劉益暢

（太原市血液中心 山西太原 030024）

血站作為專業(yè)的采供血機(jī)構(gòu)，是醫(yī)療系統(tǒng)重要的組成部分，是擔(dān)負(fù)著血液的采集、宣傳招募、制備、供應(yīng)和質(zhì)量控制、輸血指導(dǎo)等工作的公益類事業(yè)單位。隨著城市化建設(shè)的不斷推進(jìn)和人口的持續(xù)增長，用血量激增，要保證血液制品的穩(wěn)定供應(yīng)，不僅需要在招募、服務(wù)等環(huán)節(jié)下功夫，更需要血站具備高效的人力資源管理水平。人是一切工作的核心，高效的人力資源管理不僅可以提升員工的歸屬感，提高員工的工作效率，還可以全方位地推動(dòng)血站的持續(xù)健康發(fā)展。

血站作為事業(yè)單位，在人力資源管理模式上和企業(yè)還是存在較大的區(qū)別。企業(yè)的人力資源管理是為了使企業(yè)在競爭中贏得優(yōu)勢，是以利潤為導(dǎo)向，擅長利用成本和收益分析解決問題的管理模式。而事業(yè)單位是不以營利為目的的社會(huì)服務(wù)機(jī)構(gòu)，所以事業(yè)單位的人力資源管理除了招聘、甄選、培訓(xùn)、薪酬績效等常規(guī)人力資源管理外，更注重承擔(dān)社會(huì)責(zé)任和提升社會(huì)服務(wù)等方面。

一、人力資源管理理念新舊轉(zhuǎn)換，從關(guān)心“事”到關(guān)心“人”

傳統(tǒng)的人力資源管理和現(xiàn)代人力資源管理的區(qū)別在于：傳統(tǒng)的人力資源管理在于讓員工被動(dòng)地接受工作任務(wù)的安排，它的重點(diǎn)在于員工完成工作任務(wù)的數(shù)量，但是往往忽視了工作任務(wù)的質(zhì)量。而且傳統(tǒng)的人事管理只關(guān)注于員工給組織做了多少工作，產(chǎn)生了多少利潤，這種管理模式只關(guān)注工作本身，用最小的成本創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。但是現(xiàn)代的人力資源管理則是要以人為本，進(jìn)行人性化的管理，將人視為資源，把員工看作是可以為企業(yè)創(chuàng)造利潤的資源。前者注重投入，后者注重產(chǎn)出。建立完善的“以人為中心”的現(xiàn)代管理體系是組織戰(zhàn)略和組織目標(biāo)的需要，人性化的管理可以使單位員工獲得應(yīng)有的歸屬感，有助于單位的日常運(yùn)營與健康發(fā)展。

組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和長遠(yuǎn)的發(fā)展，都需要人力資源管理的全面參與。如果只盲目地追求單位的經(jīng)濟(jì)收益，就很難從根本上轉(zhuǎn)換舊的人力資源管理理念。因?yàn)閱挝粏T工才是生產(chǎn)力中最重要的因素，如果單位想要獲得應(yīng)有的發(fā)展，就必須摒棄官僚文化，用現(xiàn)代人力資源管理使員工受到潛移默化的影響，建設(shè)適合血站的人力資源管理模式，使單位員工感受新的管理模式強(qiáng)大的感召力。

二、建立與血站發(fā)展相匹配的人力資源規(guī)劃體系

人力資源規(guī)劃是人力資源管理的基礎(chǔ)，有利于確保人力資源管理系統(tǒng)的一致性、穩(wěn)定性和有效性，同時(shí)人力資源規(guī)劃對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也起著重要作用。高質(zhì)量的人力資源規(guī)劃不但可以提高人力資源管理的質(zhì)量，還有利于提升人力資源管理的效率。血站作為事業(yè)單位，是國家設(shè)置的非營利社會(huì)服務(wù)機(jī)構(gòu)，非企業(yè)屬性使其在人力規(guī)劃方面受到諸多方面的制約，同時(shí)人力資源規(guī)劃理念上較為滯后，缺乏較為先進(jìn)的人力資源規(guī)劃理念。人員流動(dòng)上的制約也使人力資源規(guī)劃缺乏靈活性和自主性。多方面的原因使大部分人力資源規(guī)劃流于表面，難以起到應(yīng)有的作用。

