□ 文/張務(wù)農(nóng) 劉佳琦

什么是組織疲勞

組織疲勞原本是一個自然科學(xué)概念，在工程物理科學(xué)、醫(yī)學(xué)生物科學(xué)中廣泛使用。作為物理學(xué)術(shù)語，組織疲勞一般指材料、零件或構(gòu)件因過度使用或超越“疲勞極限”而產(chǎn)生局部的永久性損傷現(xiàn)象。而作為醫(yī)學(xué)生物科學(xué)術(shù)語，組織疲勞則主要指身體組織如骨組織、肌肉組織等因為超過疲勞極限而受到的損傷。本文所指組織疲勞是其在社會科學(xué)領(lǐng)域的運用，是一個管理學(xué)概念或術(shù)語，是組織管理學(xué)中所謂的組織疲勞。然而從國內(nèi)現(xiàn)有社會科學(xué)文獻看，從組織管理學(xué)角度研究組織疲勞的文獻仍十分有限。本研究使用“組織疲勞”及其相關(guān)、相近詞進行檢索，發(fā)現(xiàn)只有少許文獻在組織管理學(xué)意義上使用這一概念，且專業(yè)文獻幾乎沒有。無論是用“組織疲勞”“組織倦怠”還是“組織疲倦”在中國知網(wǎng)進行文獻搜索都難以找到匹配文獻。

然而，這并不會影響“組織疲勞”這一術(shù)語在社會科學(xué)研究中的重要意義。無論是觀察家對特定組織運作的觀察結(jié)果，還是有限的文獻資料信息都顯示出“組織疲勞”在特定組織管理過程中切實出現(xiàn)，并對組織運作和目標實現(xiàn)產(chǎn)生重大影響。在現(xiàn)有認識中，一種觀點認為，組織疲勞就是組織活力的喪失，具體表現(xiàn)為組織當(dāng)中開始蔓延負面情緒和抱怨，或者越來越多的人在沉默、離職，留存成員也逐漸懈怠、疲倦[1]。另有觀點認為，組織疲勞是組織公民行為表現(xiàn)出來的疲勞。組織公民行為是組織成員的自愿行為，無需通過正式的報酬系統(tǒng)予以確認和強化，且能提升組織效率，但受組織中復(fù)雜因素影響，組織成員會喪失既有組織公民行為，這就是組織公民行為的疲勞[2]。

然而，無論何種觀點，都聚焦于組織中成員的疲勞及其生成機理和干預(yù)路徑。而這一研究取向與當(dāng)前流行的針對各類組織成員或職場人員的“倦怠”研究取向比較接近。這并非一個特別新的領(lǐng)域，相關(guān)研究也是汗牛充棟。然而，本文所指組織疲勞并非組織成員的疲勞，而是組織的疲勞，是組織對個別或某些組織成員過度或不當(dāng)依賴、倚重導(dǎo)致的疲勞，因而與某些組織成員的職業(yè)生涯呈現(xiàn)出某種相關(guān)性；也與這些成員的入職、離職呈現(xiàn)出較高相關(guān)性。這種組織疲勞由重要組織成員引起，那些重要組織成員并不疲勞，其所屬組織卻疲勞了[3]。

故對組織疲勞的研究不應(yīng)當(dāng)只關(guān)注組織成員的疲勞，因為這無法解釋在關(guān)鍵組織成員沒有疲勞的情形下組織整體的疲勞。故應(yīng)像關(guān)注組織成員的疲勞一樣重視對組織疲勞的研究。組織成員疲勞和組織疲勞之間并非簡單線性關(guān)系。組織疲勞的出現(xiàn)，并非是組織成員的疲勞導(dǎo)致的，而是組織本身在運作過程中出現(xiàn)了問題。另外，關(guān)注組織疲勞而非僅關(guān)注組織成員的疲勞，也能夠?qū)⒔M織成員的疲勞和組織的疲勞結(jié)合起來分析，在相互印證中可以得到對問題更全面的認識。總之，組織疲勞是組織本身運作不善導(dǎo)致的組織活力、競爭力下滑或組織表現(xiàn)的非正常波動，是組織的一種病態(tài)現(xiàn)象。

