李秋君

（青島酒店管理職業(yè)技術(shù)學(xué)院，山東 青島 266100）

一、問(wèn)題的提出

隨著大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、5G、AI、VR等技術(shù)力量推動(dòng)傳媒業(yè)向場(chǎng)景化、融合化、智能化、移動(dòng)化的方向發(fā)展，傳統(tǒng)媒體的產(chǎn)業(yè)邏輯和生產(chǎn)模式被不斷改變。電視行業(yè)一方面要“保安全、保生產(chǎn)、保升級(jí)”，保證節(jié)目生產(chǎn)的規(guī)?；蛯I(yè)化，另一方面要快速應(yīng)對(duì)外部變革，在探索中發(fā)展。對(duì)于不少電視媒體，尤其是實(shí)力略顯薄弱的地面電視媒體來(lái)說(shuō)，對(duì)外要派兵遣將，與社會(huì)MCN機(jī)構(gòu)、自媒體、視頻媒體平臺(tái)爭(zhēng)奪新媒體陣地，而內(nèi)部則是人才匱乏、資金緊張、技術(shù)落后的窘迫現(xiàn)狀。內(nèi)外承壓的現(xiàn)狀下，廣電媒體進(jìn)行的技術(shù)革新、內(nèi)容創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)變革，都離不開(kāi)為之賦能的體制改革。然而，大部分電視媒體目前的組織架構(gòu)非但不能為變革助力，反而成為其中的堵點(diǎn)。在紛繁復(fù)雜的大變局面前，無(wú)論是對(duì)其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、生產(chǎn)型企業(yè)等新組織模式的觀察，還是傳媒行業(yè)內(nèi)的交流探討，電視媒體人對(duì)于組織變革更為焦慮，也更為審慎。

二、從管理實(shí)踐中發(fā)展的“平臺(tái)型組織”理論

影響組織架構(gòu)的權(quán)變因素有很多：發(fā)展戰(zhàn)略、生產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)水平的變化都會(huì)促使組織重新考慮層級(jí)結(jié)構(gòu)和不同部門(mén)的連接方式，以充分適應(yīng)外部環(huán)境和自身發(fā)展。目前，主流的組織結(jié)構(gòu)可以分為兩類：一類是以部門(mén)化、標(biāo)準(zhǔn)化、集權(quán)化為特征的機(jī)械式組織，如傳統(tǒng)的科層結(jié)構(gòu)組織、事業(yè)部結(jié)構(gòu)組織等；另一類是以跨職能、跨層級(jí)、分權(quán)化為特征的有機(jī)式組織，如近年來(lái)發(fā)展迅速的矩陣型組織、平臺(tái)型組織等。由于規(guī)?；a(chǎn)的科層結(jié)構(gòu)組織、事業(yè)部結(jié)構(gòu)組織等機(jī)械式組織的結(jié)構(gòu)層次相對(duì)固定僵硬，在應(yīng)對(duì)技術(shù)快速革新和信息大爆炸的外部環(huán)境時(shí)效率與靈活性不足，因此以上級(jí)決策為主的向上負(fù)責(zé)制，“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人做決策”的平臺(tái)型組織，也許和今時(shí)今日的電視媒體在基因上具有更好的適配性。

“平臺(tái)”一詞，最早是經(jīng)濟(jì)學(xué)家讓·夏爾羅歇和讓·梯諾爾提出的經(jīng)濟(jì)學(xué)概念，指連接雙邊（買(mǎi)方或者賣(mài)方），或多邊（如內(nèi)容產(chǎn)業(yè)中的受眾、媒體和廣告商）實(shí)現(xiàn)服務(wù)、產(chǎn)品和信息交換的場(chǎng)所，“平臺(tái)”衍生出“平臺(tái)型企業(yè)”的概念，即用平臺(tái)商業(yè)模式搭建交易平臺(tái)，以服務(wù)費(fèi)、其他增值服務(wù)、廣告營(yíng)收等作為營(yíng)收點(diǎn)的企業(yè)。但平臺(tái)型企業(yè)和平臺(tái)型組織并不是一回事，為了精準(zhǔn)尋找客戶需求，提高響應(yīng)時(shí)效性，打造無(wú)邊界商業(yè)生態(tài)的傳統(tǒng)企業(yè)都可以打造平臺(tái)型組織。

