王 琳

（煙臺(tái)港股份有限公司，山東 煙臺(tái) 264001）

現(xiàn)階段，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系不斷完善的時(shí)代背景下，全面預(yù)算管理理念作為一種先進(jìn)的、高效的管理模式，備受關(guān)注，從諸多調(diào)研中發(fā)現(xiàn)全面預(yù)算管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中占據(jù)著重要地位。全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)性的、戰(zhàn)略性的、以人為本的現(xiàn)代化管理理念，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)資源的合理分配、經(jīng)營(yíng)效益的提升。雖然從整體局勢(shì)來(lái)看，企業(yè)全面預(yù)算管理取得了一定的成果，對(duì)企業(yè)發(fā)展有著一定的推動(dòng)作用，但是在我國(guó)各大企業(yè)中的應(yīng)用發(fā)展依舊處于初級(jí)探索階段，還有著很大的改善空間。企業(yè)在應(yīng)用全面預(yù)算管理模式時(shí)，也會(huì)存在著各種漏洞，所以要改善企業(yè)全面預(yù)算管理體系建設(shè)，就要從問(wèn)題根本進(jìn)行剖析，展開(kāi)論述。

一、探索現(xiàn)代企業(yè)全面預(yù)算管理的問(wèn)題

本文主要通過(guò)案例分析的形式討論H船運(yùn)企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀及問(wèn)題，該企業(yè)只是在部分環(huán)節(jié)實(shí)施了簡(jiǎn)單預(yù)算，并沒(méi)有形成一套完善的全面預(yù)算管理制度體系，本文對(duì)其問(wèn)題的研究主要從以下幾個(gè)方面著手。

（一）預(yù)算管理目標(biāo)脫離戰(zhàn)略管理目標(biāo)

H船運(yùn)企業(yè)整體的預(yù)算管理目標(biāo)是由上而下由決策人員制定，并未考慮企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)及實(shí)際業(yè)務(wù)活動(dòng)流程。所制定預(yù)算管理目標(biāo)雖然表面看實(shí)現(xiàn)了精細(xì)化，但是卻嚴(yán)重偏離實(shí)際業(yè)務(wù)活動(dòng)流程，也與戰(zhàn)略管理目標(biāo)背道而馳。所制定的預(yù)算管理目標(biāo)過(guò)高時(shí)，無(wú)法完成；反之預(yù)算目標(biāo)制定值過(guò)低，一方面太容易實(shí)現(xiàn)，另一方面會(huì)浪費(fèi)各種資源。所以自上而下方式的預(yù)算管理目標(biāo)制定對(duì)企業(yè)實(shí)際發(fā)展有著一定的阻礙作用。而H航運(yùn)企業(yè)現(xiàn)階段也缺乏明確戰(zhàn)略管理目標(biāo)的制定，預(yù)算管理目標(biāo)制定也無(wú)法在戰(zhàn)略目標(biāo)基礎(chǔ)上設(shè)置，而且管理層人員更多的把增加利潤(rùn)總額、銷量作為追求目標(biāo)，整體目光過(guò)于短淺，不利于企業(yè)長(zhǎng)久穩(wěn)定的發(fā)展[1]。

（二）預(yù)算管理制度不完善

H企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算管理制度編制時(shí)，也較簡(jiǎn)單，對(duì)于內(nèi)容方面片面的側(cè)重于財(cái)務(wù)方面，對(duì)于業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)的內(nèi)容缺乏預(yù)算制度體系。對(duì)于財(cái)務(wù)方面的預(yù)算表格也沒(méi)有進(jìn)行精細(xì)化的編制說(shuō)明，更多的是依靠預(yù)算人員之間口口相傳，不同的預(yù)算人員對(duì)于預(yù)算內(nèi)容的理解是不同的，所以所編制的財(cái)務(wù)預(yù)算表格也存在多種形式，不利于后期預(yù)算考核指標(biāo)的設(shè)置。另一方面企業(yè)缺乏完善的預(yù)算管理組織架構(gòu)，所以不同層級(jí)人員、不同部門(mén)人員并不清楚自身實(shí)際預(yù)算管理職責(zé)，對(duì)待預(yù)算工作也無(wú)法保持積極的態(tài)度，很多員工錯(cuò)誤地認(rèn)為預(yù)算管理工作僅僅是財(cái)務(wù)人員附加工作，與其他部門(mén)人員無(wú)法，對(duì)預(yù)算管理的消極心理嚴(yán)重。

