戴艷紅

摘要：通過解讀德國隱形冠軍企業(yè)（以下稱“隱形冠軍”）的競爭戰(zhàn)略，提出該戰(zhàn)略在當前國際國內經濟環(huán)境下，對我國專精特新“小巨人”（以下稱“小巨人”）企業(yè)所產生的啟示和借鑒意義。隱形冠軍是聚焦狹窄市場，多年保持持續(xù)增長，在行業(yè)內具有絕對市場領導力的中小型企業(yè)。在我國大力出臺政策支持中小企業(yè)爭當“小巨人”的背景下，中小企業(yè)面臨廣闊的發(fā)展空間和難得的歷史機遇。借鑒隱形冠軍的在聚焦市場里進行深度創(chuàng)造價值和全球營銷為兩大支柱的競爭戰(zhàn)略，對我國中小企業(yè)的成長具有現實意義。

關鍵詞：隱形冠軍；競爭戰(zhàn)略；專精特新“小巨人”企業(yè)

中圖分類號：F74文獻標識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2022.22.026

0引言

赫爾曼·西蒙（Herman Simon）教授于1986年提出隱形冠軍的概念。隱形冠軍是指聚焦狹窄市場，多年保持持續(xù)增長，在行業(yè)內具有絕對市場領導力的中小型企業(yè)。隱形冠軍通常具有以下特點：（1）世界前三強的公司或者某一大陸上名列第一的公司；（2）年營業(yè)額低于50億歐元；（3）不為外界所知的。

這些隱形冠軍大約只有10%上市，又因為大多是B2B型企業(yè)，所以即便做到世界冠軍，也鮮為人知，所以西蒙教授稱之為“隱形冠軍”。

1德國隱形冠軍的競爭戰(zhàn)略

集中和深度、全球營銷是隱形冠軍競爭戰(zhàn)略的兩大支柱，這兩大支柱都是以面向客戶、追求卓越和競爭優(yōu)勢為堅實基礎，從而使企業(yè)持續(xù)增長并成為市場領導者。

1.1聚焦市場

隱形冠軍始終如一地堅持專注戰(zhàn)略，聚焦于某個細分市場。細分的市場意味著隱形冠軍的全球市場相對狹小。然而，這些市場由于全球化仍在快速地增長并且還將繼續(xù)增長。

隱形冠軍得益于高度的專業(yè)化和與客戶的緊密關系，對這類市場相對而言了解得比較透徹。許多隱形冠軍是超級利益市場的占有者，雖然在這個小市場里增長受到了限制，但正是如此也同時有效地制造了市場進入壁壘。

隱形冠軍高度依賴于其核心市場，然而這種依賴性不是單方面的，顧客同樣也依賴隱形冠軍。對市場的依賴性增加了市場風險，但也由于充分集中了所有資源從而減少了競爭的風險。

1.2深度價值創(chuàng)造

深度往往是產品的獨特性和隱形冠軍優(yōu)勢的根源所在。同時，深度和與之伴隨的封閉性有效地防止了專有知識的流失和競爭對手的模仿。

整體而言，隱形冠軍更傾向自己生產而不是外包。出于對質量的嚴格要求，它們不愿委托第三方來制造核心部件。一方面擔心失去產品的獨特性，另一方面，也擔心專業(yè)技術知識的流失，特別是在涉及研發(fā)外包的時候。

隱形冠軍通常自主制造生產所需的機器設備，如此設備獨一無二，競爭對手在市場上無法買到。這些專有設備幫助它們建立核心競爭力，形成競爭對手無法逾越的護城河。

1.3全球營銷

通過聚焦形成有深度的專注構成了隱形冠軍競爭戰(zhàn)略的第一個支柱，這是實現和保持世界一流水平的前提。然而隱形冠軍要想在狹小的細分市場中擴大市場，全球化是必需的，這就是競爭戰(zhàn)略的另外一個支柱。進軍世界市場已經被證明是隱形冠軍最重要的增長動力。

在全球化過程中，一方面企業(yè)風險會隨著國際化而有所增加，另一方面，如果不同的區(qū)域市場有著不同的成長周期，則會有助于分散風險。

2德國隱形冠軍競爭戰(zhàn)略對我國“小巨人”企業(yè)的啟示

我國專精特新“小巨人”企業(yè)是“專精特新”中小企業(yè)中的佼佼者，是專注于細分市場、創(chuàng)新能力強、市場占有率高、掌握關鍵核心技術、質量效益優(yōu)的排頭兵企業(yè)。雖然“小巨人”的標準沒有隱形冠軍的高，但是這些特征與隱形冠軍企業(yè)非常相似。

2016年，工信部出臺《制造業(yè)單項冠軍企業(yè)培育專項行動實施方案》，從政策層面給予中國隱形冠軍企業(yè)發(fā)展提供強有力的扶持。2018年，政府首次提出要開展“專精特新小巨人”培育工作，截至2021年底，已經先后認定了三批國家級“小巨人”企業(yè)共4762家。