劉紹榮在《平臺(tái)型組織》一書(shū)中認(rèn)為，平臺(tái)型組織是為了應(yīng)付多變的市場(chǎng)需求，極限化且極不穩(wěn)定的復(fù)雜市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，將大公司專業(yè)資源聚集的規(guī)模優(yōu)勢(shì)和小公司敏捷應(yīng)變的靈活優(yōu)勢(shì)進(jìn)行集成的開(kāi)放性型組織，具備扁平化、專業(yè)化、開(kāi)放化和快速化特征。[1]平臺(tái)型組織重要的存在基礎(chǔ)之一，是業(yè)務(wù)的無(wú)邊界性。在技術(shù)變革、市場(chǎng)變化的實(shí)踐中，企業(yè)很難通過(guò)對(duì)外部環(huán)境的靜態(tài)觀察來(lái)設(shè)計(jì)發(fā)展路線，只能高頻率高速度通過(guò)模糊方向試錯(cuò)來(lái)最終確定路徑。企業(yè)打造靈活多變的小前臺(tái)和強(qiáng)有力的中后臺(tái)，一方面靠強(qiáng)大的開(kāi)放型平臺(tái)形成立足之基，另一方面通過(guò)靈活的業(yè)務(wù)前端壓制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。華為的“平臺(tái)+鐵三角”作戰(zhàn)模式，海爾的“小微+創(chuàng)客”模式，都是平臺(tái)型組織。它改變了科層制的決策模式、激勵(lì)模式和控制模式，從“聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)的”到“聽(tīng)市場(chǎng)的”，從“權(quán)威控制”到“創(chuàng)客自治”，從“單位發(fā)工資”到“向市場(chǎng)要薪酬”。

三、電視媒體的組織實(shí)踐與現(xiàn)實(shí)局限

中國(guó)的電視媒體有“事業(yè)+企業(yè)”的雙重屬性，因?yàn)榧夹g(shù)的發(fā)展和逐步市場(chǎng)化的進(jìn)程，經(jīng)歷了數(shù)次體制上的變革。最早，廣電實(shí)行以新聞部、文藝部等為核心的“節(jié)目部”制。20世紀(jì)90年代之后，因?yàn)椴コ銮涝黾樱a(chǎn)能不夠，以釋放產(chǎn)能為目的，以“臺(tái)-中心-欄目”為架構(gòu)的“中心制”模式確立。這段時(shí)期的電視媒體組織形式，是上層管理者進(jìn)行決策、中層管理者執(zhí)行決策和業(yè)務(wù)人員完成基本采編任務(wù)的科層級(jí)組織結(jié)構(gòu)。2005年左右，廣電深入進(jìn)行集團(tuán)化和市場(chǎng)化改革，電視媒體對(duì)于效益的要求大幅提升，頻道成為內(nèi)容生產(chǎn)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體，被賦予了充分的用人權(quán)、財(cái)權(quán)和廣告經(jīng)營(yíng)權(quán)。

為了適應(yīng)全媒體改革浪潮、整合資源和統(tǒng)一作戰(zhàn)，2018年開(kāi)始，江蘇廣電、深圳廣電、長(zhǎng)沙廣電、青島廣電等開(kāi)始了新一輪體制改革，把“頻道制”改為“中心頻道制”，基本做法是把電視新聞?lì)l道、電臺(tái)新聞?lì)l道等新聞資源劃歸新聞中心，建立“中央廚房”，把和新聞無(wú)關(guān)的節(jié)目資源，如生活服務(wù)型、財(cái)經(jīng)資訊型劃歸到節(jié)目中心，以達(dá)到資源集約化和組織一體化，此外，還打造新媒體平臺(tái)，建立融媒中心。

