，提前識別出采辦工作的干系人及潛在風險點。通過流程圖法，頭腦風暴法等多種方法，充分識別潛在風險并制定了相應的預案。②選定采辦關鍵點。為了達到采辦經濟效益最大化，同時綜合考慮人員成本等因素，在采辦包劃分，與分包商采購界面確定等環(huán)節(jié)，選取采辦金額大、利潤高的采辦包進行自采，將金額少、占用人力資源較多的采辦包，劃歸分包商采購，同時嚴格控制給分包商采辦分包價格，關鍵采辦包進行重點執(zhí)行和督辦。③采辦業(yè)務流程化、制度化。建立了完善的采辦管理制度，該制度包含了采辦工作的各個方面，如采購審批制度，倉儲管理制度，清關物流操作手冊等。同時，將采辦工作環(huán)節(jié)流程化，繪制流程圖，使其簡單明了，易于執(zhí)行。④科學合理制定采辦計劃。根據(jù)項目整體進度計劃，科學合理地編制采辦計劃。采辦計劃不單單要考慮采購周期，采購優(yōu)先級，還要考慮到其他各個方面的因素。采辦計劃細分到各采辦環(huán)節(jié)，同時均設定了一定浮時，為包括預估的風險進行了保障。⑤采辦全周期督辦。根據(jù)項目采辦計劃，借鑒PDCA循環(huán)理論，針對采辦全周期，各個環(huán)節(jié)有針對性的進行督辦。如采購前期，注重對設計文件的督辦。

3. 施工精細化管理。①工序間銜接精細化管理。為了保障施工活動順暢，使工序間銜接更加緊密，項目部施工管理工作將工序范圍擴大至從現(xiàn)場勘察到竣工測量，明確了各工序需要完成的主要工作，以及各工序間進行交接的關鍵要素，并將各道工序可能涉及問題盡可能地考慮在各環(huán)節(jié)之中。②資源配合與協(xié)調精細化管理?？紤]到國際工程參與各方來自不同國家，會存在一定溝通障礙，造成獲取信息不對稱。為此，在線路開工初始，便組織各方進行了施工交底工作，讓各方了解相關方施工特點，以及配合工作的重要性。 ③施工物資使用情況跟蹤。在施工期間，項目部定期對施工物資的使用情況及損耗情況進行統(tǒng)計與核算，并將統(tǒng)計分析信息與參建單位進行分享。通過管理手段降低材料的損耗率，并確保材料能夠及時供應，滿足施工需求。④突出可視化管理。站場、閥室的施工管理以擬建工程的“三維模型”為著手點，突出擬建工程的“可視化”管理，把“平面交織復雜的圖形”轉變成“立體直觀清晰的模型”，化繁為簡，便于操作實施。站場、閥室相應的圖紙、計算報告等約929份，較為繁雜，為了便于跟蹤圖紙進展，滿足施工要求，把三維模型與項目文件清單大表（M DR）進行匹配關聯(lián)，圖紙按照建、構筑物分類，條理較為清晰、不易漏項。⑤各項工作實施前思維導圖模式梳理開工條件。在每項工作實施前，利用“思維導圖”方式，梳理開工前的準備條件，包括生產要素（人、材、機、施工技術工藝等）、制約條件（圖紙、許可、緊前工作等）逐條銷項，確保了相應工作順利的如期開展。優(yōu)點在于“化整為零、條理清晰、避免疏漏”。⑥加強專業(yè)交叉截面預見性管理。針對站場、閥室常見的各專業(yè)交叉界面問題，分專業(yè)編制施工工序流程圖，明確每道工序的緊前工作，加強了界面交叉管理的“預見性”，也明確了日常計劃管理中的工作重點，做到計劃管理有的放矢。