在國家的大力扶持下，國內“小巨人”企業(yè)如何借鑒德國隱形冠軍的競爭戰(zhàn)略，把自己發(fā)展成為中國的隱形冠軍呢？

2.1聚焦市場

找到合適的市場來定義和戰(zhàn)略聚焦是一項艱巨的任務。隱形冠軍通過精確的市場定義和聚焦才能夠成為市場領導者并且持續(xù)地占據市場領導地位。資源分散無法造就世界級的公司，只有堅持不懈的專注才能成就冠軍。每家公司制定自身的發(fā)展戰(zhàn)略時都應該考慮到這一點。相對于什么都做而導致的精力和資源分散而言，高度專注戰(zhàn)略帶來的風險可能更小，這對于喜歡多元化的中國企業(yè)家非常有借鑒意義。

2.2深度價值創(chuàng)造

2.2.1提供最優(yōu)質的產品和服務

隱形冠軍更注意去滿足客戶在產品質量和服務方面的高標準要求。同時它們的價格策略也與所提供的產品和服務相匹配，一般高于市場平均水平10%以上。很少挑起或者參與價格戰(zhàn)是隱形冠軍的共識，這也幫助同行業(yè)維護了市場秩序。這與國內中小企業(yè)間經常發(fā)起或者陷入價格戰(zhàn)的局面形成了鮮明的對比。

隱形冠軍通常使用趨于成熟的技術，超過90%的產品處于增長期或者成熟期。這為持續(xù)增長和業(yè)績穩(wěn)定提供了保證。這能促成國內企業(yè)對高科技的重新認識。高科技不一定等同于新科技或者顛覆性創(chuàng)新。隱形冠軍使用成熟的高科技，能夠極大地降低風險和成本。

隱形冠軍在它們狹窄的細分市場是默默無聞不為人知的，但是對它們的目標客戶而言，隱形冠軍的名字和品牌卻享有極高的知名度和聲望。一般來講，建立全球性品牌是個非常艱難的過程，但是采取集中戰(zhàn)略的企業(yè)在這方面具有獨特的優(yōu)勢。維持高市場份額的一個有效方法是采用多品牌戰(zhàn)略。

系統集成化是一個重大發(fā)展趨勢，很多隱形冠軍都在推動系統集成化。系統化的解決方案往往可以在提高客戶效用的同時有效地抵御競爭對手。市場領導者似乎注定要走上系統集成的道路。然而向系統化解決方案的轉變提高了組織管理的復雜性，也可能威脅到構成隱形冠軍核心優(yōu)勢的集中戰(zhàn)略，這種形式的業(yè)務擴展必須慎重考慮。

2.2.2貼近客戶

隱形冠軍最大的優(yōu)點是與客戶的緊密關系，這甚至比技術還重要。它們通常不是市場營銷方面的專家，但是因為與客戶保持長期緊密的聯系，使得它們對市場的熟悉度非常高，對市場發(fā)展趨勢和客戶需求有著敏銳的感覺。這又與國內企業(yè)額外注重營銷手段，而忽視了客戶的需求形成對比。

特別是企業(yè)做大之后往往有高度發(fā)達的市場營銷機制，卻缺乏了像隱形冠軍那樣與客戶的緊密關系。

那么，如何實現與客戶的緊密關系呢？可以借鑒隱形冠軍的以下做法：

（1）去中心化的組織：每個分子公司專門服務一個特定的客戶群并具有相當的權限服務客戶；管理層也經常拜訪客戶并出現在服務現場。

（2）制定規(guī)范的行為準則，以高效、全方位地滿足客戶需求。

（3）與客戶全方位的互動，包括那些能夠影響客戶的人。

（4）以頂級客戶為導向，迎合特別嚴苛的客戶需求。因為這些頂級客戶不但是公司前進的動力，還是公司最好的背書人。

2.2.3持續(xù)創(chuàng)新

“創(chuàng)新，而不是模仿，造就了世界冠軍企業(yè)?！毕啾却笃髽I(yè)，隱形冠軍的創(chuàng)新更好地結合了客戶的需求和技術。

隱形冠軍的創(chuàng)新必須以提高客戶效益或者降低成本為核心，這就要求創(chuàng)新不僅局限于產品和技術，還包括流程、物流、銷售和營銷領域的創(chuàng)新（這就升級成了商業(yè)模式的創(chuàng)新?。?。其中流程的創(chuàng)新最為重要，它不僅僅是為了降低成本，還能提升產品質量、縮短響應時間、為客戶創(chuàng)造便利從而提升客戶效用。

研發(fā)強度（研發(fā)投入與年銷售額的比）通常用來衡量創(chuàng)新力度。德國隱形冠軍的平均研發(fā)強度為6%，是世界上1000家研發(fā)投入最多的企業(yè)的1.66倍。

顧客是創(chuàng)新理念非常重要的源泉，隱形冠軍在創(chuàng)新過程中與客戶緊密合作，從而使創(chuàng)新真正地為客戶創(chuàng)造價值。