廣電組織的幾次變革，從以生產(chǎn)為核心到以受眾為核心，再到以內(nèi)容生產(chǎn)價(jià)值鏈與資源整合為核心，但組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)在邏輯沒(méi)有改變，依然是以科層制為基礎(chǔ)。從目前來(lái)看，這些改革沒(méi)有從根本上解決渠道失靈的問(wèn)題，甚至也沒(méi)能有效解決生產(chǎn)效率的問(wèn)題，體現(xiàn)在一些電視媒體以前的制度積弊沒(méi)有革新，沉疴已久，改革后新的關(guān)系又沒(méi)有理順，資源條塊壁壘分明，難以協(xié)作；管理層級(jí)多，上層決策緩慢；分配機(jī)制僵化，員工缺乏主動(dòng)性等。而這些積弊反過(guò)來(lái)又影響改革，比如在媒體融合實(shí)踐中，大部分廣電都自建新媒體，但因?yàn)樗悸凡磺逦?zhí)行不到位、新媒體平臺(tái)“燒錢(qián)”不掙錢(qián)的現(xiàn)象非常多。

四、電視媒體現(xiàn)狀與平臺(tái)型組織的適配性分析

1.時(shí)間邏輯失效，原有組織形態(tài)的基礎(chǔ)——頻道逐步消解

“電視的發(fā)展，伴隨的是時(shí)間和時(shí)段的開(kāi)拓”。[2]然而，互聯(lián)網(wǎng)的勃興打破了受眾觀看場(chǎng)景，碎片化和去中心化的趨勢(shì)讓線性傳播與時(shí)間邏輯發(fā)生顛覆，頻道的價(jià)值內(nèi)核被瓦解。2019年，全國(guó)電視人均收看時(shí)間為124分鐘，比2018年下降3.8%，比2015年的觀看時(shí)間已經(jīng)少了半個(gè)小時(shí)，呈逐年下降態(tài)勢(shì)，50歲左右的中老年人成為下降幅度最大的群體。頻道節(jié)目以盡可能多的普通大眾為目標(biāo)，追求普適化，但受眾在互聯(lián)網(wǎng)算法的影響下，需求更精細(xì)化和離散化；移動(dòng)化的收視習(xí)慣解構(gòu)了傳統(tǒng)以“客廳電視為中心”的家庭聚集模式，不開(kāi)電視在越來(lái)越多的家庭中成為常態(tài)，所以，頻道作為傳播渠道正逐步失效，以此為基礎(chǔ)的頻道制或者中心頻道制也將面臨重新革新。

2.媒體融合深化改革的任務(wù)驅(qū)動(dòng)

雖然廣電創(chuàng)收不斷走低，向外拓展的需求不斷增強(qiáng)，但對(duì)于很多電視媒體來(lái)說(shuō)，品牌頻道和品牌欄目在近年內(nèi)依然擔(dān)當(dāng)著保持影響力、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和貢獻(xiàn)利潤(rùn)的重任，傳統(tǒng)的電視經(jīng)營(yíng)不能丟。在媒體融合逐步深化的現(xiàn)階段，電視媒體不但要堅(jiān)持戰(zhàn)略聚焦，實(shí)現(xiàn)黨領(lǐng)導(dǎo)下媒體的守正，還要進(jìn)行技術(shù)革新和產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新，建設(shè)融媒體平臺(tái)和移動(dòng)傳播平臺(tái)。傳媒學(xué)者廖祥忠認(rèn)為，“在前期充分的培育下，無(wú)論是技術(shù)、市場(chǎng)還是受眾，都已經(jīng)做好準(zhǔn)備迎接大變革的到來(lái)，所以雙線并行的時(shí)期不會(huì)太長(zhǎng)?！盵3]在大變革塵埃落定之前，電視媒體要找到定位和出路，用創(chuàng)新媒體思維和市場(chǎng)思維修正方向、聚集資源和穩(wěn)定大局，為前端的發(fā)展提供充足保障。

