文/王玉蕊

為了貫徹企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營方針，完成在市場上對于資本和資源的搶奪，企業(yè)間的資本擴張不失為一個重要的手段。其中，并購作為資本擴張的一項重要舉措越發(fā)受到企業(yè)間的重視，越來越多的企業(yè)選擇通過并購來實現(xiàn)企業(yè)的遠大目標，我們將迎來一個并購蓬勃發(fā)展的時代。本文從并購動機著手，著重分析了航空業(yè)并購的財務(wù)績效和非財務(wù)績效，根據(jù)研究分析得出航空業(yè)并購的啟示。

一、并購績效分析的發(fā)展。

并購，隨著國內(nèi)外經(jīng)濟時代的大發(fā)展，作為一個時代的產(chǎn)物，已經(jīng)變成了一個資本市場上越來越常見的名詞，一家公司想要保持長期的競爭優(yōu)勢，就不能只是依靠公司內(nèi)部的發(fā)展，而是要熟諳資本運營之道，通過不斷兼并收購來保持長久的市場競爭優(yōu)勢。否則，企業(yè)的發(fā)展速度一旦止步不前，甚至是其速度比不上同類競爭公司發(fā)展速度的情況，都很容易導致其被市場淘汰。因此，許多由并購主導的經(jīng)典案例也隨之產(chǎn)生，給無數(shù)企業(yè)家和學者留下廣泛研究的空間。并購績效的測量發(fā)生在并購完成之后，此時被并購企業(yè)融入到并購企業(yè)中，不斷做出改善和提高,得到對并購企業(yè)的規(guī)模發(fā)展十分有利的結(jié)果。最終，并購成功與否，能力提高與否，資源有效配置促進與否，這些問題都殊途同歸，與并購績效有關(guān)。

二、航空業(yè)并購的總體趨勢。

現(xiàn)如今，著眼于全球的航空業(yè)發(fā)展，總是圍繞著一個永恒的主題——并購。并購能給航空業(yè)發(fā)展帶來的好處，不僅僅是提高企業(yè)的收入那么簡單，許多航空公司都將并購作為戰(zhàn)略發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，想要通過并購實現(xiàn)公司發(fā)展的跳躍，躋身前列。對于大規(guī)模的航空業(yè)并購，最為著名的當屬1997年波音和麥道的并購案，當時兩家公司作為航空業(yè)企業(yè)的領(lǐng)軍人物，在美國和歐盟的不斷合縱捭闔之下，終于結(jié)束了為時兩年的并購風波，這一系列的并購進行也使得航空業(yè)的格局不斷變換。這一并購事件背后蘊含的意義，遠遠超過了其本身的經(jīng)濟意義和公司的發(fā)展，一方面歐盟的讓步更像是一場政體間的博弈，另一方面，這次波音和麥道的合并，甚至改變了民用航空業(yè)的基本格局。從并購完成的許多年間，即便全球化經(jīng)濟瞬息萬變，民用航空業(yè)仍形成了固定的格局，盡管許多企業(yè)不斷試圖進入核心競爭圈，仍以失敗告終。在歐美國家和政體中，技術(shù)和資本難舍難分，企業(yè)間的并購是實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的重要道路，這對于中國的航空業(yè)發(fā)展有很大的借鑒意義，未來強強聯(lián)合會是世界經(jīng)濟的新趨勢，不管是國內(nèi)航空企業(yè)間的并購，還是國際間的合縱連橫，都代表著一個道理，即只有不斷加強自己的實力，才有機會進行戰(zhàn)略并購，以此促進企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，最終互相受益，持續(xù)經(jīng)營下去。

三、并購的動機分析。

并購的最原始動機無非是尋求企業(yè)的發(fā)展擴大，航空業(yè)企業(yè)并不愿意因為自身規(guī)模和資金實力雄厚與否等問題而制約了企業(yè)發(fā)展，所以航空業(yè)許多企業(yè)就選擇了并購來推動企業(yè)發(fā)展。

