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一、企業(yè)預(yù)算管理相關(guān)理論研究

（一）預(yù)算管理相關(guān)概念

企業(yè)預(yù)算管理是目標企業(yè)對自身資源進行合理配置的重要方式，是現(xiàn)代企業(yè)高效管理自身財務(wù)情況、組織情況與運營情況的重要工具，也是衡量企業(yè)管理規(guī)范性的重要評價指標。

現(xiàn)代預(yù)算管理的主要目標在于通過制定切實可行的計劃與量化的評價標準，實現(xiàn)對企業(yè)資金使用與業(yè)績評價的高效管理，進而起到激勵員工的作用。預(yù)算管理是一種重要的管理工具與控制手段，首先預(yù)算管理涉及企業(yè)內(nèi)生產(chǎn)材料、項目團隊、項目資金與生產(chǎn)周期等一系列資源的詳細分配；其次預(yù)算管理的制定重點是預(yù)測中短期企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化，并采取措施做好準備，控制偏差，保證計劃目標的實現(xiàn)；在企業(yè)內(nèi)部的控制活動中，預(yù)算管理是重要的過程控制手段，在項目展開前，企業(yè)預(yù)算管理需要進行投資或生產(chǎn)的規(guī)劃與預(yù)算編制，在項目的運行過程中，企業(yè)預(yù)算管理是一種動態(tài)化的協(xié)調(diào)、限制差異行為，在項目結(jié)束后，企業(yè)預(yù)算管理需要進行整體的預(yù)算執(zhí)行評價與經(jīng)驗累積。

（二）現(xiàn)代預(yù)算管理模式及其特點

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)預(yù)算管理中的重要管理模式，是針對傳統(tǒng)財務(wù)部門主導(dǎo)的預(yù)算管理中企業(yè)內(nèi)部部門協(xié)調(diào)效率低下、預(yù)算管理與執(zhí)行權(quán)責(zé)不明晰、預(yù)算編制精度粗糙等問題進行的預(yù)算管理模式的改革。一般而言，全面預(yù)算管理是企業(yè)對中短期（一季度或一年內(nèi)）內(nèi)全部運營情況、生產(chǎn)計劃、財務(wù)計劃與預(yù)期利潤進行一定的預(yù)測與控制，期望企業(yè)能夠按照一定的預(yù)期目標發(fā)展。

全面預(yù)算管理中企業(yè)要嚴格遵守效益性、市場適應(yīng)性、主動性和綜合性四項原則，以預(yù)算周期內(nèi)的目標利潤、銷售總額、材料消耗和物資儲備作為主要編制依據(jù)與控制指標。全面預(yù)算編制主要具有全面性、戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性、科學(xué)性與整合性五大特點，全面性是指全面預(yù)算管理涉及企業(yè)各部門各層級，企業(yè)的所有員工均在預(yù)算管理中有其相應(yīng)的職責(zé)，全面性同樣也指出了企業(yè)的預(yù)算管理應(yīng)該全面覆蓋企業(yè)的采購、生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、銷售等各個環(huán)節(jié)，并對相關(guān)的經(jīng)營、資本、財務(wù)等預(yù)算進行分類分批次的針對性預(yù)算；戰(zhàn)略性是指企業(yè)的全面預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略制定的重要參考依據(jù)，同時預(yù)算管理制度的建立與執(zhí)行也將從企業(yè)戰(zhàn)略層面出發(fā)，考慮市場波動、行業(yè)發(fā)展等宏觀因素，實現(xiàn)企業(yè)的平穩(wěn)與快速發(fā)展，并形成一種全局規(guī)劃格局；系統(tǒng)性是指企業(yè)運行過程是一個有機整體，之前的行為會對之后產(chǎn)生深刻印象，因此企業(yè)的預(yù)算管理也不是片面的、孤立的對每個行為與過程進行控制與管理，而是對企業(yè)整體進行橫向與縱向兩方面的系統(tǒng)預(yù)算整合；科學(xué)性是指企業(yè)的全面預(yù)算管理依托于科學(xué)的現(xiàn)代管理理論、管理模式與現(xiàn)代企業(yè)管理技術(shù)，實現(xiàn)了全面預(yù)算管理進一步的規(guī)范化、高效化，不但基礎(chǔ)資料更加完備，計算方式更加先進與科學(xué)而且執(zhí)行的效率也更加高超，極大的促進企業(yè)的發(fā)展；整合性是指全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部各部門協(xié)調(diào)整合的管理方式，同樣是預(yù)算管理中企業(yè)內(nèi)部權(quán)責(zé)體系構(gòu)建的重要方面。整合性使得企業(yè)內(nèi)部之間的利益連接與權(quán)力制衡達到了一種均衡的態(tài)勢，以企業(yè)集體利益為目標的預(yù)算管理實現(xiàn)了公司的各種資源、現(xiàn)實價值得到有效的融合。

