鄭東芝

（浙江碩仕電氣科技有限公司，浙江 樂清 325699）

近來信息技術(shù)高速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等技術(shù)也被企業(yè)有效應(yīng)用，人類社會(huì)進(jìn)入了信息化時(shí)代。在信息化時(shí)代下，企業(yè)應(yīng)對激烈的市場競爭需要通過對信息技術(shù)的應(yīng)用實(shí)現(xiàn)管理體系的轉(zhuǎn)型。在財(cái)務(wù)共享中心的背景下，集團(tuán)需要讓財(cái)務(wù)共享中心發(fā)揮更高的價(jià)值，就需要加強(qiáng)對財(cái)務(wù)管理工作的轉(zhuǎn)型。但是財(cái)務(wù)共享中心下財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，涉及的內(nèi)容較多，因此有必要針對財(cái)務(wù)共享下的財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型進(jìn)行分析。

一、財(cái)務(wù)共享模式下企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的意義

我國集團(tuán)建立財(cái)務(wù)共享中心時(shí)間還比較短，財(cái)務(wù)共享理論體系還不夠成熟，很多集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享中心還處于探索階段，財(cái)務(wù)管理體系無法支持企業(yè)的發(fā)展。在信息化時(shí)代，集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享中心必須要實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型才能為集團(tuán)的各項(xiàng)工作提供更為有效的支持。首先，財(cái)務(wù)共享下的財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型是滿足集團(tuán)發(fā)展的需求。隨著集團(tuán)市場環(huán)境變化，集團(tuán)之間的市場競爭日趨激烈，迫切需要通過財(cái)務(wù)管理工作的轉(zhuǎn)型來應(yīng)對激烈的市場競爭，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理模式下財(cái)務(wù)僅負(fù)責(zé)核算的問題，需要讓財(cái)務(wù)共享中心為集團(tuán)的業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略等方面的工作提供有效支持，從而幫助集團(tuán)做出正確的決策。其次，集團(tuán)財(cái)務(wù)共享下的財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型是適應(yīng)集團(tuán)經(jīng)營管理工作的需求。隨著集團(tuán)的發(fā)展，集團(tuán)要進(jìn)一步提高自身的價(jià)值，改善管理水平，必須要制定相配套的高效率管理模式。但是很多集團(tuán)共享中心起步較晚，各項(xiàng)功能不健全，管理效率低下。因此集中在未來發(fā)展過程中，需要通過財(cái)務(wù)管理工作的轉(zhuǎn)型為集團(tuán)各項(xiàng)工作的開展提供有效支持，以促使集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心為集團(tuán)管理工作開展提供支持。

二、財(cái)務(wù)共享模式下企業(yè)財(cái)務(wù)管理的問題

第一，集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享中心組織架構(gòu)與人員管理存在問題。當(dāng)前很多集團(tuán)僅將財(cái)務(wù)共享中心定位為集中核算中心，財(cái)務(wù)共享中心僅能實(shí)現(xiàn)對各分子公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)集中核算與費(fèi)用的統(tǒng)一報(bào)銷，無法實(shí)現(xiàn)對各分子公司業(yè)務(wù)的支持以及對戰(zhàn)略的管理，主要原因是當(dāng)前我國大部分財(cái)務(wù)共享中心沒有優(yōu)化管理組織架構(gòu)，管理結(jié)構(gòu)較為單一，工作職能較為單一，各項(xiàng)工作的開展機(jī)制較為落后，無法為集團(tuán)工作的開展提供有效支持。

第二，內(nèi)部控制體系不完善。財(cái)務(wù)共享下的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型要求集團(tuán)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的有效融合，促使財(cái)務(wù)共享中心為業(yè)務(wù)工作的開展提供支持。但是當(dāng)前很多集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享中心內(nèi)部控制體系還無法實(shí)現(xiàn)對財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的統(tǒng)籌管控，管理流程中財(cái)務(wù)共享中心流程和各分子公司的業(yè)務(wù)流程無法實(shí)現(xiàn)有效的契合，導(dǎo)致內(nèi)部控制工作效率低下。