要改變?nèi)肆Y源規(guī)劃現(xiàn)狀，首先要改變觀念。通過學(xué)習(xí)現(xiàn)代的人力資源規(guī)劃理論，讓全體干部職工充分認(rèn)識(shí)到人力資源規(guī)劃對于血站發(fā)展的重要性和緊迫性。結(jié)合血站發(fā)展的實(shí)際情況，通過創(chuàng)新，制定符合血站業(yè)務(wù)發(fā)展和相關(guān)政策的人力資源規(guī)劃。首先，要對組織的人力資源需求進(jìn)行預(yù)測。人力資源需求預(yù)測先通過分析確定現(xiàn)有編制和人員，然后采用適合的人力資源需求預(yù)測的方法對現(xiàn)實(shí)人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失的人力資源進(jìn)行預(yù)測。其次，進(jìn)行人力資源供給預(yù)測?？梢酝ㄟ^外部勞動(dòng)力市場和內(nèi)部勞動(dòng)力市場的分析和調(diào)研完成供給預(yù)測。最后，人力資源規(guī)劃的實(shí)施，對階段執(zhí)行的效果進(jìn)行評估并持續(xù)更新改進(jìn)。

一方面，在制定和執(zhí)行人力資源規(guī)劃時(shí)應(yīng)配備具有相應(yīng)水平的管理團(tuán)隊(duì)，并對管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行人力資源規(guī)劃相關(guān)知識(shí)的培訓(xùn)。只有提高相關(guān)管理團(tuán)隊(duì)的技術(shù)水平及知識(shí)儲(chǔ)備，才能從理論出發(fā)結(jié)合實(shí)際切實(shí)提升血站的人力資源組織架構(gòu)的整體質(zhì)量。另一方面，要在現(xiàn)有編制框架下，結(jié)合組織發(fā)展規(guī)劃和未來工作量的增加情況，預(yù)測未來的人力資源需求，真正做到人力資源規(guī)劃為組織發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。

三、建立與血站相匹配的人力資源管理機(jī)制

完善的人力資源管理制度意味著在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)單位員工的相應(yīng)價(jià)值。完整的人力資源管理架構(gòu)應(yīng)該分為九大模塊，但是單位的人力資源建設(shè)主要關(guān)注崗位設(shè)置及崗位管理、人員的招聘與錄用、勞動(dòng)合同的管理及事業(yè)單位不同階段的相應(yīng)考核模塊，其余模塊也應(yīng)給予更多的關(guān)注。譬如在員工的培訓(xùn)與開發(fā)方面僅僅局限于一些傳統(tǒng)的模式及方式方法，缺乏創(chuàng)新意識(shí)，很難實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)的基本價(jià)值，只是單純以完成單位培訓(xùn)的任務(wù)為最終結(jié)果。并且在員工激勵(lì)方面缺乏有力的舉措，如果只是滿足低等次的需要，激勵(lì)效果是遞減的。可以在以下幾個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)：在提高收入與福利的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步加強(qiáng)績效管理，使員工增強(qiáng)工作滿意度；需要單位給予員工充分的個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)，為員工創(chuàng)造更多的學(xué)習(xí)培訓(xùn)與晉升空間，讓員工有更多的機(jī)會(huì)可以去接觸新知識(shí)，學(xué)習(xí)新技能，在不斷提升自我能力的基礎(chǔ)上獲得更好發(fā)展。最后，單位可以對參加繼續(xù)教育并獲得優(yōu)異成績的員工給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，以此調(diào)動(dòng)員工刻苦學(xué)習(xí)的積極性。