二、制造業(yè)企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀

當(dāng)前我國市場制度日益健全，制造業(yè)類型日漸豐富且規(guī)模日漸壯大，同時在各個領(lǐng)域中的中低端制造業(yè)企業(yè)均面臨著極為激烈的市場競爭，激烈的市場競爭一方面促使著技術(shù)的進步，另一方面也導(dǎo)致了需求端所提出的要求更為復(fù)雜，同時越來越多企業(yè)涌入制造業(yè)也導(dǎo)致了原材料供求關(guān)系的改變，加之國際國內(nèi)市場的波動，原材料價格不斷升高使得企業(yè)成本也在不斷上升。

市場制度下，企業(yè)在銷售端的投入也不斷增加，企業(yè)投入的重點也從生產(chǎn)環(huán)節(jié)向銷售環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)變，擴展銷售渠道并擴張銷售市場成了制造業(yè)企業(yè)成本不可避免的重要部分。然而傳統(tǒng)預(yù)算管理中銷售成本相較于采購成本、生產(chǎn)成本與人力資源成本而言重要性較低，因此不改變預(yù)算管理的思想與模式將較為容易導(dǎo)致成本把控的忽略與失誤，嚴重時將導(dǎo)致企業(yè)資金流安全問題。

制造業(yè)作為重要的實體產(chǎn)業(yè)，企業(yè)天然面臨著資金周轉(zhuǎn)時期長，受市場供需關(guān)系影響嚴重等問題。同時技術(shù)迭代導(dǎo)致了制造業(yè)整體向智能化轉(zhuǎn)型，這也使得制造業(yè)企業(yè)面臨嚴峻的資金安全問題，中小企業(yè)對于金融工具的依賴性更強，但宏觀經(jīng)濟形勢增長的低迷導(dǎo)致了企業(yè)本身的資產(chǎn)與信用都較低，企業(yè)能夠得到的貸款與融資也更少，容易發(fā)展為一種惡性循環(huán)的態(tài)勢。

三、制造業(yè)企業(yè)預(yù)算管理中面臨的問題

（一）預(yù)算指標的制定孤立，預(yù)算編制實用性較低

在部分制造業(yè)企業(yè)現(xiàn)行的預(yù)算編制與預(yù)算管理中，企業(yè)運營的各環(huán)節(jié)之間既缺乏明確的有機聯(lián)系，又缺乏獨立的指標制定。大部分企業(yè)在處理各分管部門的預(yù)算報表時只是將數(shù)據(jù)簡單的相加并整合，并沒有對數(shù)據(jù)進行分類、關(guān)聯(lián)性分析等有效處理，使得預(yù)算編制所呈現(xiàn)出的結(jié)果對企業(yè)決策缺乏有效性。在需求分析、產(chǎn)品策劃與生產(chǎn)環(huán)節(jié)，企業(yè)各部門在進行預(yù)算編制時缺乏聯(lián)動，這就造成了生產(chǎn)部門提出的資源消耗與人力部門提出的人員擴充與薪酬增加難以得到財務(wù)部門的全面認可，而財務(wù)部門也將資金來源、資金動向與整個資本化過程作為主要工作內(nèi)容，對于生產(chǎn)所需的實際資源既缺乏了解又不愿意直接采納，也將使得全面預(yù)算管理無法成為指導(dǎo)實際工作的工具，同樣也無法幫助企業(yè)進行戰(zhàn)略目標的展開。