（三）預(yù)算編制不夠科學(xué)合理

1.企業(yè)預(yù)算編制維度不夠全面，雖然財(cái)務(wù)層面的預(yù)算管理相對(duì)較成熟，但是也缺乏一些精細(xì)化的預(yù)算報(bào)表內(nèi)容編制，如利潤(rùn)預(yù)算表、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表、現(xiàn)金流量預(yù)算表等，以至于實(shí)際報(bào)表缺乏預(yù)期對(duì)比值。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者過(guò)分重視財(cái)務(wù)預(yù)算，而忽略業(yè)務(wù)活動(dòng)預(yù)算，再加上航運(yùn)企業(yè)有著自身獨(dú)特的行業(yè)特征，如果缺乏對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的考量，就會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)預(yù)算偏離實(shí)際業(yè)務(wù)活動(dòng)，從而產(chǎn)生各種虛報(bào)數(shù)值的情況。2.采用單向制預(yù)算編制方式，整個(gè)預(yù)算編制流程不夠科學(xué)。因?yàn)镠航運(yùn)企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算編制時(shí)，并沒(méi)有把中長(zhǎng)期戰(zhàn)略導(dǎo)向作為基礎(chǔ)，也缺乏有理有據(jù)的預(yù)算方式與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相抗衡，導(dǎo)致只能采用單一的上傳下達(dá)的預(yù)算編制方式。3.預(yù)算編制方式選用較單一，大多都是增量預(yù)算，并沒(méi)有考慮不同環(huán)節(jié)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，也沒(méi)有針對(duì)性地選用合適的預(yù)算編制方式，所以預(yù)算編制依據(jù)存在不合理性。而航運(yùn)企業(yè)受外部市場(chǎng)局勢(shì)、船況、匯率、油價(jià)等的因素影響較大，單純地在歷史數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上進(jìn)行預(yù)測(cè)，很難體現(xiàn)其合理性，應(yīng)該適當(dāng)考慮零基預(yù)算方式[2]。

（四）預(yù)算管理控制力度弱

H船運(yùn)企業(yè)預(yù)算考核顆粒度較大，所以針對(duì)考核進(jìn)行的預(yù)算控制也沒(méi)有實(shí)現(xiàn)精細(xì)化，僅僅是考量了財(cái)務(wù)方面的利潤(rùn)總額指標(biāo)。雖然在預(yù)算管理過(guò)程中，對(duì)利潤(rùn)總額有影響的一些指標(biāo)都要進(jìn)行預(yù)算，如船舶租金、薪酬待遇、燃油料成本、航運(yùn)收入、港口費(fèi)用等，但是對(duì)這些指標(biāo)缺乏考核。所以各部門(mén)、各崗位人員對(duì)于具體指標(biāo)的劃分就存在一定的難度，導(dǎo)致預(yù)算控制工作也存在一定難度。在實(shí)際企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理過(guò)程中，預(yù)算指標(biāo)的變更也較為隨意，很大原因也歸咎為外部市場(chǎng)波動(dòng)大，對(duì)于自身經(jīng)營(yíng)發(fā)展的主觀能動(dòng)性原因一直在回避。比如船舶維修檢驗(yàn)費(fèi)用的實(shí)際和預(yù)算之間存在較大差異，是因?yàn)樵谶M(jìn)行預(yù)算時(shí)，并沒(méi)有對(duì)船體狀況做全面評(píng)估，對(duì)于可能存在的維修費(fèi)用缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念A(yù)估，僅僅是在船舶需要維修時(shí)，才被動(dòng)地產(chǎn)生維修費(fèi)，顯然這樣的預(yù)算控制事前和事中的控制都缺乏，導(dǎo)致實(shí)際和預(yù)算結(jié)果大相庭徑。在2019年H航運(yùn)企業(yè)預(yù)計(jì)虧損利潤(rùn)金額在5000萬(wàn)，但是實(shí)際虧損金額遠(yuǎn)不止此。