3.嚴(yán)酷的外部環(huán)境與復(fù)雜多變的客戶需求

各種傳媒新樣態(tài)的變化迭代，迫使電視媒體離開(kāi)舒適區(qū)，來(lái)到互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)展開(kāi)資源的開(kāi)拓和流量的爭(zhēng)奪。更加圈層化、社群化的媒體受眾，使電視媒體思考受眾的情感點(diǎn)和利益點(diǎn)。廣告商不滿足于簡(jiǎn)單的電視端廣告投放，向電視媒體提出活動(dòng)策劃、整合資源、網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)造勢(shì)、增加全網(wǎng)傳播力等更高的要求。因?yàn)閼?zhàn)略的模糊化、業(yè)務(wù)的無(wú)邊界化和組織能力需求的多樣化，相對(duì)固定的組織樣式已經(jīng)無(wú)法滿足需求，只能“邊射擊邊瞄準(zhǔn)”。要應(yīng)對(duì)這樣的極致挑戰(zhàn)，必須擁抱更加開(kāi)放、更加柔性、更加扁平的有機(jī)型組織和價(jià)值創(chuàng)造型組織。

4.現(xiàn)行體制造成的障礙亟需打破

廣電媒體在互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)或者其他業(yè)務(wù)平臺(tái)上，與不同的市場(chǎng)主體展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，體制機(jī)制不對(duì)等是最大的問(wèn)題。首先，在現(xiàn)行組織架構(gòu)中，廣電內(nèi)容制作、市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)和技術(shù)都被割裂在不同的版塊中，出于各自KPI考量及工作流程的慣性，溝通和協(xié)調(diào)成本較大。頻道制和欄目制形成的“部門(mén)墻”常讓資源低效流通或者消極流通；其次，一些管理者因?yàn)槟挲g、喜好等原因，缺乏在新媒體環(huán)境下對(duì)一線工作的認(rèn)知，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行決策，而員工因?yàn)閷?duì)決策缺乏理解或者認(rèn)同，不發(fā)揮能動(dòng)性和積極性來(lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，上下級(jí)之間存在著對(duì)任務(wù)理解不同、溝通反饋不暢等種種問(wèn)題；最后，廣電媒體從以前的專注大屏，到現(xiàn)在的大屏、小屏、線下一肩挑，不少電視媒體人身兼多職，承受著來(lái)自改革的巨大壓力。如何用合理的激勵(lì)制度留住人才和激活人才，是電視媒體向新的組織模式提出的要求。

五、電視媒體平臺(tái)型組織的競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建

杰克·韋爾奇提出了“無(wú)邊界組織”，即讓生產(chǎn)、銷售等部門(mén)打通界限，提高生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)效率。平臺(tái)型組織其實(shí)也是一種無(wú)邊界組織，平臺(tái)建立大量自主的小前端，產(chǎn)品、內(nèi)容、創(chuàng)意等都由小前端來(lái)發(fā)起；打造資源聚集的職能型中臺(tái)，以內(nèi)部交易市場(chǎng)或?qū)I(yè)組件化形式，提供技術(shù)、法務(wù)、平臺(tái)等支撐；組織的大后臺(tái)主要任務(wù)是建立規(guī)則、塑造文化、監(jiān)督輿論導(dǎo)向和保證社會(huì)效益。領(lǐng)導(dǎo)層向前端項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)讓渡部分決策權(quán)，主要使命是洞察趨勢(shì)和設(shè)計(jì)利益共享機(jī)制。面對(duì)電視媒體轉(zhuǎn)型時(shí)間緊迫、資源匱乏、人員僵化、路徑不清等這些內(nèi)外部問(wèn)題，新的平臺(tái)型組織要從以下四個(gè)方面打造競(jìng)爭(zhēng)力。

1.解決“傳統(tǒng)端存量”與“新媒體端、線下端增量”雙線并行的問(wèn)題

平臺(tái)型組織是一個(gè)開(kāi)放的、兼容并包的組織，在打造平臺(tái)型組織的同時(shí)，崗位固定和組織穩(wěn)定的職能直線型組織可以按照時(shí)間、空間、職能邏輯在一段時(shí)間內(nèi)共存，實(shí)現(xiàn)大規(guī)模內(nèi)容生產(chǎn)的高效性和集約化。廣電組織向多元化生態(tài)不斷靠近，解決市場(chǎng)邊界的模糊性和不確定性，必須要激活前端，提高組織柔性和敏捷度，體察用戶需求，打造新業(yè)務(wù)模塊，通過(guò)連接外部資源圈和內(nèi)部生態(tài)圈，保證服務(wù)或者內(nèi)容的個(gè)性化和定制化。此外，因?yàn)樾?chuàng)客組織前期投入少，體制靈活，對(duì)全局決策影響較小，利用平臺(tái)型組織進(jìn)行各種實(shí)踐嘗試的機(jī)會(huì)成本和沉沒(méi)成本最低。