第三，資金沒有實(shí)現(xiàn)集中管理。大部分集團(tuán)在建立財(cái)務(wù)共享中心之后，資金并沒有實(shí)現(xiàn)集中管理，資金還由各分子公司單獨(dú)管理，各分子公司單獨(dú)管理資金容易產(chǎn)生資金浪費(fèi)、舞弊等一系列問題，還可能導(dǎo)致集團(tuán)整體的資金利用效率低下。

第四，信息系統(tǒng)不完善。很多集團(tuán)沒有對信息系統(tǒng)進(jìn)行更新與完善。財(cái)務(wù)共享下的財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型要求健全信息系統(tǒng)，促使信息系統(tǒng)能為財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型提供支持，但是信息系統(tǒng)建設(shè)滯后，導(dǎo)致集團(tuán)財(cái)務(wù)管理效率低下。

三、財(cái)務(wù)共享模式下企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的建議

（一）完善財(cái)務(wù)共享中心組織與人員管理

第一，優(yōu)化財(cái)務(wù)共享中心組織架構(gòu)。很多集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心組織架構(gòu)僅能實(shí)現(xiàn)對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的共享，隨著集團(tuán)的發(fā)展越來越多非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對集團(tuán)產(chǎn)生影響，因此集團(tuán)需要加強(qiáng)對財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)，通過加強(qiáng)對各類數(shù)據(jù)的收集機(jī)制，促使各類數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)整合，統(tǒng)籌管控財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。首先，完善財(cái)務(wù)組織體系設(shè)置。當(dāng)前我國大部分集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享中心僅搭建了核算會(huì)計(jì)體系，在未來要實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，就需要加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)建設(shè)。集團(tuán)要加強(qiáng)對組織架構(gòu)的優(yōu)化，明確戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)的管理機(jī)制，將傳統(tǒng)財(cái)務(wù)人員核算端向業(yè)務(wù)端、戰(zhàn)略端轉(zhuǎn)型，幫助集團(tuán)落實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃，為集團(tuán)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)提供支持。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)需要統(tǒng)攬全局，站在集團(tuán)整體的視角分析集團(tuán)的各項(xiàng)經(jīng)營決策，判斷集團(tuán)各項(xiàng)決策方案的合理性，制定集團(tuán)的重大財(cái)務(wù)規(guī)劃。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)需要實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，初始財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)協(xié)同發(fā)展，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理模式下財(cái)務(wù)被動(dòng)接受業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的弊端，讓財(cái)務(wù)主動(dòng)融入業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，為各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)開展提供有效支持，通過了解業(yè)務(wù)工作的實(shí)際，獲取第一手的信息，減少財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)之間信息不對稱所帶來的問題。共享財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)對集團(tuán)內(nèi)的各類信息進(jìn)行規(guī)模化加工與核算，為各項(xiàng)工作提供支持。其次，優(yōu)化財(cái)務(wù)共享中心的組織架構(gòu)。集團(tuán)需要優(yōu)化財(cái)務(wù)共享中心組織架構(gòu)設(shè)置，明確各層級的職責(zé)分工機(jī)制，確保集團(tuán)的財(cái)務(wù)組織體系得到有效發(fā)展。集團(tuán)需要提高財(cái)務(wù)共享中心定位，由集團(tuán)總經(jīng)理負(fù)責(zé)統(tǒng)籌財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)，并由財(cái)務(wù)總監(jiān)直接領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)共享中心，在財(cái)務(wù)共享中心內(nèi)部設(shè)置業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)部、專業(yè)財(cái)務(wù)部、共享財(cái)務(wù)部三個(gè)部門。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)對業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的支持，在其中設(shè)置消費(fèi)者財(cái)務(wù)部、供應(yīng)鏈財(cái)務(wù)部等部門；專業(yè)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)稅收管理、銀企管理等方面的專業(yè)工作；共享財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)集團(tuán)各類信息的處理與共享。通過在集團(tuán)內(nèi)部開展有效的分工，確保各層級人員嚴(yán)格按照自身的工作定位開展工作。集團(tuán)在明確各組織架構(gòu)和責(zé)任要求的基礎(chǔ)上，需要對各組織架構(gòu)的工作權(quán)重進(jìn)行分析。例如A企業(yè)在明確財(cái)務(wù)共享的組織架構(gòu)后，梳理了業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、專業(yè)財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)的具體職責(zé)，落實(shí)各部門的工作重點(diǎn)，為各部門的工作提供支持（見表1）。

