陳珊

（合肥水泥研究設計院有限公司 安徽合肥 230051）

企業(yè)考核管理亦稱為績效考核，是從企業(yè)的業(yè)務工作目標入手，通過科學合理的考核方法，定期對管理人員的工作任務順利完成狀況、工作職能履行程度及員工的工作狀況，做出客觀評估的過程。企業(yè)績效考核實質上是一項科學管理活動，其目的是監(jiān)督和指導職工實現(xiàn)企業(yè)的經營發(fā)展目標，從而推動企業(yè)與職工共同發(fā)展，并實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。而企業(yè)考核的結果，可以直接影響到職工待遇的調動、職務的變更、崗位職務的晉升及關系切身利益的方方面面，所以在企業(yè)考核中要盡量做到客觀、公正，否則將無法起到企業(yè)考核應有的效果。由于企業(yè)承擔任務的增多、管理團隊的壯大、管理素養(yǎng)的提高，對管理評估、激勵方法的專業(yè)化、科學性也有了新的需求。文章通過剖析管理部門在矩陣式管理工作的主要特征及績效考核過程中出現(xiàn)的問題，研究了在矩陣式管理模式下管理人員績效考核的具體措施。

一、矩陣式組織的定義

關于矩陣型結構的概念眾說不一，各有側重。例如，哈羅德孔茨·海因茨韋里克在《管理學》中認為，矩陣組織的實質上乃是在同一個組織機構中，把按職能區(qū)分機構與按產品區(qū)分機構結合起來。哈羅德孔茨等人對矩陣結構的主要理解是按照一個單位的方式來認識的，而不是把自己當成一種社會的主體來認識，有一定的局限性。嚴海南認為，矩陣式小組架構是一種混合形式，是職能式小組架構與項目組織架構的混合；項目經理直接對項目成果負責，而部門經理則負責為項目的實現(xiàn)供應所必需的各種資料。對矩陣組織者的這一認識已經獲得了廣泛的認同，也反映了矩陣組織者的基本實質，但由此認識矩陣組織者還未免有點偏頗。矩陣制組織架構則是在原來的“直線職能制”結構框架基礎上，又形成了一個橫向上的機構體系，將二者組合而構成了一個二維或正交保護矩陣的結構框架。另外部分專家則提出，矩陣型的組織結構模型，是在原垂直參謀型組織結構模型和原直接任務參謀型組織結構模型的基礎上，通過增加橫向網絡所建立的一個多維型的組織結構模式。職能型架構注重縱向的溝通，而事業(yè)部型架構注重橫向的信息流通，矩陣式就是讓這兩個內部流動在企業(yè)內一起進行。矩陣型管理的重要團隊組成分為：高級領導人、矩陣負責人和員工。部門負責人主要處理其屬下的技術水平問題，而項目負責人則具體主管其屬下人員在這個項目上的活動、工作成果及業(yè)績。而這種活動往往要求大量的工作時間、溝通、耐性及與其他人在一起工作的技能，這都是項目矩陣管理的主要內容。

二、矩陣式組織的分類

矩陣形式也是一個重要管理方式，它在20世紀70年代和80年代非常受歡迎。盡管這個方式主要應用于企業(yè)管理，但是因為它的實用性及處理不同組織問題的功能，經常被廣泛運用在一般意義的社會組織中。因為目前實際使用的矩陣管理方式，基本上都源自企業(yè)工作中的矩陣方式，故一般仍以企業(yè)工作中的矩陣方式成就來解釋問題。一般矩陣管理方式有三到四個公認的類型，包括職能矩陣、工作平衡矩陣、工作矩陣，以下分別進行簡單的說明。