（五）預(yù)算考核與管理分離

H航運(yùn)企業(yè)對(duì)于預(yù)算管理考核的側(cè)重點(diǎn)在于其結(jié)果，對(duì)于預(yù)算考核的最初目的有所忽視。在進(jìn)行考核過(guò)程中，無(wú)法依據(jù)制定好的指標(biāo)、方式進(jìn)行考核，導(dǎo)致考核和預(yù)算之間關(guān)聯(lián)度較小，直接影響了預(yù)算管理效果，使得預(yù)算管理工作更多地流于形式，變成了部分人員簡(jiǎn)單進(jìn)行的數(shù)字游戲，而無(wú)法實(shí)現(xiàn)其督促、管理作用。企業(yè)還缺乏完善的預(yù)算考核制度體系，很多員工對(duì)預(yù)算考核的認(rèn)識(shí)較為淺顯、狹隘，甚至部分人員因?yàn)樯婕暗阶陨砝鎲?wèn)題，對(duì)其極其抵觸，對(duì)于預(yù)算考核工作也并未當(dāng)做先進(jìn)、有效的管理手段，僅僅是對(duì)其結(jié)果有所關(guān)注，以及結(jié)果所帶來(lái)的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰[3]。

二、現(xiàn)代企業(yè)構(gòu)建全面預(yù)算管理體系的路徑

（一）構(gòu)建全面預(yù)算管理體系架構(gòu)

首先明確企業(yè)戰(zhàn)略和全面預(yù)算管理之間的聯(lián)系。企業(yè)戰(zhàn)略與全面預(yù)算管理之間的聯(lián)系是緊密的，可以說(shuō)全面預(yù)算管理是戰(zhàn)略的精細(xì)化，是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效路徑。其次要合理確定企業(yè)戰(zhàn)略，可運(yùn)用SWOT戰(zhàn)略分析方式實(shí)現(xiàn)對(duì)自身各方面信息了解，對(duì)比同行業(yè)其他企業(yè)，制定符合自身發(fā)展的戰(zhàn)略管理目標(biāo)。最后對(duì)預(yù)算管理各環(huán)節(jié)加強(qiáng)制度體系、流程管控，從預(yù)算編制，到最終預(yù)算考核評(píng)價(jià)，要形成完善的閉環(huán)管控制定體系，才有助于進(jìn)一步構(gòu)建全面預(yù)算管理體系架構(gòu)。

（二）基于戰(zhàn)略目標(biāo)制定預(yù)算管理目標(biāo)

1.分析航運(yùn)企業(yè)SWOT戰(zhàn)略。

優(yōu)勢(shì)：規(guī)模適中，便于航運(yùn)管理；員工年輕有活力，學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力強(qiáng)；

劣勢(shì)：缺乏人才、盈利水平低；貨代公司實(shí)力差；管理水平低，經(jīng)營(yíng)時(shí)間短；

威脅：供貨需求少；受油耗價(jià)位和匯率波動(dòng)大；存在潛在法律風(fēng)險(xiǎn)。

2.確定企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)。從上述戰(zhàn)略優(yōu)劣勢(shì)分析結(jié)果可知，H航運(yùn)企業(yè)實(shí)際運(yùn)作成本費(fèi)用高于同行業(yè)其他企業(yè)。而當(dāng)前處于市場(chǎng)行情不景氣、運(yùn)力過(guò)剩局勢(shì)，對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)收入費(fèi)用增高的有效措施是降低成本。企業(yè)愿景是打造世界一流航運(yùn)企業(yè)，經(jīng)營(yíng)者提出了5年內(nèi)的精細(xì)化戰(zhàn)略規(guī)劃，以做大做強(qiáng)、做優(yōu)做穩(wěn)為起點(diǎn)著手進(jìn)行發(fā)展。