表1 A企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心職責(zé)分配

第二，合理配置財(cái)務(wù)共享中心的人員。首先，優(yōu)化財(cái)務(wù)共享中心從業(yè)人員。財(cái)務(wù)共享中心要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型，就要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理模式下僅對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行管控的問題，集團(tuán)不僅需要對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行管理，還需要加強(qiáng)對非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的管理。財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)是一項(xiàng)龐大的工程，要求財(cái)務(wù)共享中心的人員不僅具有專業(yè)知識，還要具有軟件使用和維護(hù)知識。財(cái)務(wù)共享中心作為信息數(shù)據(jù)集成中心，不僅要設(shè)置財(cái)務(wù)人員，還需要有IT、研發(fā)等方面的人員，對人員的專業(yè)素養(yǎng)要求較高。但是很多集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心的人員專業(yè)素養(yǎng)不足，內(nèi)部人員主要是財(cái)務(wù)人員，缺乏IT、研發(fā)等方面的人員，再加上大部分集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心人員僅由各分子核算人員調(diào)任，導(dǎo)致大部分財(cái)務(wù)共享中心的人員專業(yè)素養(yǎng)不足。因此集團(tuán)在未來需要加強(qiáng)對專業(yè)人員的招聘，通過完善人才引進(jìn)計(jì)劃，向外界招聘具有財(cái)務(wù)共享中心工作經(jīng)驗(yàn)或具有IT、研發(fā)等方面經(jīng)驗(yàn)的人員到集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心任職，并提高相關(guān)崗位的待遇以吸引優(yōu)秀人才[1]。其次，調(diào)整財(cái)務(wù)共享中心人員的比重。財(cái)務(wù)共享中心對人員的要求較高，財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型要求轉(zhuǎn)變過去僅注重核算人員的弊端，要求提高財(cái)務(wù)分析、財(cái)務(wù)決策等方面人員的比重，因此財(cái)務(wù)共享中心需要轉(zhuǎn)變?nèi)藛T結(jié)構(gòu)，精簡內(nèi)部核算人員，從而優(yōu)化人員的比例，以促使財(cái)務(wù)共享中心實(shí)現(xiàn)順利轉(zhuǎn)型。