4. 進度控制精細化管理。根據(jù)不同的管理目的和需要，編制了4類不同級別的工作計劃對項目工作進行指導和監(jiān)控，包括合同進度計劃、項目實施進度計劃、月進度計劃和各專項計劃。圍繞各個施工計劃，每日、每周定期進行跟蹤和對比，實現(xiàn)計劃管理的精細化。 ①WBS分解細致詳盡。WBS分解細致詳盡，涵蓋了項目全周期內的所有工序，從根本上保證了項目設計，采辦，施工，管理等全部活動和工序均在控制范圍內。 ②實施進度測量報表。進度測量報表包括設計進度測量，采辦服務進度測量，采辦生產進度測量，施工進度測量等報表，每個報表中包含了本專業(yè)中所有工序的詳細活動，以及各工序各活動的名稱，編碼，權重，計劃時間，完成時間，計劃百分比，完成百分比等，通過公式計算用于特定周期內的計劃值和實際值計算和跟蹤。③P6計劃跟蹤及監(jiān)控。P6計劃跟蹤及監(jiān)控，項目運行過程中根據(jù)周期內實際已完成的活動更新P6計劃和預計剩余工期，同時更新資源使用情況，利用軟件進度計算得出項目關鍵路徑和資源曲線，通過計算生成的關鍵路徑和資源曲線分析項目滯后原因，通過邏輯關系分析滯后活動制約的緊后作業(yè)，對項目提出預警及趕工措施建議，對潛在的滯后風險提前采取糾偏措施。④施工日報進度監(jiān)控體系。施工日報進度監(jiān)控體系，施工日報記錄匯總每天現(xiàn)場的實際完成活動和資源情況，以及實際完成進度計算，同時發(fā)送給項目管理團隊和業(yè)主，用于監(jiān)控每日活動并及時采取措施糾偏。⑤線路施工主輔計劃分級測量。線路施工主輔計劃分級測量，線路施工中由于分散點，土地釋放時間不規(guī)律等因素不利于項目主計劃監(jiān)控，因此項目使用主計劃為主要節(jié)點控制計劃，對線路施工進行了分項輔助計劃分解，以項目主計劃為節(jié)點編制可用作業(yè)段內的輔助分項計劃。⑥項目主輔計劃配合管控。項目主輔計劃配合管控，除線路施工分級計劃外，項目還在主CPM計劃基礎上又分解編制了廠家文件提交計劃，程序文件提交計劃，站場控制室施工計劃，站場配管施工計劃，線路月分解計劃，電儀施工計劃，熱開孔EPC計劃，月成本支出計劃等詳細專項計劃。

5. 質量精細化管理。整個工程的實施過程中，工序繁雜，材料眾多，項目部從機構設置，到設計、采辦、施工，以及投運各方面對質量進行了全面投入。以常態(tài)化的質量管理方式，狠抓細節(jié)，進行全過程質量管理。①堅持項目質量管理體系為綱，落實全面質量管理。項目部借鑒ISO9001，業(yè)主質量部分要求以及管道局23610質量管理模式，以及東南亞33121質量管理模式，形成了以PQP（項目質量計劃）為綱，輔以QAP（項目審計計劃）進行項目總體的質量計劃。②堅持質量風險識別及交底，削減風險。項目部招聘專業(yè)工程師共計11人次，識別質量風險及不符合項100余項。并采取全交底設計，開工前交底，提出質量風險清單并供分包商檢查，進場前檢查，進場過程中抽檢等方式統(tǒng)一結合，有效削減了質量風險?，F(xiàn)場檢查過程中，對程序文件和ITP的基礎上，對QC進行培訓利用“思維導圖”方式，梳理現(xiàn)場檢查項目，包括人、機、料、法、環(huán)、測等，確?，F(xiàn)場檢查過程中覆蓋所有工序，并對流程不清晰、不順暢的工序制定流程圖，削減質量隱患。③注重數(shù)據(jù)分析，開展群眾性質量活動，提質降耗。

6. HSE精細化管理。①創(chuàng)新思維建立現(xiàn)場安全風險分級管控措施。風險分級管控就是將安全管理人員劃分為現(xiàn)場機組的安全檢查員、分包商項目部HSE部管理人員及EPC項目部HSE部管理人員三級管理。同時，給予不同層級安全管理人員相應的管理權限和責任，結合現(xiàn)有資源，分級處理現(xiàn)場存在的問題。②強化數(shù)據(jù)收集和統(tǒng)計分析管理。每天對現(xiàn)場發(fā)生安全問題的類型進行記錄和收集，每周集中進行匯總統(tǒng)計、分析、歸類，并繪制帕累托圖表進行展示。③對現(xiàn)場頻繁發(fā)生的類似問題產生原因進行分析，總結出管理重點，給出預防和管理建議，制定相應的預防措施，特殊情況召開專題會議討論解決方案。④通過持續(xù)的運行跟蹤和持續(xù)改進，現(xiàn)場安全分級管控程序收效明顯。現(xiàn)場安全問題隱患持續(xù)減少，業(yè)主、監(jiān)理及相關方的抱怨也持續(xù)降低，未發(fā)生嚴重的安全事件。