3.借助平衡計(jì)分卡方式分解企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)，分別從財(cái)務(wù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、客戶、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)方面分解。具體如表1所示：

表1 航運(yùn)企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)分解情況

然后對(duì)每個(gè)一級(jí)維度設(shè)置相應(yīng)的關(guān)鍵指標(biāo)。如財(cái)務(wù)維度對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)置有凈資產(chǎn)收益率、利潤(rùn)總額、應(yīng)收賬款余額、資產(chǎn)負(fù)債率等。最后針對(duì)每個(gè)指標(biāo)設(shè)置一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)、四級(jí)預(yù)算表，如財(cái)務(wù)維度中的凈資產(chǎn)收益率、應(yīng)收賬款余額、資產(chǎn)負(fù)債率、利潤(rùn)總額等目標(biāo)，下設(shè)業(yè)務(wù)預(yù)算表一級(jí)預(yù)算表；成本預(yù)算二級(jí)預(yù)算表；生產(chǎn)成本、供應(yīng)成本、期間費(fèi)用三級(jí)預(yù)算表；人工成本預(yù)算、港口裝卸費(fèi)預(yù)算、代理傭金預(yù)算、維修保養(yǎng)預(yù)算、租賃成本預(yù)算、折舊費(fèi)用、燃油費(fèi)預(yù)算等各種精細(xì)化的四級(jí)預(yù)算表[4]。

（三）科學(xué)合理編制預(yù)算

1.設(shè)置合理的全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)。設(shè)置預(yù)算管理委員會(huì)擔(dān)任決策組織，預(yù)算管理辦公室承擔(dān)連接決策層和實(shí)際執(zhí)行部門(mén)之間的橋梁，負(fù)責(zé)預(yù)算管理一系列監(jiān)督管控工作。具體職能部門(mén)人員組成及職責(zé)分配：決策層——預(yù)算管理委員會(huì)，由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人組成，實(shí)際工作職責(zé)決定預(yù)算制度體系、流程規(guī)范；在長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)基礎(chǔ)上制定預(yù)算管理目標(biāo)；審核并批準(zhǔn)年度預(yù)算管理編制方案；參與預(yù)算差異分析會(huì)議；決定預(yù)算考核獎(jiǎng)懲方案。

監(jiān)督管理層——預(yù)算管理辦公室，由各職能部門(mén)負(fù)責(zé)人組成，日常工作職責(zé)有匯總各部門(mén)預(yù)算編制草案、制度建議，并上報(bào)委員會(huì)審核；傳遞上級(jí)委員會(huì)預(yù)算管理目標(biāo)，并層層分解至各職能部門(mén)、各崗位員工；設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、投資、資產(chǎn)、資金等預(yù)算表，并標(biāo)明編制依據(jù)等。

執(zhí)行層——各職能部門(mén)，涉及全體員工，日常職責(zé)，依據(jù)預(yù)算辦公室要求，實(shí)施預(yù)算管理工作，積極配合其他部門(mén)人員開(kāi)展預(yù)算工作；配合相關(guān)工作人員進(jìn)行預(yù)算差異原因分析。