近年來在創(chuàng)新支持上，中央財政安排100億元以上獎補資金，分3批重點支持1000家以上專精特新“小巨人”企業(yè)加大創(chuàng)新投入，加快技術成果產業(yè)化應用，為“小巨人”企業(yè)提供了良好的創(chuàng)新環(huán)境。

2.2.4走上數字化之路

在國內，中小企業(yè)數字化融合仍然面臨著三大困境：

（1）生產所需關鍵核心技術產品依賴國外供應。

（2）數字化技術基礎薄弱，資金和技術人才匱乏。

（3）全球化布局不夠充分，缺乏主導或參與國際標準的能力。

隱形冠軍得益于德國工業(yè)4.0的深厚基礎，成為數字化轉型的先鋒。再隱形冠軍的數字化轉型中，基本的商業(yè)規(guī)則不會因為數字化而發(fā)生改變，一家企業(yè)的成功基礎依然在于為客戶創(chuàng)造價值。借鑒隱形冠軍數字化轉型的理念，首先需要改造商業(yè)模型使其更有利于創(chuàng)造價值，然后開發(fā)以顧客為中心的數字化方案，再搭建數字化基礎。企業(yè)加強對細分市場充分聚焦、具備深厚的專業(yè)知識及人才儲備，數字化轉型會相對更容易一些。

2.2.5競爭訓練伙伴

隱形冠軍認識到，一名孤獨的優(yōu)秀運動員獲得金牌的可能性不大，那些長年累月和頂尖運動員較勁兒的人更容易獲得輝煌的成就。

在德國有許多隱形冠軍的產業(yè)集群，這些競爭對手自覺不自覺地扮演著各自對手的訓練伙伴角色。爭奪冠軍的雄心壯志會不斷激勵自己和對手達到更高的競技水平。當然，這些相互陪練的對手之間的關系從和睦相處到劍拔弩張都很常見。

隱形冠軍競爭對手之間的競爭是在產品品質、服務質量和持續(xù)發(fā)展之間的競爭，不是會導致兩敗俱傷的簡單的價格競爭。

國內的企業(yè)管理者應該認識到：身邊的這些“近敵”不只是“勁敵”，還是“訓練伙伴”，這哪怕在全球化時代也是顛撲不破的真理。那些通過各種不正當競爭手段踩壓對手的手段也許在短期內能夠奏效，但是長期看來，通過與對手正當競爭提升自我才是真正的克敵之道。這一點在當今的中國企業(yè)界應該已經是共識，但是知行合一仍然需要克服巨大的誘惑。

2.3全球營銷

全球化是世界經濟的未來。隱形冠軍以及其他公司都不應將目光局限于本國市場。中國市場很大，全球市場更大。全球化是中國企業(yè)成長為隱形冠軍的必經之路。

74%的德國隱形冠軍聲稱他們“從一開始”就從事出口業(yè)務（德國已經穩(wěn)居世界前三大出口國超過半個世紀）。成為全球冠軍的愿景和目標促使隱形冠軍早早踏上了國際化的道路。如今，互聯網、現代物流和金融體系為企業(yè)的國際化提供了巨大的便利，同時新冠疫情和地域沖突也給全球供應鏈造成了巨大的影響。在機遇和挑戰(zhàn)面前，中國“小巨人”企業(yè)更應該迎難而上，積極開拓國際市場，從而加強自己的核心競爭力。

“小巨人”企業(yè)可以借鑒隱形冠軍通過其子公司來經營海外市場，加強其“深度”的競爭戰(zhàn)略。因為產品和服務的復雜性導致它們需要直接與世界各地的客戶打交道（而不是經過中間商），這種與客戶的直接接觸增進了客戶關系，促進了創(chuàng)新，又為服務、咨詢和系統集成等方面建立競爭優(yōu)勢奠定了基礎。

規(guī)模和銷售金額的收獲只是一個方面，國際化還是一個訓練過程，在這個過程中企業(yè)會變得越來越適應全球化的競爭。每個國家的客戶要求是不同的，為滿足這些需求，就需要從單純出口貿易到在海外投資建設研發(fā)和生產能力等諸多方面的升級，這極大地提升了隱形冠軍的管理能力和競爭優(yōu)勢。隱形冠軍也正是在這個過程中，挫敗全球競爭對手，殺出重圍，登上冠軍寶座。

隱形冠軍的經驗表明，全球化是一個持久的需要定力的過程，這個過程的核心力量是跨越國家文化的界限，成為世界公民的企業(yè)家和員工。

3總結

改革開放40多年，中國早已擁有隱形冠軍成長的肥沃土壤。盡管國際形勢紛繁變化，充分借鑒隱形冠軍企業(yè)的競爭戰(zhàn)略和經營理念，憑借企業(yè)自身的努力和我國政府對于“小巨人”企業(yè)的大力扶持，相信我們將會看到越來越多的中國“小巨人”企業(yè)成為隱形冠軍登上世界舞臺。

參考文獻

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