（一）職能矩陣

職務矩陣中，職權相對有限的項目總監(jiān)（項目總監(jiān)也可指生產總監(jiān)或大區(qū)總監(jiān)等，在有所不同的地區(qū)應該了解為截然不同的含義）是專門用來在各個部門里或團隊中對工作做出統(tǒng)籌的。而項目總監(jiān)則在企業(yè)里或自己部門范疇中，仍然保留著權限和職務。在一種類型的矩陣管理中，項目總監(jiān)的作用更近似于聯(lián)系和協(xié)調型的合作者，而非一種真正意義上的管理者。因為他們的工作重心就是協(xié)作、溝通、控制和管理，只擁有極少的直接權力，在項目中起到了信息聚焦的重要作用。這些職業(yè)通常不具任何社會地位的或資歷。項目趨向于只有實施與調整，而沒有控制。項目總監(jiān)只能負責項目的進度，項目總監(jiān)行使職責時有賴于所涉及部門的管理人員的支持處于職能部門經理的領導地位。項目經理不能承受如此巨大的壓力，或有更直接的責任權力采取措施，影響或改變事物狀態(tài)的過程。

（二）平衡矩陣

在平衡矩陣中，每一個項目經理是由指派人來負責工作的，并與職能經理共同完成項目管理任務?？偨浝砼c部分管理人員一同參與項目管理過程的工作流程和項目決策。在平衡矩陣中，企業(yè)專案經理組成員的權力，主要是由公司項目經理與企業(yè)職能總監(jiān)共同分擔的。企業(yè)項目經理只是在項目決策矩陣中起重要角色，并非項目中唯一的實際權力掌握者。因此，企業(yè)項目經理的實際權力或影響遠超過了傳統(tǒng)的直線指揮權，并由此產生了平衡矩陣或網絡式的權力關系。企業(yè)項目經理需要依靠職能機構的幫助與服務，通過和其他管理者的商量：由項目經理決定項目需要多少，在什么時間要，再由職能經理決定怎么做和由誰來做。和企業(yè)的項目經理一樣，在職能線上的管理者，也可以更好地分配自己部門的員工去管理各種不同的項目，他們可以更加熟悉自己員工的工作能力和資源的可使用狀況。而職能管理人員一般對自己的領域進行技術決策。

三、矩陣式管理的主要特點

矩陣型管理體系亦稱為系統(tǒng)型或多維式管理體系，指在原有的垂直職能型管理體系的基礎上，為實現(xiàn)專項目標而建立橫向管理體系。這種橫向管理和原來的垂直管理構成的一種矩陣，也叫作矩陣管理。目前，科研機構中規(guī)模稍大、項目也較為繁雜的，管理機關也大多實行矩陣式管理辦法。員工除要受到部門主管、班組的直線領導之外，還要受到項目組的任務布置，其職責特點主要體現(xiàn)在如下幾方面。

（一）項目的創(chuàng)新能力高

管理人員參與的項目主要為技術創(chuàng)新項目，新科技、新工藝、新理論應用多，國內外可參考的技術、工藝很少，需要長期學習與知識的累積，項目的復雜性小。

（二）專業(yè)分工較細

因為各個科研機構承擔工作的針對性高，對技術的工藝、品質要求高，所以專業(yè)分工也相當細致。同時學科領域的各個研發(fā)領域，所掌握積累的科技知識有很大的不同。

（三）企業(yè)內部組織結構趨于扁平化

由于范圍的拓展，企業(yè)管理層級已無法適應現(xiàn)代管理的需要。隨著外部市場競爭愈加強大，企業(yè)對管理水平也有了新的需求，于是通過降低企業(yè)管理層級別的管理程度，實現(xiàn)企業(yè)扁平化管理模式也變成了勢在必行。其常見的管理架構便是把管理集團分割為幾個組織部長，并采用相對于單獨的事業(yè)部制度進行管理工作。

（四）事業(yè)部的經營職能更加多元化

采用扁平化管理模式后，部門的職責也由過去單純的一個管理流程控制職責，轉化為產品、項目、品質、生產、成本核算等一系列控制職責。

（五）在事業(yè)部內部實施矩陣式管理制度

由于事業(yè)部規(guī)模增加，承接的工程項目也越來越多。隨著公司專業(yè)化的分工，某個工程項目往往不但需要經過事業(yè)部各個行政班組的溝通協(xié)調工作，同時還需要經過公司部長間，或者是外部單位之間的協(xié)調運行工作才能完成，不論從項目管理角度還是管理工作的專業(yè)性要求出發(fā)，組建項目管理隊伍并加強團隊的管理工作，已是有效管理的必要。因此，項目管理者既需要受到部門主管、班組主任等直線主管的管理，也需要受到項目經理、項目主管等橫向專業(yè)主管的管理，矩陣式項目管理的特征尤為突出。