為什么要從人才引進視角關(guān)注組織疲勞

1.市場化的人才引進和使用導(dǎo)致的組織疲勞是一個可見事實

任何組織，都寄希望于優(yōu)秀成員的加入以提升組織活力和競爭力，而人才的流動也是組織吸納新鮮成員進行優(yōu)化的重要前提。在人才市場化過程中，組織能夠圍繞人才引進、團隊優(yōu)化、組織管理建立適合的人力資源管理制度，以提升組織活力和競爭力。尤其是高層次人才的流動以及圍繞這些高層次人才打造人才團隊，成為當(dāng)今人力資源競爭的重要特點。事實也反復(fù)證明，以高層次人才為核心搭建團隊是組織成功的重要秘密之一，一個優(yōu)秀的團隊通常是一個核心成員以及各司其職的角色成員組成的完美拼圖。盡管一個沒有特別突出核心成員的平民組織也有成功的案例，但較為罕見。拔尖人才在組織成功中的作用是一個被多案例反復(fù)證明的結(jié)論。然而，這種通過人才市場對拔尖人才進行競爭性引進而快速提升組織競爭力的制度安排并非沒有問題，也存在著不少失敗案例，而那些失敗案例更值得進行觀察和研究。

那些失敗案例也有一些共同特征：拔尖人才通常能夠給組織帶來快速成功，而且同一個拔尖人才在流動過程中能給不同組織帶來成功。但也能夠發(fā)現(xiàn)，那些拔尖人才給組織帶來的成功是周期性的，迅速成功之后往往伴隨著快速的滑落。那些引進高層次人才的組織，管理層和決策層在圍繞高層次人才組建團隊、對高層次人才使用過程中，有兩個特點：一是優(yōu)化掉團隊中的年輕成員，以換取經(jīng)驗更為豐富但也更為年長的成員；二是在引進人才的過程中為了迅速提升組織實力，過度透支有限的資源。因此，組織表現(xiàn)會在大力引進人才后快速提升，然后也會從巔峰滑落，并且需要更長時間才能從低谷回升。

2.學(xué)科發(fā)展中的人才引進和使用會否導(dǎo)致組織疲勞值得警惕

大學(xué)為取得學(xué)科快速發(fā)展，也希望能盡快引進頂尖人才，以使某學(xué)科能在盡可能短的時間內(nèi)步入一流。然而，相較于引進人才，如何合理使用這些人才使其發(fā)揮應(yīng)有作用才是問題的關(guān)鍵，也更具挑戰(zhàn)性。高校在學(xué)科建設(shè)中對高層次人才的引進與使用，會否導(dǎo)致組織疲勞？會否為短期功利性目標而忽視、透支未來？會否導(dǎo)致學(xué)科發(fā)展與特定組織成員的職業(yè)生涯互相捆綁，進而導(dǎo)致學(xué)科發(fā)展不是穩(wěn)步提升而是周期性波動，甚至在短暫的輝煌之后長期陷入沉寂？

這種擔(dān)心的理由主要有以下幾點：一是對高層次人才的引進意味著更高的人力資源投入。對于那些自身人才培養(yǎng)能力較弱而又對人才吸引力有限的高校尤其如此。為吸引高層次人才這些高校不得不開出更加優(yōu)渥的物質(zhì)條件，這可能擠壓組織本就十分有限的資源。二是在當(dāng)前學(xué)科評估體系下，高層次人才引進盡管可快速提升學(xué)科發(fā)展水平，但也可能導(dǎo)致學(xué)科發(fā)展隨著高層次人才職業(yè)生涯的波動而波動。尤其是當(dāng)拔尖人才引進與學(xué)科梯隊建設(shè)不能有效銜接并互相哺育的情境下，這一問題將更加突出。三是人才引進也依賴于外部人才市場環(huán)境，一旦外部人才難以引進，將對學(xué)科發(fā)展造成顯著影響。四是對高校的學(xué)科建設(shè)和發(fā)展而言，更需要學(xué)科底蘊的不斷增厚、學(xué)科水平的穩(wěn)步提升，周期性的大起大落無助于學(xué)科的健康持續(xù)發(fā)展，甚至?xí)o學(xué)科的發(fā)展帶來諸多負面影響。