從績效管理角度來看：事業(yè)單位的績效管理還處在一個(gè)比較初級(jí)的階段，現(xiàn)行的績效體系基本是基于工資改革后的績效工資，沒有完全起到績效管理的作用，同時(shí)也缺乏詳盡的工作分析和科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系。單位制定的績效管理制度只是注重一個(gè)或幾個(gè)單獨(dú)的方面，缺乏統(tǒng)一性和戰(zhàn)略性，并缺乏有效的評估改進(jìn)措施?？冃Ч芾硎墙M織目標(biāo)與目標(biāo)的實(shí)施過程，也是管理者與員工持續(xù)開放溝通的過程。一套有效的績效管理體系需要具備敏感性、準(zhǔn)確性、可靠性、可接受性和實(shí)用性五個(gè)方面的特征。一是要樹立正確的績效管理理念，改變傳統(tǒng)觀念，把績效管理和組織戰(zhàn)略結(jié)合起來，制定績效計(jì)劃。通過上級(jí)和下級(jí)之間充分的溝通，對組織目標(biāo)進(jìn)行層層分解。執(zhí)行績效計(jì)劃要清楚地了解組織使命和戰(zhàn)略目標(biāo)及員工所承擔(dān)的職位。二是進(jìn)行相應(yīng)的績效輔導(dǎo)和績效監(jiān)控。績效輔導(dǎo)可以有效地提高員工的自我效能和績效水平，而績效監(jiān)控是上級(jí)對員工的工作績效情況進(jìn)行了解和掌控。三是進(jìn)行績效評價(jià)。通過目標(biāo)的分解和工作分析，建立績效評價(jià)指標(biāo)和合理的分配權(quán)重，做到績效評價(jià)透明化。把績效評價(jià)與人員調(diào)配、績效分配、員工的培訓(xùn)與開發(fā)，員工職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合起來，起到績效評價(jià)的重要作用。四是做好績效反饋工作。建立公平、高效的評價(jià)體系，找出績效差距，有針對性制定和實(shí)施相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃，提升員工的工作績效，是達(dá)成組織戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保障。

從員工培訓(xùn)的角度來看：培訓(xùn)是提升員工能力的主要方式。單位和員工都面對變化迅速的社會(huì)環(huán)境，這就需要單位員工不斷充實(shí)自己、不斷學(xué)習(xí)，才能適應(yīng)工作環(huán)境和工作要求中的各種變化。從單位的角度來看，要適應(yīng)復(fù)雜多變的競爭環(huán)境，就要求組織有更全面的人才儲(chǔ)備。結(jié)合血站的社會(huì)性、公益性和服務(wù)性的特征，針對采供血業(yè)務(wù)流程和組織未來發(fā)展，從加強(qiáng)員工的知識(shí)、技能和工作態(tài)度作為出發(fā)點(diǎn)，建立完善的培訓(xùn)機(jī)制。一是要明確培訓(xùn)的目的，就是通過培訓(xùn)提高組織或個(gè)人績效，幫助員工能夠勝任本職工作，增強(qiáng)組織和個(gè)人的適應(yīng)能力，增強(qiáng)員工對組織的認(rèn)同感和歸屬感。二是通過選擇合適的培訓(xùn)需求分析方法，確定培訓(xùn)需求?？梢詮膬蓚€(gè)方面進(jìn)行培訓(xùn)的需求分析：1.從組織戰(zhàn)略、組織文化、組織目標(biāo)、組織整體人力資源狀況上；2.通過工作分析確定培訓(xùn)包括哪些內(nèi)容，如知識(shí)要求、能力要求和綜合素質(zhì)的要求等。三是制定培訓(xùn)計(jì)劃。包括制定操作程序、選擇和設(shè)計(jì)相應(yīng)的培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方法和培訓(xùn)形式等。四是根據(jù)不同的受訓(xùn)群體和培訓(xùn)目標(biāo)選擇適合的培訓(xùn)方法。五是對培訓(xùn)效果進(jìn)行評估?？梢圆捎脤哟卧u估模型或效果評估的方法對培訓(xùn)的效果進(jìn)行評估。通過培訓(xùn)效果的評估，可以了解培訓(xùn)工作是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，為下一次培訓(xùn)積累經(jīng)驗(yàn)。

單位對員工進(jìn)行培訓(xùn)不僅要注重提高員工的崗位適應(yīng)能力及相關(guān)的知識(shí)業(yè)務(wù)水平，更要側(cè)重于培養(yǎng)員工的核心價(jià)值觀和組織認(rèn)同感。通過此類培訓(xùn)可以有效提升員工奉獻(xiàn)意識(shí)和責(zé)任心，堅(jiān)定其職業(yè)操守，對采供血工作是非常重要的。