（六）項目組織領導的職責更加重要

企業(yè)管理者從事的重點管理工作是技術研發(fā)和產品管理工作，但技術研發(fā)和產品管理工作又要以一個個項目為主體來進行，員工也必須通過一個個項目去完成自身的管理工作。所以，當直線管理進行戰(zhàn)略規(guī)劃時，沒有直接行政權的橫向管理，在企業(yè)具體的管理工作中起到了更加關鍵的角色。

四、管理績效考核存在的缺陷

基于矩陣型管理模式的管理項目，因為其項目的創(chuàng)新性高、項目類型也較為繁雜，所以對于公司管理人員的績效管理工作來說，一直以來都是公司管理工作的重中之重與難點。同時，績效考核則成為公司績效管理工作的重要環(huán)節(jié)，但目前在管理具體項目上主要面臨著如下的困難。

（一）績效考核中缺少客觀的評判標準

很多管理部門因為對績效目的并不清楚，使得制定績效考核管理的規(guī)范內容較為含糊，針對性不強，又或者沒有考評規(guī)范，但仍然采取了過去的方式，通過管理者個人的主觀看法來評判管理人員業(yè)績的高低，使得績效考核結果不全面、不客觀，也容易使職工對績效考核管理結果產生不公正、不公平的感受。

（二）績效指數(shù)無法客觀反映

因為企業(yè)本身的創(chuàng)新性，造成了其運作過程存在巨大的不確定性，既有市場的不確定性，又有企業(yè)管理流程各階段的不確定性。這種不確定性又使人們無法對企業(yè)管理者的工作，做出真實、客觀的判斷。

（三）考核主體不確定

矩陣式管理方法下，管理者所面對的員工中，有班組長、部門主管等直線管理者，也有市場、企劃、物料、成本、技術主管等橫向管理者。因此，由誰來進行單一考核都是不全面的，由所有人共同加以考核也不見得是客觀、公平的。

（四）評價結果使用方法單一

目前，各管理人員對績效考核結果的作用，大多表現(xiàn)在工資的發(fā)放與末位淘汰等方面，而一些部門與工資的發(fā)放都缺乏直接關系，手段也相當簡單直接。企業(yè)績效考核則是員工管理工作的一種關鍵手段，除需要與職工的薪資發(fā)放結合之外，還需要企業(yè)與員工的在職成長、企業(yè)與員工的管理能力進步等因素相結合，使之起到更多的積極效果。

（五）對績效考核沒有一致看法

各級績效管理人員對績效考核機制的目的理解還不夠深刻，而是為了考核而考核，在績效考核機制的建立、考評流程的制定、考評成果的使用等方面，由于沒有上下內部的有效交流，對績效考核機制也不能產生統(tǒng)一的理解，使得考評的成效并不理想。同時也因為不能建立績效改進的有效激勵機制，使績效考核機制在實踐推行過程中變得非常困難。

五、做好績效考核工作的幾點建議

針對矩陣型管理模式的戰(zhàn)略管理人才的工作性質及其績效考核所面臨的困難，依據(jù)自己的經驗，給出以下幾點意見建議。

（一）建立科學的績效考核評價標準

企業(yè)管理者的大部分工作都屬于管理，任務的專業(yè)化和系統(tǒng)性都很高，任務開展也比較復雜，對質量的要求也相對高。即便是同一專業(yè)，其具體的任務開展要求也有很大的不同，所以對企業(yè)管理者績效考核評價指標的制定必須根據(jù)企業(yè)任務的層次劃分，根據(jù)企業(yè)實際的職業(yè)特點采取SMART原則，制定相關的績效考核評價指標。