如何判定人才引用導(dǎo)致的組織疲勞

引進任何類別的人才并不必然導(dǎo)致組織疲勞，組織疲勞產(chǎn)生的根源仍然是組織本身的管理問題，這涉及到圍繞引進人才構(gòu)建團隊的組織理念、組織方式、管理方式等。

在組織疲勞案例中，管理層的組織理念通常是為了迅速提升團隊實力，注重追求近期目標。團隊的基本構(gòu)架：要有一個領(lǐng)軍人物，即要首先確定團隊的最核心成員，然后圍繞核心成員組建和優(yōu)化團隊，為核心成員尋找合適的角色成員。在組織方式上，為了實現(xiàn)團隊目標，團隊的管理層在組建團隊時，傾向于使用那些經(jīng)驗豐富但年齡偏大人員，這樣可避免團隊漫長的成長過程。但由于人才市場限制，引進或召集到的團隊成員也通常是已經(jīng)或即將度過職業(yè)生涯頂峰的人才。這些年齡偏大但經(jīng)驗豐富的角色成員是拔尖人才的拼圖，在必要時要犧牲自身特點以配合核心成員工作。在管理方式上，核心成員將得到最高的收入、承擔(dān)主要任務(wù)，當(dāng)然也將得到更多榮譽，其對管理層的決策能產(chǎn)生重要影響，也在團隊中享有一定特權(quán)。

這樣的組織理念、組織方式、管理方式帶來的后果廣泛而深遠，不僅透支團隊未來，而且也要求角色成員做出犧牲以迎合核心成員特點和團隊總體目標，即團隊結(jié)構(gòu)并非網(wǎng)狀的，而是擁有明確絕對核心成員的星狀團隊。核心組織成員在學(xué)科團隊中擁有絕對權(quán)威，以確保其他學(xué)科成員服從其領(lǐng)導(dǎo)，進而形成學(xué)科發(fā)展合力。一旦原有核心組織成員無法帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)預(yù)期目標或帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)進一步提升，要么新來的優(yōu)秀團隊成員犧牲自己的才華心甘情愿為原核心團隊成員服務(wù)，要么原有的核心團隊成員將核心位置過渡給新的領(lǐng)軍人物。否則，兩個學(xué)科核心團隊成員之間可能因為無法協(xié)調(diào)而導(dǎo)致整個團隊效率低下，即簡單的人才數(shù)量疊加，反而會影響組織效率，由此導(dǎo)致失敗的現(xiàn)象在現(xiàn)代管理案例中被多次觀察到。

當(dāng)然，核心團隊成員也通常是旗幟性或明星成員，在當(dāng)今的信息社會中通常能夠給組織發(fā)展帶來流量紅利。這在高校學(xué)科建設(shè)與發(fā)展中也是顯而易見的，拔尖人才給高校的學(xué)科、專業(yè)發(fā)展帶來的不僅包括學(xué)科實力的增強，而且也包括學(xué)科品牌及其傳播能力提升。因此，即便學(xué)科中核心團隊成員并沒有在實際的學(xué)科建設(shè)中持續(xù)作出實質(zhì)性貢獻，但其作為標桿性和旗幟性人物的精神引領(lǐng)作用仍然備受重視。故旗幟核心成員的更替并不會在管理層的推動下而順利完成。也就是說，在現(xiàn)代管理案例中反復(fù)出現(xiàn)的“名人效應(yīng)”也會產(chǎn)生如下情形：團隊中的名人作為拔尖人才，其影響力以及由此帶來的品牌效應(yīng)無與倫比，但其帶領(lǐng)團隊的能力也會逐漸下降，因而日益受到質(zhì)疑，但是因為其名人效應(yīng)能給組織帶來額外收益以及其對管理層的強大影響力，其在組織中的核心地位不僅不會變化，甚至?xí)掷m(xù)加固，這會導(dǎo)致不同團隊成員的角色調(diào)整和進一步互相適應(yīng)難以順利完成，最終導(dǎo)致組織疲勞。