2.連接內(nèi)外部資源，降低交易成本

首先通過(guò)資源平臺(tái)，把內(nèi)部存量資源靈活運(yùn)用變?yōu)椤盎钏?，?duì)外部資源自由連接，以人之長(zhǎng)補(bǔ)我之短。打破部門(mén)墻和上下級(jí)界限，把人力、技術(shù)、品牌作為生產(chǎn)資源投入資源庫(kù)，按照項(xiàng)目要求和產(chǎn)品要求進(jìn)行流通。如果是內(nèi)部已有資源，需要打破體制界限讓內(nèi)外部資源充分競(jìng)爭(zhēng)。平臺(tái)可以對(duì)原有資源進(jìn)行編碼，實(shí)現(xiàn)模塊調(diào)取，也可以為各個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行集中采購(gòu)，爭(zhēng)取價(jià)格優(yōu)勢(shì)。各個(gè)項(xiàng)目組基于業(yè)務(wù)模塊的不同，利用招標(biāo)制互相采購(gòu)，如包裝、化妝、技術(shù)等。資源提供方能以資源在項(xiàng)目組入股，也可以進(jìn)行內(nèi)部結(jié)算，利潤(rùn)分成。其次，打破內(nèi)外藩籬，把項(xiàng)目作為對(duì)外引入資源的接口。在傳統(tǒng)體制中，因?yàn)閾?dān)心外來(lái)者進(jìn)入濫用已有資源，比如廣電品牌公信力，廣電愿意且能夠提供的資源常缺乏吸引力，外部資源難以零摩擦進(jìn)入。項(xiàng)目制可以用靈活的體制模式，基于股權(quán)等對(duì)等的利益吸引外部資源進(jìn)入、在中臺(tái)設(shè)置接口或者直接與項(xiàng)目達(dá)成合作。

3.基于用戶需求打造用戶中心型組織

決策者如果遠(yuǎn)離一線，僅僅設(shè)置如發(fā)展規(guī)劃部之類的職能型部門(mén)來(lái)規(guī)劃媒體融合是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須通過(guò)前端小項(xiàng)目來(lái)充分感知市場(chǎng)。媒體近年致力于把受眾發(fā)展為粉絲，但同時(shí)，媒體也要成為用戶的粉絲，感知用戶喜好、心理狀態(tài)、產(chǎn)品的消費(fèi)情境等等，媒體要讓自己成為用戶的一部分，通過(guò)細(xì)分領(lǐng)域進(jìn)入圈層之后，要讀懂圈層、了解圈層。另外，對(duì)于用戶的認(rèn)知還必須考察受眾需求的規(guī)模、可持續(xù)性、未來(lái)傾向、現(xiàn)有資源能否支撐、商業(yè)轉(zhuǎn)化的可能性等種種情況。

4.從權(quán)威管控到激活賦能重塑組織激勵(lì)模式

平臺(tái)型組織不是松散型或者開(kāi)放型管理，而是在激發(fā)前端活性的前提下，設(shè)計(jì)出最適合的組織邏輯。用合伙制打造前端項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)客自治，通過(guò)期權(quán)、股權(quán)、超額績(jī)效等多種方式來(lái)實(shí)現(xiàn)超額回報(bào)，讓“市場(chǎng)”給薪酬；用績(jī)效考核和文化驅(qū)動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化匹配，項(xiàng)目成員在感受市場(chǎng)壓力后，自發(fā)利用收益權(quán)、控制權(quán)、決策權(quán)來(lái)尋找性價(jià)比最優(yōu)的資源；廣電平臺(tái)通過(guò)設(shè)計(jì)規(guī)則，嚴(yán)格篩選符合條件的項(xiàng)目，在經(jīng)營(yíng)決策上充分放權(quán)，在輿論宣傳上毫不放松，既有協(xié)作，又有監(jiān)督。