（二）預(yù)算指標的制定脫離實際，預(yù)算編制缺乏可行性

部分企業(yè)在進行預(yù)算編制與預(yù)算管理時將資金與利潤作為唯一的評價指標與控制目標，對于企業(yè)發(fā)展過程的產(chǎn)品質(zhì)量把控、品牌打造、企業(yè)文化形成等其余對企業(yè)發(fā)展具有重要意義但難以量化的部門予以忽視，使得預(yù)算編制與預(yù)算管理成為單純的成本控制，部分實際執(zhí)行過程中所需要的資金支出與資金冗余未在預(yù)算中予以體現(xiàn)，預(yù)算編制缺乏可行性。其次，制造業(yè)不斷向綠色制造、智能制造所轉(zhuǎn)型，在轉(zhuǎn)型期間必定會造成成本的增加與利潤的降低，企業(yè)在質(zhì)量、安全、環(huán)保等方面的投入對于企業(yè)發(fā)展具有十分積極的正面意義，但企業(yè)為了增加投資者信心則會有意回避這一部分的成本，使得預(yù)算編制存在造假的現(xiàn)象，預(yù)算編制不具備有效性，預(yù)算執(zhí)行與管理也失去了實際意義。

（三）預(yù)算指標的制定不統(tǒng)一，預(yù)算編制缺乏長效性

部分制造業(yè)企業(yè)積極創(chuàng)新，投入全新領(lǐng)域，企業(yè)的預(yù)算編制處于探索期，但預(yù)算指標制定過程中的重要原則為，預(yù)算制定需要根據(jù)企業(yè)歷年的發(fā)展經(jīng)驗進行縱向?qū)Ρ龋残枰c相同領(lǐng)域相同規(guī)模的企業(yè)進行橫向?qū)Ρ?，在全新領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)上述要求難度較大，就有可能造成預(yù)算指標的制定變動頻繁，這不僅將不利于預(yù)算編制與預(yù)算執(zhí)行的展開，也使得預(yù)算編制缺乏長效性。

此外，對于傳統(tǒng)領(lǐng)域而言，企業(yè)間為了在市場競爭中取得比較優(yōu)勢，也會進行因地制宜的改良，企業(yè)間使用的生產(chǎn)工藝與生產(chǎn)裝置都存在較大差異，企業(yè)間預(yù)算編制的橫向?qū)Ρ纫踩狈y(tǒng)一的標準，也就缺乏了客觀的解釋性，容易造成企業(yè)對于自身在市場中定位的誤判。

（四）預(yù)算執(zhí)行過程存在冗余性，預(yù)算執(zhí)行監(jiān)管難度大

在預(yù)算執(zhí)行過程中，當(dāng)預(yù)算執(zhí)行的嚴格性與項目執(zhí)行的順暢性之間發(fā)生矛盾時，預(yù)算執(zhí)行的嚴格性就將遭到挑戰(zhàn)，這是由于在現(xiàn)行的制造業(yè)預(yù)算編制過程中，為了保證項目的良好推進，通常會要求預(yù)算編制對資金設(shè)定一定的冗余度，以應(yīng)對工程延期、需求變動、生產(chǎn)事故等意外情況。此外，為了鼓勵技術(shù)人員與生產(chǎn)人員的積極性，在進行預(yù)算編制時也需要征求其意見并儲備相應(yīng)的專項資金。但在冗余資金的利用上，由于意外情況的界定不夠明確且難以預(yù)料，監(jiān)管的介入難度就陡然增加。