基于上述分析，要判定高校學(xué)科建設(shè)人才引進和使用導(dǎo)致的組織疲勞，可基于以下方面進行考量：

第一，人才的引進使用方式透支未來。這種透支首先表現(xiàn)在人才集中引進和快速引進的過程中：一是學(xué)科實力快速上升，然而由于在人才引進過程中只注重對成熟型人才的引進，而且對人才引進缺乏系統(tǒng)長遠規(guī)劃，導(dǎo)致人才梯隊建設(shè)存在潛在脫節(jié)的隱憂，尤其是年輕組織成員比例萎縮，人才類型日益呈“T”型。二是人才隊伍建設(shè)主要靠引進維持，學(xué)科發(fā)展態(tài)勢過度依靠人才市場。學(xué)科人才團隊通過大規(guī)模補充后，學(xué)科發(fā)展快速進入巔峰期，但在高峰運行一段時間之后，學(xué)科成員平均年齡快速老化。一旦這些成熟型的人才步入退休期或出現(xiàn)離職潮，學(xué)科發(fā)展便面臨后繼乏人狀態(tài)。三是學(xué)科主要研究方向不穩(wěn)定，主要是因人而異。團隊成員的研究方向決定學(xué)科研究方向，而非學(xué)科研究方向不斷培養(yǎng)人才。

第二，學(xué)科發(fā)展水平呈現(xiàn)周期性波動。學(xué)科發(fā)展在一段時期內(nèi)曾經(jīng)是輝煌的，不僅學(xué)術(shù)發(fā)展水平高，而且學(xué)科標志性人物多。但隨著這些標志性人物的隱退，學(xué)科發(fā)展開始陷入低谷。繼而通過人才的再次引進對學(xué)科實力進行補強，學(xué)科發(fā)展水平再次快速上升。學(xué)科發(fā)展水平與特定學(xué)科成員的職業(yè)狀態(tài)出現(xiàn)共振；或者學(xué)科發(fā)展水平與外部人才市場供需狀況、人才引進力度產(chǎn)生較為明顯的共振。這種波動的周期性時長不一，一些情況可能在數(shù)年內(nèi)發(fā)生，一些情況則可通過更久的時間才能觀察出來?？傊?，學(xué)科整體發(fā)展水平不是穩(wěn)步上升或者螺旋式上升，而是不斷波動。學(xué)科發(fā)展的歷史跨度不過是純粹時間累積而已，無法轉(zhuǎn)化為學(xué)科真實的競爭力。

第三，拔尖人才的帶動作用日漸式微。在好的狀態(tài)下，外部拔尖人才的引進能夠帶動學(xué)科的其他成員，提升其他學(xué)科成員的創(chuàng)造能力和業(yè)績表現(xiàn)。在一般情況下，外部人才的引進能夠維持學(xué)科原有成員的業(yè)績水平和精神狀態(tài)。引進人才能夠為學(xué)科發(fā)展帶來增量的動力，要么能彌補既有學(xué)科學(xué)緣結(jié)構(gòu)的缺陷，要么能夠增加學(xué)科新的研究方向，要么能夠彌補學(xué)科拔尖創(chuàng)新人才的不足。在不好的情況下，引進的人才雖然能發(fā)揮自身的作用，但原有學(xué)科組織成員的活力下降、積極性衰退。如果出現(xiàn)第三種情況，則可以判定發(fā)生了組織疲勞的明顯癥狀。在這種情況下，拔尖人才更加優(yōu)秀，但其在組織中的威望和引領(lǐng)、凝聚能力不斷下降；其他學(xué)科成員的作用日益隱匿，組織整體表現(xiàn)并無明顯提升，甚至下降。

第四，學(xué)科內(nèi)部成員的關(guān)系日益緊張。組織內(nèi)部成員之間的良好關(guān)系和有效協(xié)作，取決于成員之間的相互信任、興趣的一致、共同遵守的組織目標和適當(dāng)且能夠被所有成員接受的報酬激勵制度。若圍繞學(xué)科發(fā)展的團隊組織是一種純粹的行政化安排，或者團隊成員間因不當(dāng)激勵制度產(chǎn)生利益糾葛而不能互相信任，團隊成員之間的關(guān)系就會緊張。一旦核心成員的利益固化，其他成員難以在合適的時機脫穎而出，組織當(dāng)中就會開始蔓延負面情緒和抱怨，或者越來越多的人選擇沉默、離職，留存成員也逐漸懈怠疲倦，最終導(dǎo)致團隊活力下降、團隊退化。這種情況在以拔尖人才為核心成員打造的現(xiàn)代組織管理案例中就反復(fù)出現(xiàn)過。在這些案例中，核心成員創(chuàng)造出了幾乎是職業(yè)生涯的最佳個人業(yè)績，但團隊業(yè)績幾乎是有史以來最差的?？傊?dāng)以學(xué)科為基礎(chǔ)構(gòu)建起來的組織成員關(guān)系日益淡漠或日趨緊張，不能有效發(fā)揮合力，并表現(xiàn)為組織熵增時[4]，即可判定出現(xiàn)了嚴重的組織疲勞。