7. 經營管理。根據(jù)該工程實際情況把東南亞本部批復的盈虧計劃進行分解，把各個線路工程、場站工程等費用進行明確。然后根據(jù)項目進度計劃編制費用使用計劃（現(xiàn)金流計劃），確保每個計劃期費用控制在使用計劃范圍以內，同時對各個階段的實際消耗費用和計劃消耗費用進行比較，并每月分析偏差原因，使費用消耗控制在允許的范圍之內。①現(xiàn)場費用的數(shù)據(jù)統(tǒng)計。根據(jù)項目部、參建單位現(xiàn)場實際發(fā)生的費用建立臺賬，臺賬的建立格式依照投標前批復的費用計劃歸納入項，同時每月結合財務提供的費用明細整理出當月實際開銷金額。參照每月實際開銷金額對比計劃使用金額，找出偏差原因，實時監(jiān)控項目資金狀態(tài)變化。②現(xiàn)金流計劃。項目管理的實質就是最大限度的獲取現(xiàn)金收益，項目現(xiàn)金是項目得以繼續(xù)施工與生存的基礎，所以根據(jù)項目施工計劃估算項目收款計劃，最后編排每月項目費用使用計劃，再根據(jù)每月實際開銷與實際收入，調整與分析項目當前資金使用情況。③即時報銷，嚴格監(jiān)督。要求專業(yè)公司除分包結算與征地補償外，當月所發(fā)生費用的報銷時間不允許超出次月月底，否則，拉差布里項目部不予簽字認可。④收集證據(jù)助力索賠。通過向業(yè)主反饋確認現(xiàn)場信息，積極配合專業(yè)公司做好現(xiàn)場一切有關的施工變更，為專業(yè)公司編制現(xiàn)場施工變更確認單，為日后可能出現(xiàn)的索賠工作做好有效的證據(jù)準備。⑤贏得值方法進行成本、進度監(jiān)控。成本、質量、進度并稱為項目運行管理控制三大核心。拉差布里項目采用贏得值方法不但可以完美地將成本與進度相結合，更能進一步完善項目日常經營管理上的數(shù)據(jù)分析，采用有效的數(shù)據(jù)來反映最真實的項目進展情況，同時預測項目可能發(fā)生的工期滯后和超支費用。

8. 合同精細化管理。在項目初期成立變更索賠小組，下發(fā)相關管理流程，注重變更和索賠的基礎工作，本著“隨時記錄，認真積累，耐心執(zhí)著，爭取利益”的工作態(tài)度，對項目中各類變更索賠事件進行記錄、整理和推動。其中，在工程實施過程中，主要秉承以下基本原則開展合同索賠精細化管理。

三、國際工程項目精細化管理成效

1. 轉變管理模式，提高管理水平。泰國拉差布里項目精細化管理模式是引進先進的管理思想和理念，在對企業(yè)業(yè)務流程的優(yōu)化的同時，可提高管理效率，實現(xiàn)“降本增效”。

2. 規(guī)范管理，加強控制，為后續(xù)項目管理提供指導。進一步規(guī)范了泰國地區(qū)項目管理實施的流程和標準，提高了工作效率，為提高企業(yè)效益提供了技術支撐，也為未來中標項目管理及項目實施奠定了基礎。

3. 為其他國家地區(qū)的項目管理提供參考和借鑒。與泰國拉差布里項目相似，管道局其他國際項目管理現(xiàn)狀及降本增效的目標一致，精細化管理理念同樣適合在其他國際項目進行推廣和應用，不斷增強企業(yè)核心競爭力。

四、結論

泰國拉差布里項目部通過建立精細化管理文化，從項目生命全周期管理的八方面踐行和實施精細化管理，對項目管理具體內容做到精查細找、精雕細刻、精打細算、精益求精。該管理模式契合管道局“降本增效，開源節(jié)流”的管理理念，極大地提高了管理效率。該模式同樣適合在管道局其他國家項目間進行推廣和應用，為其項目管理模式提供參考和 借鑒。