此外，預(yù)算冗余十分不利于企業(yè)的成本控制與利潤的進一步增長，預(yù)算本身所起到的協(xié)調(diào)作用也無法充分地發(fā)揮出來，預(yù)算冗余在一定程度上是一種企業(yè)資源的浪費，與預(yù)算編制、預(yù)算管理的核心目的相悖。

（五）預(yù)算考核與評價機制不健全，評價體系不夠客觀全面

預(yù)算考核與評價是預(yù)算管理中對參與者最為重要的環(huán)節(jié)，也是企業(yè)利益分配的重要依據(jù)，良好的預(yù)算考核與評價體系不僅能夠有效地分析企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的效率與效益，也能夠?qū)栴}定位到個人，問題的提出與解決也將更加具有針對性。

但當(dāng)前部分制造業(yè)企業(yè)的預(yù)算考核評價缺乏科學(xué)系統(tǒng)的評價體系，對相關(guān)責(zé)任人的賞罰不夠分明，不能良好的調(diào)動參與者的積極性。同時預(yù)算考核也有可能成為企業(yè)內(nèi)部權(quán)力斗爭的工具，使得考核缺乏公信力。此外，部分企業(yè)的預(yù)算考核與評價存在不公開、不公平等現(xiàn)象，都使得企業(yè)預(yù)算考核所反映的結(jié)果不夠客觀與真實。

四、制造業(yè)企業(yè)預(yù)算管理對策

通過對制造業(yè)企業(yè)預(yù)算管理過程中普遍存在問題分析，預(yù)算管理應(yīng)從預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算評價三方面出發(fā)進行改革與完善。

（一）完善預(yù)算編制體系的措施

在進行預(yù)算編制時，企業(yè)首先要明確預(yù)算編制的目的以及其在企業(yè)中的地位，落實以戰(zhàn)略導(dǎo)向制定預(yù)算目標的方針。在進行預(yù)算編制時，要堅決杜絕為利潤論的預(yù)算編制方式，而是應(yīng)當(dāng)考慮企業(yè)的綜合發(fā)展戰(zhàn)略進行指標的制定以及量化分析。

在進行預(yù)算指標的設(shè)定時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極利用科學(xué)的預(yù)算管理模式與管理工具，例如SWOT分析法等，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營與生產(chǎn)的階段制定不同時效性的預(yù)算目標與指標，并采用真實預(yù)算法、聯(lián)合確定基數(shù)法等來減少信息不對稱所造成的影響。針對不同類型的預(yù)算采用不同的預(yù)算編制方法，例如在進行經(jīng)營預(yù)算編制時，首先將預(yù)算編制定位為長期預(yù)算，并結(jié)合上一年度的結(jié)余情況與當(dāng)下的營業(yè)額對企業(yè)的銷售預(yù)算細化到產(chǎn)品力的評估，管理層對營收能力較低的產(chǎn)品予以整改或剔除；在進行成本預(yù)算的編制時，采用同期比較方法編制固定預(yù)算，再通過預(yù)測來編制增量預(yù)算，企業(yè)根據(jù)自身實際情況選擇彈性預(yù)算、零基預(yù)算等預(yù)算編制方法，使預(yù)算編制有效性的下限提高。

在財務(wù)預(yù)算的編制中，應(yīng)根據(jù)項目營收能力與資金回收周期將項目分級管理，并依據(jù)這一點進行損益表與資金計劃表的制定，同時對資金按照項目優(yōu)先級進行交替分配，以實現(xiàn)資金的高效利用。在投資活動中，制造業(yè)企業(yè)的預(yù)算編制要充分考慮技術(shù)、人工與產(chǎn)品力所蘊含的價值，并對這一方面的成本與利潤進行科學(xué)的預(yù)測，加強對于實體的投資并減少對于房地產(chǎn)、金融等其他領(lǐng)域的投資。