四、建設(shè)人才隊(duì)伍面臨的問題及應(yīng)對措施

（一）人才缺乏和流失的原因

血站的發(fā)展，需要擁有一支既有豐富知識(shí)儲(chǔ)備又有高水平專業(yè)技術(shù)的團(tuán)隊(duì)。近年來，血站在人才隊(duì)伍建設(shè)方面出現(xiàn)瓶頸，單位的高學(xué)歷專業(yè)技術(shù)人才嚴(yán)重匱乏，博士學(xué)位的人才仍然處于空白。同時(shí)人才流失問題也日益凸顯。究其原因，主要有以下幾點(diǎn)：一是事業(yè)單位人才引進(jìn)機(jī)制不完善和管理方法相對落后。二是崗位設(shè)置的職數(shù)限制使得單位對于高水平人才的配置缺乏自主選擇權(quán)，“論資排輩”思想較重。三是血站的業(yè)務(wù)形式比較單一，專業(yè)技術(shù)人員未來發(fā)展有一定的局限性。四是各地的經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，加劇了人才的流動(dòng)。五是缺乏員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。

（二）應(yīng)對人才缺乏和流失的策略

一是轉(zhuǎn)變觀念，在人才引進(jìn)方面創(chuàng)新思路。相比北上廣等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)而言，人才政策應(yīng)該根據(jù)現(xiàn)有條件，多舉措并進(jìn)。一方面可以加大人才引進(jìn)的優(yōu)惠政策，吸引人才流入；另一方面要加大本地人才培養(yǎng)。不斷改進(jìn)和創(chuàng)新人才培養(yǎng)方法和舉措，同時(shí)在工作中不斷完善激勵(lì)機(jī)制，提升員工自覺學(xué)習(xí)的動(dòng)力，幫助員工成長為組織所需要的人才。二是在職數(shù)不足的情況下，可以對單位貢獻(xiàn)大、綜合評價(jià)高的員工進(jìn)行破格聘任或內(nèi)部聘任。同時(shí)對現(xiàn)有的人才評價(jià)機(jī)制進(jìn)行改革，建立適合血站的人才評價(jià)機(jī)制，健全人才評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。將綜合素質(zhì)作為人才評價(jià)的首要內(nèi)容，改變“重學(xué)歷，輕能力”的評價(jià)形式，解決評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)“一刀切”的問題，增強(qiáng)人才評價(jià)的實(shí)用性。三是建立員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。職業(yè)生涯規(guī)劃是組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的結(jié)合，是最大限度地滿足每一位員工自我發(fā)展和成就的需要，對人才的保留有著重要意義。四是建立客觀公平的績效考核分配制度。調(diào)動(dòng)、晉升、工資要和績效考核掛鉤，摒棄“論資排輩”的思想。五是建立一套適合血站的激勵(lì)體系。根據(jù)內(nèi)容型激勵(lì)理論，管理者應(yīng)該既要考慮到每位員工的特殊需要，也要針對員工不同層次的需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)措施。同時(shí)還可以提升員工的歸屬感和認(rèn)同感，從而減少離職率。

（三）人才隊(duì)伍的重要組成部分——編制外聘用人員

編制外聘用人員是指政府機(jī)關(guān)、事業(yè)單位中在人事編制外雇用，簽訂勞動(dòng)合同，按照勞動(dòng)合同法管理的人員。

血站的編制外人員數(shù)量已經(jīng)超過在編人員數(shù)量，他們大多工作在一線崗位，為保障臨床用血無怨無悔地貢獻(xiàn)著自己的力量。現(xiàn)編外聘用人員本科以上學(xué)歷約占85%，四十歲以下約占80%，高學(xué)歷、年輕化是這個(gè)群體的特點(diǎn)?，F(xiàn)在編外聘用人員已經(jīng)成為血站人才隊(duì)伍建設(shè)不可或缺的重要組成部分。但因?yàn)闆]有編制，存在包括薪酬待遇、職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)與開發(fā)等方面差別對待的情況，這些都會(huì)對編外聘用人員產(chǎn)生負(fù)面影響，導(dǎo)致工作的積極性和主動(dòng)性降低，對組織的認(rèn)同感和忠誠度下降，逐步呈現(xiàn)出流動(dòng)性的特征，高學(xué)歷、高職稱的編外聘用人員尤為明顯?？赏ㄟ^以下幾個(gè)方面促進(jìn)編外聘用人員人才隊(duì)伍的穩(wěn)定：1.建立“同工同酬”的薪酬分配制度。薪酬不只是生存的物質(zhì)保障，同時(shí)還是勞動(dòng)價(jià)值的體現(xiàn)。保證薪酬的公平性可以提高編外聘用人員對組織的忠誠度和對組織的認(rèn)同感。2.為編外聘用人員制定合理的職業(yè)生涯規(guī)劃。在人才選拔、培訓(xùn)上摒棄身份論，給予編外聘用人員同樣的競爭機(jī)會(huì)。在不違反政策的情況下構(gòu)建合理的晉升通道。3.建立和諧愉快的工作氛圍。良好的工作氛圍可以給員工帶來輕松的工作環(huán)境和工作體驗(yàn)，有利于提升員工的工作積極性從而提升績效水平。4.充分發(fā)揮血站黨委和工會(huì)的指導(dǎo)及監(jiān)督作用。人才隊(duì)伍的建立標(biāo)志著血站人才工作又向前邁出實(shí)質(zhì)性的一步。在培養(yǎng)單位員工能力、知識(shí)及組織文化和價(jià)值觀的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步提升員工的認(rèn)同度和歸屬感，為血站發(fā)展提供人才保障。