任何一場(chǎng)變革都會(huì)因?yàn)橛绊懠鹊美婊蛘呙撾x舒適區(qū)而遇到阻力，要充分試點(diǎn)、重點(diǎn)突破、循序漸進(jìn)、穩(wěn)扎穩(wěn)打，實(shí)踐一段時(shí)間后進(jìn)行評(píng)價(jià)、總結(jié)和糾偏。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，近年來(lái)電視媒體興起的工作室模式，可以看成是平臺(tái)型組織的實(shí)踐性嘗試。2017年，湖南衛(wèi)視開(kāi)始實(shí)行工作室制度，此后分兩批成立了12位制作人領(lǐng)銜的工作室。2019年4月，安徽廣播電視臺(tái)啟動(dòng)了首批60余家融媒體工作室，同年，深圳廣電授牌四大中心和9個(gè)工作室，陜西廣播電視臺(tái)首批26個(gè)工作室入駐智慧融媒體孵化園區(qū)，山西廣電成立了40余個(gè)融媒體工作室。2020年7月8日，浙江衛(wèi)視開(kāi)設(shè)了阿魯工作室、蔚藍(lán)工作室和藝人工作室3個(gè)工作室。2021年3月4日，SMG東方衛(wèi)視發(fā)布了面向社會(huì)人文、綜藝晚會(huì)等方向的四大品牌工作室。

雖然體制改革的步伐有大有小，但某些工作室和廣電的關(guān)系已經(jīng)具備了組織平臺(tái)化的特征。比如，一些MCN工作室鏈接外部資源，社會(huì)化招募網(wǎng)紅并進(jìn)行孵化，以此展開(kāi)社交媒體賬號(hào)引流、電商合作、IP產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等業(yè)務(wù)，工作室成為全新的價(jià)值創(chuàng)造單元。在東方衛(wèi)視，工作室團(tuán)隊(duì)享有創(chuàng)意自主權(quán)、項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)權(quán)、團(tuán)隊(duì)組建權(quán)、經(jīng)費(fèi)支配權(quán)和收益分享權(quán)；在湖南衛(wèi)視，工作室擁有找人、用人、提拔等權(quán)力；安徽廣電對(duì)符合公司化的工作室進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，試點(diǎn)臺(tái)控股公司。雖然目前很多工作室并不是完全意義上的合伙人制，但對(duì)于決策、激勵(lì)和管控上的創(chuàng)新已經(jīng)邁出相當(dāng)大的一步。除了增值增效的前端工作室之外，廣電對(duì)于數(shù)據(jù)、研發(fā)、技術(shù)、推廣、人力等承擔(dān)支撐的職能型中臺(tái)也給予了越來(lái)越多的關(guān)注，如湖南衛(wèi)視建立了智能中臺(tái)，以標(biāo)準(zhǔn)化的流程打通大運(yùn)營(yíng)體系；安徽廣電為了配合工作室創(chuàng)立，設(shè)置了融媒體工作室服務(wù)中心和管理、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)3個(gè)服務(wù)平臺(tái)，為工作室賦能和服務(wù)。而浙江衛(wèi)視圍繞全媒體傳播等模式，探索孵化更多工作室，在臺(tái)內(nèi)實(shí)現(xiàn)“工作室+中臺(tái)+后臺(tái)”模式，通過(guò)設(shè)置準(zhǔn)入退出機(jī)制，實(shí)現(xiàn)工作室的優(yōu)勝劣汰，讓“活水”保證平臺(tái)健康發(fā)展。

目前，不同級(jí)別的廣電媒體對(duì)于工作室模式的理解、應(yīng)用呈現(xiàn)出層次不一的特點(diǎn)，很多電視媒體組織的工作室制度依然浮于表面，比如責(zé)任議定書(shū)上只有對(duì)任務(wù)目標(biāo)、內(nèi)部資源使用、利潤(rùn)分成的描述，而沒(méi)有涉及人員調(diào)配使用、對(duì)外資源對(duì)接準(zhǔn)入等內(nèi)容。廣電要從“工作室制”走向成熟的平臺(tái)型組織，還需從以下幾方面繼續(xù)發(fā)力。