（二）完善預(yù)算執(zhí)行體系的措施

預(yù)算能否順暢有效的執(zhí)行一方面取決于預(yù)算執(zhí)行人員的執(zhí)行力，另一方面取決于企業(yè)監(jiān)管的有效性。在執(zhí)行力方面，企業(yè)應(yīng)進一步明確各執(zhí)行人員的權(quán)責(zé)機制，并實現(xiàn)權(quán)責(zé)平衡，加強企業(yè)預(yù)算管理權(quán)威性與規(guī)范性。其次，預(yù)算執(zhí)行過程中會存在計劃與實際的偏差，這就要求預(yù)算執(zhí)行過程中建立預(yù)算反饋機制。預(yù)算反饋過程應(yīng)采取動態(tài)化的反饋機制而非固定周期的反饋機制，但要嚴格管理兩次反饋間的間隔期不得過短。

預(yù)算監(jiān)管是企業(yè)管理層對執(zhí)行層的由上至下的監(jiān)管，因此首先需要保證監(jiān)管的權(quán)威性，其次監(jiān)管標準要完全地公開透明，監(jiān)管行為的介入也要保證一定的周期性而非隨意介入。當(dāng)發(fā)生相關(guān)責(zé)任人或?qū)彶槿宋醇皶r上報問題時，查清相關(guān)利益聯(lián)系并對全體參與者進行集體追責(zé)。

（三）完善預(yù)算評價體系的措施

預(yù)算評價體系是保障預(yù)算管理不斷完善的重要手段，首先企業(yè)要明確企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算管理與職員業(yè)績考核之間的關(guān)系，將這三點分別視為企業(yè)事前、事中、事后管理的重要方式，并將考核對象覆蓋到企業(yè)各個層級，對預(yù)算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃制定針對性指標。

為提高評價體系的權(quán)威性與有效性，企業(yè)應(yīng)結(jié)合內(nèi)外力量建立聯(lián)合預(yù)算考核部門，對內(nèi)以董事長作為最高責(zé)任人結(jié)合財務(wù)部、法務(wù)部、市場部、組織部、生產(chǎn)部的第一負責(zé)人組建預(yù)算編制委員會并對預(yù)算編制負責(zé)；對外結(jié)合社會監(jiān)管機構(gòu)與主要投資人，上市企業(yè)還要結(jié)合更廣泛的投資者的監(jiān)督。

在預(yù)算評價體系的制定中，要采用短、中、長不同周期的考核形式，并對相關(guān)責(zé)任人進行第一時間的資金嘉獎或追責(zé)懲戒，將問題不斷顯性化。其次在進行全體員工的考核時，要根據(jù)業(yè)務(wù)類型區(qū)分技術(shù)人員、財務(wù)人員與管理人員的考核指標，并依據(jù)不同層級進一步制定子指標。預(yù)算考核指標的制定可以采用平衡記分卡、層次分析法等現(xiàn)代考核方法，重點考核財務(wù)部門、設(shè)備管理部門與市場營銷部門，綜合考慮財務(wù)指標與非財務(wù)指標。預(yù)算考核指標的設(shè)定 要經(jīng)過考核委員會的多次協(xié)商并征求基層的廣泛意見，通過民主決策的方式維護預(yù)算考核的權(quán)威性。

五、結(jié)語

全面預(yù)算管理的應(yīng)用是制造業(yè)企業(yè)管理能力與管理水平提高的重要手段，面對預(yù)算管理與企業(yè)生產(chǎn)中所涉及的各方面問題，明確預(yù)算管理在資源整合、成本控制、效率提升、獎懲分明方面的積極意義，并明確預(yù)算管理為企業(yè)生產(chǎn)服務(wù)的本質(zhì)關(guān)系，通過現(xiàn)代管理手段提高企業(yè)綜合實力，保障我國制造業(yè)快速發(fā)展。