（一）政府動機。國務(wù)院曾經(jīng)下發(fā)文件指出，要在2020年把上海建設(shè)成全球知名的金融中心，這就意味著要在上海打造交通運輸樞紐，并對各項配套基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)要更加嚴格要求。在此基礎(chǔ)上，在上海存在了兩家競爭力都不算是超強的航空公司，這種情況對于兩家企業(yè)單獨趕超國際大型航空公司的目標來說，是不具備有利條件的，所以才促成了兩家以上海作為戰(zhàn)略重心的公司的并購行為。（二）獲得戰(zhàn)略資源。并購所帶來的戰(zhàn)略資源，是一家公司即便自我發(fā)展很多年也無法帶來的，尤其是在航空運輸業(yè)中，經(jīng)過整合，就可以發(fā)揮并購的協(xié)同效應(yīng)，擴大機隊規(guī)模，減少航空企業(yè)對于機組人員和地勤人員的管理成本，大大提高企業(yè)各項資源的利用率。1.航空業(yè)并購會帶來航線競爭優(yōu)勢。兩家航空公司進行并購，共享客戶資源，就可以整合航線，優(yōu)化航線網(wǎng)絡(luò)，舍棄掉重復的航線，大力發(fā)展利用率高的航線，使得資源配置更為合理。2.航空業(yè)并購會帶來航空燃料成本的節(jié)約。兩家企業(yè)并購之后，可以統(tǒng)一采購燃料，不僅優(yōu)惠力度大，還可以進行資源置換，大大提高資源利用率。（三）強強聯(lián)合，強化市場競爭力。兩家存在競爭的航空公司，可能各自有各自的優(yōu)點，可能A公司的航班準點率很高，B公司的機組人員服務(wù)很貼心，這樣就可以通過并購，強強聯(lián)合，結(jié)合各家原有的優(yōu)勢，吸收更多的旅客以提高利潤，還可以建立起航空企業(yè)的品牌價值，消費者一旦認可一家航空公司的機組服務(wù)，就會持續(xù)選擇這家公司，帶來更高的收益和市場占有率，長此以往，進入良性循環(huán)，不僅為企業(yè)贏得了話語權(quán)，還可以強化市場競爭力，帶領(lǐng)整個航空業(yè)走的更遠。

四、財務(wù)績效分析。

要探求并購行為為并購企業(yè)帶來的效果，就要落實到數(shù)據(jù)中，用財務(wù)績效來評判一項并購活動是否起到了1+1＞2的積極效果。（一）償債能力。外部經(jīng)濟環(huán)境的變化時刻改變著人們的消費能力，消費能力的改變所帶來的出行方式的變化又時刻影響著航空業(yè)的發(fā)展。在航空業(yè)中，高資產(chǎn)負債率非常常見，比較安全的范圍是70%以下。資產(chǎn)負債率高也就意味著航空業(yè)中的負擔很重，可能會影響企業(yè)的融資能力，因此企業(yè)在高負債的狀態(tài)下運營是非常危險的。（二）盈利能力。企業(yè)的盈利能力是股東們評價衡量企業(yè)管理者是否合格的重要工具。1.銷售毛利率。對于整個航空業(yè)來說，飛機的航油成本是航空業(yè)銷售成本的重點，對銷售成本的高低起了決定性作用，這意味著航空公司的銷售毛利率時刻與國際航油價格掛鉤，形成了負相關(guān)的關(guān)系。2.銷售凈利率。在航空業(yè)并購完成之后，隨著客座率提高，再加上適當?shù)奶Ц咂眱r，企業(yè)的銷售收入不斷擴大,企業(yè)的凈利潤也會實現(xiàn)飛躍。但在細節(jié)方面，因為還存在期間費用的增加，所以銷售收入跟凈利率也可能不會維持嚴格意義上的正相關(guān)關(guān)系。3.總資產(chǎn)凈利率在航空業(yè)中，客流量的大小直接決定了業(yè)務(wù)量的大小，若是企業(yè)并購之后，遇到了國家政府承辦的大型活動，客源加上客流量，就可以為企業(yè)帶來巨大的凈利潤，并隨之提高總資產(chǎn)凈利率。對于航空業(yè)來說，兩家公司并購之后，其中被并購企業(yè)的客流會全部流入并購企業(yè)的客流之中，會導致客座率的增加，進而使凈利潤提高，增加銷售凈利率，增強盈利能力。（三）發(fā)展能力。企業(yè)的發(fā)展能力是用來評價企業(yè)成長的最終效果的評價指標。1.銷售收入增長率。航空業(yè)因為其特殊性，易受外部條件的影響，經(jīng)濟運行的好壞會直接影響航空業(yè)的銷售收入，但從長期來看，這種影響并不一定是一直存在的，企業(yè)可以通過并購，進行機隊和機組人員的整合改進，進一步增強發(fā)展能力。2.總資產(chǎn)增長率直接代表著資產(chǎn)擴張的速度。對于航空業(yè)企業(yè)來說，資產(chǎn)的核算主要集中在對于飛機、發(fā)動機、房屋、跑道和停機坪等的核算，現(xiàn)如今有些航空公司由于經(jīng)營不善，已經(jīng)出現(xiàn)了資不抵債的情況，若能通過并購這一有效手段，首先在并購完成之后的第一年，總資產(chǎn)增長率會迅速攀升，其次，因為兩家公司的資產(chǎn)隨著并購而合并，極有可能會使總資產(chǎn)跨入千億的行列，這樣一來，公司的發(fā)展能力將得到質(zhì)的飛躍。（四）運營能力。運營能力，代表著企業(yè)創(chuàng)造利潤的能力。而利潤的創(chuàng)造也是需要工具的，這主要依靠企業(yè)內(nèi)部的機隊規(guī)模和飛機質(zhì)量，才能通過機組人員和航班安排的配置實現(xiàn)利潤的提高。評價企業(yè)運營能力的指標主要有應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。其中，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率直接代表著企業(yè)的銷售經(jīng)營能力?？傎Y產(chǎn)周轉(zhuǎn)率一般是用總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)來表示，航空業(yè)企業(yè)隨著并購所帶來的的總資產(chǎn)增加之后，使公司的規(guī)模逐漸擴大，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)會有明顯的下降，這充分說明了航空業(yè)企業(yè)并購之后如果能夠積極調(diào)動全部的企業(yè)資產(chǎn)來進行日常經(jīng)營活動，就可以從中獲得更多的銷售收入，促進企業(yè)運營能力，獲得更高收益。