在關鍵績效指數(shù)的選取中，從評價的重點內容上來看，應當從實際工作的復雜性、完成的任務量、完成任務的效率三個角度加以確定，其內容與衡量指標也必須根據(jù)目標的分解、按照崗位職責的實際需要逐步加以細分，并使每一項具體指標都成為具體、可評估、可執(zhí)行的。尤其是在可度量領域，因為工作本身的不確定性，衡量的困難相當大，需要考慮設置若干參考指標，運用比較法、評估法等績效考核方法，增加相關績效指標可測量的范圍。

（二）合理設置考核主體

矩陣型管理方法下的參與者出現(xiàn)多樣性。由于一位管理者從事眾多工程項目，因此可能產生許多技術或工程項目主管作為其橫向管理者。但隨著時代的變遷，工作內容也會不斷變化。再加上之前的其他橫向管理和垂直管理人員方法，如全部實行360°的考核方法，讓全員都對員工進行了評價，也會導致績效考核工作變得復雜，整體績效也會降低。而且還因為評價主體太多，工作能力與水平的參差不齊，加之管理人員考核評價工作的針對性較強，也沒有辦法得出客觀公允的考核結論。

克服矩陣型管理方法下評價主體多樣性的困難，需要在全面考慮管理工作自身特殊性的前提下，既實行360°評價方法，盡量廣泛地整合各個領域的數(shù)據(jù)，使評價結論更為精確。同時也采取二八理論，在多個考評主體中挑選對各考評對象擔負的重點任務比較熟悉，同時也具有相應判斷能力和相應決策經驗的主要管理人員，來擔當主體的業(yè)績考核任務，既滿足了客觀公正也兼顧了公平。

（三）運用信息化手段

因為具體項目的不確定性，評價主體也并非一成不變，會隨著其主要工作的不同而做出相應的調整變動。在績效考核評價指標上，隨著經營管理項目的不同調整，也會在內涵上、權重上做出一定的微調變動；在矩陣型管理方式下，被考核的員工的總量達到上百人乃至幾百人；再有，進行業(yè)績考核管理的核心信息還必須進行獲取與傳輸，績效考核的準確性在業(yè)績管理工作中也變得非常關鍵，所以，利用數(shù)字化的方式處理繁雜的業(yè)績管理問題十分必要。

在績效考核管理系統(tǒng)規(guī)劃設計時，應充分考慮到與其他網絡系統(tǒng)的融合，充分考慮到關鍵數(shù)據(jù)收集的便利性；應注意制度的彈性，充分考慮內容、權重等考核指標的調整變動和評價主體的調整變動，同時也要注意評價機制的程序化，讓信息化方式在績效考核管理工作中，起到提高效率的作用。

（四）加強對績效考核工作的管理

績效考核作為員工管理制度的關鍵部分，不僅需要考評的結果，還作為工資發(fā)放的重要依據(jù)，更關鍵的是要學會利用這種成果，去改進自身的管理工作。通過對企業(yè)績效考核結果的剖析，一方面，要找到員工個人在管理績效中所面臨的問題，并采取員工訪談、工作輔導、管理訓練等措施，幫助員工不斷改進自身的管理業(yè)績；另一方面，通過企業(yè)績效考核工作也可以暴露出企業(yè)管理及績效管理工作中存在的缺陷，并以此促使企業(yè)進一步改進管理工作，讓企業(yè)績效管理真正變成推動企業(yè)管理水平提高的一個閉環(huán)管理。

六、結語

綜上所述，績效考核的準確性，要求績效考核工作人員根據(jù)企業(yè)的實際狀況，選用合理的考評工具和方法，建立恰當?shù)目冃Э己梭w系，有效、真實、完整地評價員工的工作狀態(tài)；同時運用OKR、KPI等系統(tǒng)方法，幫助企業(yè)提高溝通效率，增強員工的能動性，促使矩陣式結構的績效管理方法變得更加適當而完善。