（二）改進(jìn)財(cái)務(wù)共享中心內(nèi)部控制體系

第一，促進(jìn)業(yè)財(cái)融合。財(cái)務(wù)共享下的財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型要求加強(qiáng)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)之間的融合，內(nèi)部控制體系需要為業(yè)財(cái)融合工作的開展提供支持。在業(yè)財(cái)融合背景下集團(tuán)需要優(yōu)化內(nèi)部控制機(jī)制，保障各環(huán)節(jié)得到優(yōu)化。首先，在內(nèi)部控制視角下，為了避免分子公司業(yè)務(wù)工作資金浪費(fèi)、舞弊等問題，集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心需要加強(qiáng)報(bào)銷審核力度。財(cái)務(wù)共享中心的人員在進(jìn)入財(cái)務(wù)共享中心任職之前需要進(jìn)行崗前培訓(xùn)，了解分子公司業(yè)務(wù)的要求，并到業(yè)務(wù)單位進(jìn)行輪崗學(xué)習(xí)，了解業(yè)務(wù)的運(yùn)作流程，防范不了解業(yè)務(wù)實(shí)際而導(dǎo)致產(chǎn)生錯(cuò)誤審批的可能性。同時(shí)財(cái)務(wù)共享中心在開展費(fèi)用報(bào)銷時(shí)，由于共享中心遠(yuǎn)離業(yè)務(wù)發(fā)生地，無法準(zhǔn)確了解業(yè)務(wù)的真實(shí)性，可能會(huì)導(dǎo)致會(huì)計(jì)信息質(zhì)量下降和費(fèi)用虛高的問題，因此需要在各分子公司落實(shí)首簽責(zé)任制，各業(yè)務(wù)單位的部門負(fù)責(zé)人對業(yè)務(wù)人員的報(bào)銷負(fù)主要責(zé)任，需要核實(shí)各項(xiàng)業(yè)務(wù)信息的完整性、真實(shí)性，如果報(bào)銷申請被財(cái)務(wù)共享中心退回需要追究部門負(fù)責(zé)人責(zé)任，并且將退單率和其績效考核掛鉤。其次，為了提高內(nèi)部控制的質(zhì)量，財(cái)務(wù)共享中心需要與各業(yè)務(wù)單位進(jìn)行及時(shí)的溝通，為各業(yè)務(wù)單位的服務(wù)提供支持。集團(tuán)通過建立咨詢窗口的方式，讓財(cái)務(wù)共享中心在工作過程中回復(fù)各分子公司的問題，通過財(cái)務(wù)共享和業(yè)務(wù)單位的高效溝通與交流，鼓勵(lì)業(yè)務(wù)單位的人員向財(cái)務(wù)共享中心提出意見，改進(jìn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)質(zhì)量，促使財(cái)務(wù)共享實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，從而提高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理效率。再次，加強(qiáng)對風(fēng)險(xiǎn)的管理。財(cái)務(wù)共享中心需要實(shí)現(xiàn)對各分子公司風(fēng)險(xiǎn)的全面管控，通過設(shè)置完善的內(nèi)部控制制度與執(zhí)行機(jī)制，防范可能產(chǎn)生的各類風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)共享中心需要明確風(fēng)險(xiǎn)防范要求，完善內(nèi)部控制的規(guī)章制度，促使財(cái)務(wù)共享中心的各項(xiàng)工作透明化。財(cái)務(wù)共享中心需要將各環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)工作轉(zhuǎn)移到財(cái)務(wù)共享中心信息系統(tǒng)中，從而實(shí)現(xiàn)對各分子公司各項(xiàng)工作全面管控，從源頭上實(shí)現(xiàn)對數(shù)據(jù)管理，防范風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的可能性。

第二，優(yōu)化票據(jù)控制。當(dāng)前大部分集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心的主要業(yè)務(wù)是費(fèi)用報(bào)銷、銷售與收款、采購與付款等業(yè)務(wù)，為了提高內(nèi)部控制工作的效率，幫助財(cái)務(wù)共享中心順利轉(zhuǎn)型，財(cái)務(wù)共享中心需要確保原始憑證具有完整性，防范內(nèi)部控制活動(dòng)中存在的漏洞，以提高內(nèi)部控制工作的有效性。

（三）強(qiáng)化資金集中管理機(jī)制

第一，加強(qiáng)對資金的統(tǒng)籌管理。傳統(tǒng)管理模式下各分子公司資金管理較為分散，存在部分分子公司資金閑置、部分分子公司資金緊缺需要向外界借款的問題。為了統(tǒng)籌集團(tuán)內(nèi)部的資金，集團(tuán)應(yīng)要求各分子公司的資金由集團(tuán)總部統(tǒng)一管理，各分支公司除了保留日常經(jīng)營必要的資金之外，需要將資金上繳至集團(tuán)總部，集團(tuán)總部根據(jù)各分子公司的資金需求開展資金的調(diào)撥與規(guī)劃，并由集團(tuán)總部開展統(tǒng)借統(tǒng)還，提高與銀行的談判能力，以獲得更為優(yōu)惠的利率以及更長期限的貸款，為集團(tuán)整體的發(fā)展提供支持。

第二，推行電子承兌匯票。電子承兌匯票能夠給集團(tuán)的資金統(tǒng)一管理帶來便利，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)紙質(zhì)匯票易丟失、易造假、傳遞復(fù)雜等問題，通過電子承兌匯票能夠有效提高集團(tuán)整體的資金流轉(zhuǎn)效率。各分子公司在接受承兌匯票時(shí)，應(yīng)盡可能接受電子承兌匯票，將電子承兌匯票直接流轉(zhuǎn)到集團(tuán)，從而提高集團(tuán)對各分子公司資金管控的有效性。

（四）優(yōu)化信息系統(tǒng)建設(shè)