第五，優(yōu)秀團隊成員開始離職。優(yōu)秀團隊成員是組織的骨干，盡管他們也是圍繞團隊最核心成員組織起來的，但優(yōu)秀而有潛力的成員通常希望能夠依據(jù)公平原則在合適時機成為最核心的組織成員或者能在組織中實現(xiàn)自身價值。優(yōu)秀團隊成員離職的原因通常有以下幾種：一是組織中缺乏合理的權(quán)力交接秩序，組織成員之間的關(guān)系等級分明而且固化；二是一些組織成員不能依據(jù)貢獻得到應(yīng)有物質(zhì)或精神激勵，即激勵制度不完善、不公平；三是優(yōu)秀團隊成員之間不能互相適應(yīng)，不能在同一組織中接受自己的角色，因而不能組成完美的團隊拼圖，團隊成員始終無法凝聚力量，這會導(dǎo)致那些認為無法在既有團隊實現(xiàn)自身價值的優(yōu)秀團隊成員離職。組織在成員離職情緒的影響下，那些受到重視的核心人才也會因為對組織失望，而不再將組織目標作為首要目標，而是更加專注個人的榮譽和表現(xiàn)；而那些限于種種原因不能或暫時沒有離職的組織成員，也會消極怠工。

組織疲勞的規(guī)避

導(dǎo)致組織疲勞的因素有很多，大致可以歸結(jié)為組織風(fēng)氣、管理制度、領(lǐng)導(dǎo)者狀態(tài)、業(yè)務(wù)狀態(tài)、個人能力等幾個方面。其中，管理制度方面的問題也可以進一步細分，如分工不合理、獎懲不公平、晉升制度不合理、辦事流程太繁瑣等；領(lǐng)導(dǎo)者狀態(tài)既包括負責(zé)團隊運作的管理層的理念、決策方式、行事風(fēng)格、語言行為等，也包括團隊中核心成員的理念、行事風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)方式。業(yè)務(wù)狀態(tài)則與工作內(nèi)容、工作性質(zhì)和工作特點相關(guān)，影響機制也較為復(fù)雜。個人能力則是一個客觀性因素，組織成員的能力能夠決定組織表現(xiàn)的上限。從人力資源管理角度看，得天下英才而用之，是人力資源管理的重要任務(wù)和目標。恰當(dāng)?shù)墓芾砟芰梢蕴嵘M織的整體競爭力和每個組織成員的表現(xiàn)。但在管理不當(dāng)?shù)那榫诚?，不僅不能形成團隊成員之間的合力，而且還會產(chǎn)生離心力，并誘致或者加劇組織疲勞。

鑒于導(dǎo)致組織疲勞因素的復(fù)雜性，在此無法逐一展開，本文只從引人、用人視角討論如何規(guī)避組織疲勞。但該視角的分析也不可避免地會牽涉到組織風(fēng)氣、管理制度、領(lǐng)導(dǎo)者狀態(tài)、業(yè)務(wù)狀態(tài)、個人能力等方面的內(nèi)容。結(jié)合上文對組織疲勞的定義以及對組織疲勞癥候的分析，認為規(guī)避或者診治人才引進和使用導(dǎo)致的組織疲勞，需要從以下方面展開。