五、非財務(wù)績效分析。

我們通過分析航空業(yè)企業(yè)并購前后財務(wù)績效中的四項能力指標來深入判斷并購對航空業(yè)企業(yè)績效產(chǎn)生的作用，同時，因為航空業(yè)并購自身存在的特點，我們還可以分析市場占有率和顧客滿意度等非財務(wù)指標，這樣更加全面。（一）市場占有率。市場占有率就是市場份額，市場份額大的企業(yè)在市場中的話語權(quán)自然是高的。航空業(yè)企業(yè)市場占有率的提高主要靠旅客運輸量和機隊規(guī)模。航空業(yè)企業(yè)并購之后，原先兩家企業(yè)的旅客運輸量并入一家企業(yè)之中，會使得旅客運輸量增加。此時，并購企業(yè)將被并購企業(yè)的機隊納入囊中，大大增加企業(yè)的機隊規(guī)模，在旅客運輸量大幅度增加之后，保障機隊數(shù)量這一硬性條件的充足。否則，顧客即便有意選擇某一航空公司的航班，若是航班次數(shù)等硬性設(shè)施條件跟不上，無法滿足顧客數(shù)量增加的需求，也無法增加企業(yè)的市場占有率。兩個條件雙管齊下，并購使得企業(yè)的市場占有率增加，企業(yè)再根據(jù)顧客需求不斷改善服務(wù)質(zhì)量，增強顧客體驗效果，使得航空公司進入一個良性循環(huán)。（二）顧客滿意度。顧客滿意度，顧名思義，代表著顧客對某家企業(yè)的產(chǎn)品或者服務(wù)的認可程度。航空公司是不折不扣的服務(wù)行業(yè)，顧客就是企業(yè)立足的根本，所以航空業(yè)對于顧客滿意度是非常看中的。如果航空業(yè)的顧客滿意度不高，那么客戶資源是很難保持的，更別說吸引新客戶，這樣容易進入惡性循環(huán)，使得公司在整個行業(yè)中競爭力不足。航空公司并購完成之后，由于人力資源方面的增加，可以增強信息采集的覆蓋面，多收錄顧客意見，可以盡快有針對性地對服務(wù)中的缺點做出改善，同時，還可以根據(jù)顧客年齡結(jié)構(gòu)和地域的不同，推出不同的飛機餐和雜志報紙讀物，力求獲得顧客的青睞。