五、建立有血站特色的組織文化

按照羅賓斯對于組織文化的定義：組織成員共享的一套能夠?qū)⒈窘M織與其他組織區(qū)分開來的意義體系。該體系主要由創(chuàng)新與冒險(xiǎn)、關(guān)注細(xì)節(jié)、結(jié)果導(dǎo)向、員工導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、進(jìn)取心、穩(wěn)定性七個(gè)特質(zhì)組成。

組織文化的構(gòu)建是一個(gè)長期的過程，血站的文化建設(shè)要有自身的特點(diǎn)，包括文化理念、價(jià)值觀、職業(yè)文化、服務(wù)文化和行為方式等。堅(jiān)持貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，以構(gòu)建社會(huì)主義核心價(jià)值觀為根本，以“公益”“服務(wù)”為出發(fā)點(diǎn)，全面提升員工的職業(yè)修養(yǎng)和道德水平，不斷提高管理和服務(wù)水平，增強(qiáng)組織的凝聚力和競爭力。血站的文化建設(shè)是一項(xiàng)采供血全面管理的復(fù)雜工程，它必須與發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源管理、質(zhì)量管理等各方面進(jìn)行深度融合，貫穿血站管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。一是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的態(tài)度和決心是組織文化建設(shè)能否成功的前提。每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都要在文化建設(shè)中身先士卒，帶頭學(xué)習(xí)、帶頭思考和帶頭實(shí)踐。二是在血站的文化建設(shè)中以人為中心是組織文化建設(shè)的第一原則。員工在組織文化建設(shè)中既是推行者又是實(shí)踐者，所以要把尊重人、關(guān)心人、培養(yǎng)人作為血站文化建設(shè)的立足點(diǎn)。三是組織文化是一個(gè)系統(tǒng)工程，它不僅涵蓋了組織戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理等方面，也包含了物質(zhì)、行為、價(jià)值觀等。

血站的組織文化建設(shè)要堅(jiān)持核心價(jià)值觀。血站的核心價(jià)值觀從性質(zhì)來說是“公益性”“社會(huì)性”和“服務(wù)性”。從使命來說是“不斷提升科技水平，提供安全有效滿意的服務(wù)”。血站文化建設(shè)要注重“氛圍”。通過開展多種形式的主題活動(dòng)，把文化活動(dòng)和實(shí)際工作結(jié)合起來，引導(dǎo)員工更新理念，養(yǎng)成文明行為習(xí)慣，增強(qiáng)員工的凝聚力。

文化建設(shè)是組織的靈魂，共同的理念是保證組織內(nèi)部團(tuán)結(jié)的精神指引，只有深入解讀公益事業(yè)社會(huì)責(zé)任，堅(jiān)守“公益”的信念，加強(qiáng)文化建設(shè)，才能全心全意為獻(xiàn)血者和受血者服務(wù)。

六、結(jié)語

血站作為承擔(dān)采供血功能的事業(yè)單位，人力資源管理的變革是管理改革的重要一步，但是傳統(tǒng)的事業(yè)單位人事管理轉(zhuǎn)換成現(xiàn)代的人力資源管理體系仍然存在著諸多障礙。同時(shí)事業(yè)單位有其特殊性，不能完全參照企業(yè)人力資源的管理模式，而是應(yīng)該結(jié)合自身業(yè)務(wù)情況和承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任建立適合自身的人力資源管理體系。成功的人力資源管理工作不僅可以提升員工的敬業(yè)度和組織承諾，同時(shí)還可以結(jié)合組織目標(biāo)，促進(jìn)血站可持續(xù)健康發(fā)展。