第一，為了提高財(cái)務(wù)共享中心管理水平，促使財(cái)務(wù)共享下順利實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)型，集團(tuán)需要加大對信息技術(shù)的投入，在信息技術(shù)管理方面需要在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立專門的信息部門負(fù)責(zé)對信息系統(tǒng)的維護(hù)與更新工作，結(jié)合財(cái)務(wù)共享下財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的需求對集團(tuán)的信息進(jìn)行定期升級，并結(jié)合財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的方案引入配套的信息系統(tǒng)，以促使集團(tuán)的信息網(wǎng)絡(luò)能夠?yàn)榧瘓F(tuán)各方面工作的開展提供支持，減少傳統(tǒng)管理模式下人員手工操作導(dǎo)致人力資源成本提高的問題[2]。財(cái)務(wù)共享模式下，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)地理位置較遠(yuǎn)，只有通過加強(qiáng)信息系統(tǒng)建設(shè)才能確保財(cái)務(wù)工作實(shí)現(xiàn)對業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)的全面管控，為財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的開展提供支持。信息部門需要定期分析各業(yè)務(wù)單位的實(shí)際情況，結(jié)合各分子公司的實(shí)際需求優(yōu)化共享中心的信息系統(tǒng)，建立安全、穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，為各項(xiàng)工作的開展提供有效支持。

第二，財(cái)務(wù)共享中心下集團(tuán)的各項(xiàng)工作都在信息系統(tǒng)的管理之下，信息系統(tǒng)是集團(tuán)開展各項(xiàng)活動(dòng)的主要媒介，財(cái)務(wù)共享中心工作的開展也高度依賴信息系統(tǒng)，如果信息系統(tǒng)管理活動(dòng)中出現(xiàn)問題，各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作都會(huì)受到影響，影響財(cái)務(wù)工作的效率，甚至可能使內(nèi)部控制工作失效，給集團(tuán)的發(fā)展帶來巨大的風(fēng)險(xiǎn)。因此集團(tuán)需要加強(qiáng)對內(nèi)部控制工作的管控。財(cái)務(wù)共享中心在管理中需要加強(qiáng)對信息系統(tǒng)的日常分析，應(yīng)每月至少開展一次系統(tǒng)測試，測試系統(tǒng)的穩(wěn)定性以及安全性，當(dāng)存在異常問題時(shí)需要采取完善的管控措施防范問題，從而降低系統(tǒng)出現(xiàn)問題的風(fēng)險(xiǎn)，確保財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)穩(wěn)定運(yùn)作[3]。同時(shí)為了確保財(cái)務(wù)共享中心的網(wǎng)絡(luò)安全，需要在企業(yè)內(nèi)部讓全體員工樹立網(wǎng)絡(luò)安全意識，認(rèn)識到財(cái)務(wù)共享中心作為龐大的數(shù)據(jù)庫，若數(shù)據(jù)被竊取那么企業(yè)的商業(yè)機(jī)密可能會(huì)泄露，因此集團(tuán)應(yīng)提高網(wǎng)絡(luò)安全意識，通過建立防火墻、設(shè)置訪問權(quán)限等方面的措施，防范系統(tǒng)被非法入侵的可能性，并且需要重視對操作權(quán)限管理，防范集團(tuán)內(nèi)部的員工泄露機(jī)密等一系列問題。人事部門對于離職的員工也需要重視離職手續(xù)的辦理，員工離職之前需要交接全部工作資料并刪除系統(tǒng)操作權(quán)限。

四、結(jié)束語

隨著互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等技術(shù)的高速發(fā)展，財(cái)務(wù)共享模式的建設(shè)也在不斷完善。在信息化時(shí)代，集團(tuán)通過財(cái)務(wù)共享模式的建設(shè)降低成本，提高內(nèi)部的資源管理水平，實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值。但是財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)是長期且復(fù)雜的工程，涉及到的內(nèi)容較多，財(cái)務(wù)共享下的財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型涉及的環(huán)節(jié)較為復(fù)雜。本文認(rèn)為當(dāng)前還有很多集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心的戰(zhàn)略定位較低，組織建設(shè)和人才建設(shè)不足，各環(huán)節(jié)的工作也不夠完善。集團(tuán)在未來發(fā)展過程中，需要針對財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的各類問題建立一套完善的措施，促使財(cái)務(wù)共享下的財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)順利轉(zhuǎn)型，從而幫助集團(tuán)實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)。