六、啟示。

（一）選擇合適的并購支付方式。并購的方式是多種多樣的，比如并購企業(yè)向被并購企業(yè)支付現(xiàn)金的方式，是最常出現(xiàn)的并購方式之一。除此之外，還有并購雙方以交叉持股的方式等完成并購的做法。并購形式的多種多樣，也就意味著并購的風險也是高低不一的，自然并購所帶來的回報也參差不齊。在實際的操作過程中，我們是可以在合理范圍之內(nèi)靈活運用的，會給并購案的順利進行以及利益最大化帶來事半功倍的效果。例如，在DF航空并購SH航空之時，兩家公司都處于經(jīng)營不善，資金緊張的狀態(tài)，在這種狀態(tài)下，企業(yè)根本沒有多余的資金再進行并購消耗，甚至于對于企業(yè)來講，快速高效地注入資金來改善資金問題才是企業(yè)最需要的方式?；贒F航空后期穩(wěn)健長久的發(fā)展需要，交換現(xiàn)金的并購方法根本不現(xiàn)實，甚至于可能因此導致資金鏈斷裂而拖垮DF航空。我們在考慮DF航空的同時，還要考慮SH航空的實際情況，SH航空加入星空聯(lián)盟之后，就一直與星空聯(lián)盟保持長期合作，此時剝離星空聯(lián)盟就意味著SH航空在保留自主獨立品牌方面必須要作出妥協(xié)，這不符合SH航空對未來的發(fā)展規(guī)劃。因此，企業(yè)根據(jù)綜合考量，選擇了互相換股并購以繞開資金瓶頸這一方式，解決了兩家企業(yè)面臨的困境，最大程度做到了降低風險，擴大利益，換股并購方式就是本次并購過程中的最優(yōu)方案。（二）把握最優(yōu)的并購時機。選擇好并購時機，是并購過程中很關(guān)鍵的一步，在合適的時機并購，可以對企業(yè)的未來提供良好的基礎(chǔ)。并購雙方中，如果有一方存在經(jīng)營不善的情況，那么在不影響另一方持續(xù)經(jīng)營的情況下，應(yīng)該盡快實行并購方案，將損失降到最低，盡快實現(xiàn)業(yè)績反彈，改變公司經(jīng)營不善甚至是連續(xù)虧損的局面，以此來獲得現(xiàn)金流。在此并購過程中，把握好重組時機，不僅能降低并購成本，而且還能為兩家公司的戰(zhàn)略發(fā)展給予源源不斷的動力，實現(xiàn)雙贏。（三）重視管理者才能。一家企業(yè)的經(jīng)營出現(xiàn)問題，不只是來自于宏觀的外部市場環(huán)境不景氣，與企業(yè)的管理者才能也息息相關(guān)。中國的航空業(yè)發(fā)展還沒有那么完善的制度，始終存在一些隱患，管理者應(yīng)該運用自己的管理經(jīng)驗及時繞開這些隱患，給航空業(yè)企業(yè)尋求最佳的發(fā)展路線，而不是依靠管理層的盲目自信和對市場經(jīng)濟的不敏感，做出缺乏靈活性和前瞻性的決定。例如在2005年SZ航空股權(quán)拍賣會上，HN航空管理層固步自封，將優(yōu)秀的意見拒之門外，給自己的管理理念畫地為牢，HN航空給出的方案并不適合本次決策，最終錯失機會，并購失利。即便企業(yè)能夠勉強做到并購成功，但應(yīng)對重組后的一系列危機仍需要企業(yè)管理者做出改變，航空公司必須吸取其他企業(yè)的有效管理措施，爭取為企業(yè)注入新的活力和管理思想。就像是前NF航空集團總經(jīng)理劉邵勇轉(zhuǎn)任DF航空負責人時做得那樣，他積極聽取大家的意見，要從根本上改變DF航空的服務(wù)質(zhì)量，劉紹勇首先選拔出高素質(zhì)高水準的管理人員，將他們安排到DF航空的主要航線上海航線上做管理工作，再安排專業(yè)培訓人員提高員工的業(yè)務(wù)能力，使得新老員工都對DF航空有歸屬之感，保留住了精英骨干員工，用最快的速度將SH航空融合進了DF航空，為日后DF航空的飛躍奠定了基礎(chǔ)。