第一，要樹立正確的引人觀念。學(xué)科發(fā)展是一個長期的事業(yè)，是一個學(xué)科發(fā)展長遠規(guī)劃、學(xué)科文化不斷積淀、學(xué)科水平穩(wěn)步上升、學(xué)科平臺逐漸增厚的過程。因此，學(xué)科發(fā)展中人才的引進也要有長遠規(guī)劃和長遠布局。人才的引進要服務(wù)于學(xué)科發(fā)展，而非相反。一方面，要注重人才引進的梯次搭配和年齡搭配。同時，外部人才引進最終目的是帶動和促進本土人才成長。盡管引進的高層次人才可以其學(xué)緣結(jié)構(gòu)的異質(zhì)性為學(xué)科發(fā)展帶來新鮮血液，避免學(xué)科發(fā)展中人才梯隊封閉式、內(nèi)卷化發(fā)展，但外因應(yīng)當(dāng)通過內(nèi)因起作用，學(xué)科的健康成長和競爭力展現(xiàn)最終還是要靠內(nèi)生動力凝聚。故人才引進的最終目的是盡可能少引進人才，而非將學(xué)科的發(fā)展始終寄托在外來人才的引進上。引進人才是為了培育學(xué)科文化、充實學(xué)科人才團隊、增厚學(xué)科發(fā)展土壤，最終使本土學(xué)科也能培育甚至輸出優(yōu)秀人才。一個既有引進也有輸出拔尖人才的學(xué)科才是健康的和有持續(xù)競爭力的學(xué)科，過度依賴人才引進的學(xué)科終究走向衰落。另一方面，要增強學(xué)科自身的吸引力，讓天下英才主動投奔而非通過豐厚物質(zhì)回報利誘。

第二，要樹立正確的用人觀念。正確的用人觀念雖然與正確的引人觀念密切相關(guān)，但也有不同之處。高層次人才的引進不僅是為了樹立學(xué)科旗幟和造就學(xué)術(shù)明星以發(fā)揮其宣傳、品牌效應(yīng)，更為重要的是發(fā)揮所引進高層次人才在增厚學(xué)科文化、帶動學(xué)科發(fā)展、培育學(xué)科隊伍方面的作用。可以說，在使用引進高層次人才方面，高層次人才自身的科研產(chǎn)出是次要的，更為重要的應(yīng)當(dāng)是高層次人才對其他學(xué)科成員的帶動，應(yīng)當(dāng)能讓其他成員變得更好，而非更差。在觀察到的案例中，組織疲勞的典型表現(xiàn)就是核心成員的產(chǎn)出比例日益增大，而角色成員的產(chǎn)出逐漸萎縮，團隊整體表現(xiàn)每況愈下。為避免這種情況，就要充分發(fā)揮核心組織成員在帶隊伍、建隊伍方面的關(guān)鍵作用。因為任何高層次人才的品牌效應(yīng)都會在其離職、退職之后慢慢消退，唯有其帶領(lǐng)下塑造的學(xué)科文化和不斷發(fā)展提升的隊伍才能延續(xù)?？傊?，對引進人才的使用主要不是成就引進人才自身，而是為了成就所有的學(xué)科成員。只一味包裝、提升引進人才，為其設(shè)置特區(qū)并準許其行使特權(quán)而不能實質(zhì)性發(fā)揮其帶動作用，將誘致和加重組織疲勞、加速組織能量耗竭而不會讓其從長遠來看變得更好。

第三，要有合理的制度保障。為了使引進的核心組織成員有效發(fā)揮其應(yīng)有作用，需要一系列制度安排來保障。一是轉(zhuǎn)變對引進人才的考核理念和考核方式。就考核理念而言，對引進人才的考核不能局限于其自身的學(xué)術(shù)表現(xiàn)，而是要發(fā)揮引進人才的全方位帶動功能。就考核方式而言，要開發(fā)多維度的評價指標體系，平衡引進人才在自身學(xué)術(shù)表現(xiàn)、在學(xué)科文化營造、學(xué)科團隊建設(shè)、激發(fā)其他成員積極性、創(chuàng)造性和提升其他成員業(yè)績表現(xiàn)等方面的貢獻。當(dāng)前，高校學(xué)科建設(shè)對已引進人才評價的過程中存在著過于重視學(xué)術(shù)評價、過于重視引進人才在人才帽子、高級別刊物論文、高級別獎項、高級別項目等方面給學(xué)科發(fā)展帶來的幫助。這些問題應(yīng)當(dāng)通過制度建設(shè)予以糾正。二是要建立合理的團隊帶頭人或核心成員接班制度。綜合評估核心團隊成員的工作負荷、年齡狀況，做好工作分擔(dān)和接班人制度設(shè)計，以破除組織成員之間過于鮮明的等級劃分和等級固化的問題，從而不斷促進組織成員的再角色化，優(yōu)化組織拼圖。三是優(yōu)化激勵制度。包括優(yōu)化薪酬激勵制度和精神激勵制度，切實建立起按照實際貢獻對組織成員進行激勵的制度，盡可能避免讓各種榮譽過于集聚于個別組織成員。