1.摒棄戰(zhàn)略短視，不能因眼前的困境，就僅從廣告創(chuàng)收等方面來(lái)對(duì)整個(gè)工作室樣態(tài)進(jìn)行定位，這樣可能會(huì)繼續(xù)陷入拿存量資源換廣告的陷阱，應(yīng)從發(fā)展角度和未來(lái)角度為工作室等創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)布局，圍繞黨的宣傳方針和媒體未來(lái)發(fā)展打造使命導(dǎo)向和未來(lái)導(dǎo)向型組織。

2.以激活現(xiàn)有存量，構(gòu)建價(jià)值鏈的視角整合資源，從單個(gè)點(diǎn)思維上升到整體面思維，讓工作室等創(chuàng)業(yè)體在市場(chǎng)上既能單打獨(dú)斗，也能彼此形成合力，互相呼應(yīng)，并與技術(shù)、人力等職能中臺(tái)一起，專注受眾長(zhǎng)期價(jià)值，形成具有自我修正能力、自我生長(zhǎng)能力的創(chuàng)業(yè)型生態(tài)系統(tǒng)

3.領(lǐng)導(dǎo)淡化“實(shí)干家”的角色，從撲在一線、干預(yù)一線，轉(zhuǎn)型為懂項(xiàng)目投資和人才投資的投資人，懂流程重造和資源整合的企業(yè)家，懂賽道創(chuàng)建和激發(fā)人才動(dòng)能的帶頭人。

4.深入探索股權(quán)、期權(quán)等多種激勵(lì)方式，長(zhǎng)期激勵(lì)和短期激勵(lì)相結(jié)合，績(jī)效考核和自驅(qū)動(dòng)考核相結(jié)合，分享利潤(rùn)和績(jī)效發(fā)放相結(jié)合，讓具備創(chuàng)業(yè)精神的奮斗者享有獲得感、滿足感和成就感。

5.廣電平臺(tái)打造科學(xué)的評(píng)估、準(zhǔn)入和退出機(jī)制，從戰(zhàn)略等級(jí)為各個(gè)創(chuàng)業(yè)體分層，并據(jù)此給予相應(yīng)的資源配置，對(duì)工作室等創(chuàng)業(yè)體進(jìn)行資本賦能、人力賦能和技術(shù)賦能，在合適的時(shí)機(jī)推動(dòng)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目和創(chuàng)業(yè)生態(tài)的更新迭代。

6.打造動(dòng)態(tài)的人才使用和培養(yǎng)機(jī)制，打破人才的內(nèi)外部邊界，以多節(jié)點(diǎn)、多方式實(shí)現(xiàn)人才鏈接，如籠絡(luò)離職人才、破格提拔年輕人才、挖掘行業(yè)內(nèi)人才，打造知識(shí)共享和開(kāi)放協(xié)作的知識(shí)型組織，把組織知識(shí)內(nèi)化為成員知識(shí)，讓人才在任務(wù)實(shí)踐和分享中成長(zhǎng)。

7.重視組織的數(shù)字化治理，如以大數(shù)據(jù)為依據(jù)，考核節(jié)目生產(chǎn)型工作室的全網(wǎng)影響力；以數(shù)據(jù)庫(kù)為基礎(chǔ)打造社群的受眾交互網(wǎng)絡(luò)等，精準(zhǔn)觸摸受眾需求，為平臺(tái)型組織賦能。

打造面向未來(lái)的平臺(tái)型組織不靠一日之功，華為、海爾等企業(yè)的平臺(tái)組織建設(shè)，至少耗費(fèi)了十年以上的時(shí)間去細(xì)細(xì)打磨。廣電媒體以工作室制為發(fā)端的組織平臺(tái)化轉(zhuǎn)型，需要依托媒介技術(shù)的新變化，圍繞時(shí)代給予廣電媒體的新任務(wù)和新機(jī)遇繼續(xù)實(shí)踐與探索。