2.梳理全面預(yù)算管理所有業(yè)務(wù)活動(dòng)流程，進(jìn)行預(yù)算編制。同時(shí)要選用合適的全面預(yù)算編制方法覆蓋所有業(yè)務(wù)活動(dòng)內(nèi)容，如貨運(yùn)收入預(yù)算表編制選用彈性預(yù)算、船舶運(yùn)力預(yù)算表編制選用增量預(yù)算、港口裝卸費(fèi)用預(yù)算表選用固定預(yù)算等。預(yù)算業(yè)務(wù)流程按照時(shí)間順序可分為年度、季度、月度，一般在本年度9月開(kāi)始制定下一年度預(yù)算編制內(nèi)容。具體時(shí)間節(jié)點(diǎn)：9月中旬?dāng)M定年度預(yù)算目標(biāo)；10月初拆分年度預(yù)算目標(biāo)；11月初各職能部門(mén)編制預(yù)算草案并上報(bào)；12月中旬委員會(huì)成員審核預(yù)算草案，有需要適當(dāng)調(diào)整后審批；1月初下達(dá)預(yù)算執(zhí)行任務(wù)并落實(shí)。

（四）加大預(yù)算管控力度及分析

預(yù)算控制是預(yù)算管理結(jié)果落實(shí)的有效保障，預(yù)算控制的重點(diǎn)在預(yù)算執(zhí)行的各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。具體環(huán)節(jié)的預(yù)算控制設(shè)置如下：

1.對(duì)于在預(yù)算范圍內(nèi)的支出嚴(yán)格實(shí)施授權(quán)管控，嚴(yán)格遵循制度體系。2.對(duì)于沒(méi)有預(yù)算的支出采用四級(jí)管控，分別為經(jīng)辦部門(mén)負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人、預(yù)算管理辦公室、委員會(huì)。3.對(duì)于超出預(yù)算范圍的支出采用反饋機(jī)制管控?？稍O(shè)置預(yù)警機(jī)制，在軟件系統(tǒng)中提前設(shè)置各關(guān)鍵環(huán)節(jié)數(shù)值節(jié)點(diǎn)，超出范圍進(jìn)行自動(dòng)報(bào)警。4.有必要情況下進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，預(yù)算管理本身具有一定的剛性、權(quán)威性，不得隨意進(jìn)行更改、調(diào)整，但是必要情況下可適當(dāng)調(diào)整，確保最終預(yù)算執(zhí)行效果與預(yù)期差異較小[5]。

（五）制定基于戰(zhàn)略管理目標(biāo)的預(yù)算管理考評(píng)

上訴戰(zhàn)略管理目標(biāo)一一分解后進(jìn)行相應(yīng)的預(yù)算考核指標(biāo)設(shè)置，并對(duì)其實(shí)施考核，使預(yù)算管理形成一個(gè)完整的閉環(huán)管理。依據(jù)平衡計(jì)分卡方式可以把企業(yè)預(yù)算考核指標(biāo)分為財(cái)務(wù)指標(biāo)、業(yè)務(wù)指標(biāo)、定量指標(biāo)、定性指標(biāo)大維度，再逐一分解成各部門(mén)、各員工可執(zhí)行的小指標(biāo)[6]，具體核心考核指標(biāo)如表2所示。

表2 航運(yùn)企業(yè)全面預(yù)算考核指標(biāo)設(shè)置示例

三、結(jié)束語(yǔ)

總而言之，現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，要構(gòu)建完善的預(yù)算管理體系，就要不斷優(yōu)化內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境、采用制度化、體系化、規(guī)范化的模式，充分發(fā)揮預(yù)算管理體系職能。上文中主要分析了現(xiàn)代企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理過(guò)程中存在的不足，也相應(yīng)提出了企業(yè)構(gòu)建全面預(yù)算管理體系的路徑，具體路徑有：構(gòu)建全面預(yù)算管理體系架構(gòu)、基于戰(zhàn)略目標(biāo)制定預(yù)算管理目標(biāo)、科學(xué)合理編制預(yù)算、加大預(yù)算管控力度及分析、制定基于戰(zhàn)略管理目標(biāo)的預(yù)算管理考評(píng)。希望本文所提建議可以從更高維度、全新角度出發(fā)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理體系構(gòu)建，發(fā)揮其職能的同時(shí)，也促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理目標(biāo)，能夠穩(wěn)定、長(zhǎng)久、和諧的發(fā)展。