第四，要不斷優(yōu)化團隊的組織形式。在高校學(xué)科建設(shè)過程中，引進人才通常是拔尖人才、高層次人才，在引進之前就具有較高的學(xué)術(shù)影響力和聲望，在引進之后通常被委以重任。但這也并不意味著引進人才在組織中的角色是永恒不變的，而是應(yīng)當(dāng)根據(jù)對他們的職業(yè)生涯評估結(jié)果進行動態(tài)調(diào)整。根據(jù)既有研究，不同的學(xué)者有不同的生涯發(fā)展曲線，在不同的職業(yè)生涯發(fā)展階段也具有不同的創(chuàng)造力和學(xué)術(shù)表現(xiàn)[5]。因此，要不斷通過對學(xué)科成員的職業(yè)生涯發(fā)展階段進行評估，動態(tài)定位其角色，從而優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。同時，要配合以適當(dāng)?shù)男匠昙钪贫群途窦钪贫龋谛匠昙钪贫确矫嬉袑嵷瀼匕磩诜峙涞脑瓌t，避免出現(xiàn)因人設(shè)薪；在精神激勵方面，也要盡可能避免讓處于特定位置的組織成員得到所有或者絕大部分榮譽的情況發(fā)生。研究者通過對一些管理案例的觀察也發(fā)現(xiàn)了一些不能根據(jù)情境變化做出角色調(diào)整的關(guān)鍵組織成員的確最終影響到了組織其他成員以及組織的表現(xiàn)，而那些愿意為團隊犧牲自己、能夠不斷做出調(diào)整適應(yīng)新角色的關(guān)鍵組織成員，不僅自己的職業(yè)生涯得到了延長，而且也給其他組織成員和組織帶來了更大的成功?？傊?，能夠根據(jù)實際情景不斷優(yōu)化的團隊組織形式不僅能成就組織成員也能成就組織，對于高校人才引進和使用而言，一定要根據(jù)組織目標和各種條件變化不斷優(yōu)化組織成員之間的角色分工，以維持組織的活力和競爭力。

結(jié)語

組織疲勞并不是因為人力資源匱乏而導(dǎo)致的組織活力下降，恰恰相反，組織發(fā)生疲勞時也會不乏優(yōu)秀的組織成員。從表面上看，這種組織的成員實力雄厚、經(jīng)驗豐富、星光璀璨，因而被人寄予厚望，但最終的結(jié)果卻令人失望。這些外部引進的“優(yōu)秀成員”難以在同一組織中重新角色化以形成組織合力，而且對其他組織成員無法起到有效帶動作用，甚至還會擠壓其他團隊成員的資源，最終導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)松散、組織氛圍不佳和組織活力喪失。對同一組織而言，組織疲勞也會周期性顯現(xiàn)；對于同一組織成員而言，他也可能給不同組織帶來類似的疲勞。這也說明，組織疲勞并非無法預(yù)見。然而，盡管決策層可以預(yù)判到過度功利性引進人才導(dǎo)致的不利后果，但在現(xiàn)實中也會違背組織發(fā)展規(guī)律引進人才，以博取短期回報。這與當(dāng)前的組織人事制度和績效評價制度存在密切與復(fù)雜的關(guān)系。可見，解決組織疲勞問題不能停留在認識層面，而應(yīng)深入到制度層面。在制度層面解決問題，需要建立一套人才引進工作的行事規(guī)則，進一步理順各種利益關(guān)系，規(guī)避因求短期回報而犧牲組織未來的行為，使人才引進工作始終以組織的長期持續(xù)向好發(fā)展為鵠的。