譚紅瑩，劉 健，司紅濤

(海洋石油工程股份有限公司 天津 300451)

0 引 言

隨著國家能源需求的不斷增加，海洋油氣平臺進入了高速建設(shè)時期。油氣平臺的開發(fā)需要一定周期，項目設(shè)計階段分為可研階段、基本設(shè)計階段、詳細(xì)設(shè)計階段、加工設(shè)計階段，后續(xù)有平臺建造、調(diào)試及海上安裝，直至平臺投產(chǎn)。

通常項目設(shè)計階段從科研開始，再到詳細(xì)設(shè)計階段，最后至投產(chǎn)，整個過程接近3年，但由于某些項目的特殊性需要高速開發(fā)，要求設(shè)計周期及建設(shè)周期縮短。要解決開發(fā)周期短和設(shè)計需求之間的矛盾，就需要創(chuàng)新思路，在設(shè)計開發(fā)過程中精細(xì)地實施管理及規(guī)劃。

1 海洋平臺項目設(shè)計周期需求

海上平臺設(shè)計需要多專業(yè)的協(xié)同設(shè)計，包括工藝、總體配管、機械、電氣、儀表、結(jié)構(gòu)、舾裝、通信、安全、海管結(jié)構(gòu)等，設(shè)計過程有邏輯順序，需要逐步展開，且各部分設(shè)計并不是獨立的。前期需要鎖定設(shè)計的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進行工藝計算，機械專業(yè)根據(jù)工藝圖紙確定設(shè)備清單，主體專業(yè)才能開展總圖設(shè)計，有了總圖后各專業(yè)提供重控，才能進行結(jié)構(gòu)設(shè)計；后期則需要依據(jù)采辦設(shè)備的廠家資料進行相應(yīng)的三維設(shè)計。設(shè)計成果文件是平臺建造的基礎(chǔ)，設(shè)備的到貨情況、詳細(xì)設(shè)計的圖紙、料單提交時間都直接影響建造周期。設(shè)備的采辦則需要設(shè)計提交標(biāo)書，然后采辦部門走采辦流程，一般需要3～4個月定標(biāo)，然后中標(biāo)廠家提供廠家資料供設(shè)計審查，設(shè)計無意見后進行設(shè)備建造，發(fā)送到建造場地。一般為了施工方便，設(shè)備需要在其所在的甲板蓋片前運送到建造場地，否則就需要現(xiàn)場側(cè)裝，這就增加了施工難度。設(shè)計、采辦、建造一環(huán)扣一環(huán)，每一環(huán)都需要時間，因此，項目開發(fā)需要一定周期并統(tǒng)籌考慮計劃的匹配性。

2 超短周期開發(fā)項目工程實例

目前國家對油氣的需求量較大，對某些有特殊需求的平臺要求開發(fā)周期小于正常的開發(fā)周期，有個別項目工期更是大幅縮短。面對超短工期，如何應(yīng)對以及如何解決工期緊帶來的各方面矛盾給工程設(shè)計管理提出了巨大的挑戰(zhàn)。現(xiàn)結(jié)合工程實踐分析超短工期的設(shè)計管理方法和思路。

渤中19-6凝析氣田群是我國東部第一個大型、整裝、高產(chǎn)的千億方大氣田。為降低開發(fā)風(fēng)險實行先導(dǎo)試驗區(qū)開發(fā)的策略，從基本設(shè)計到投產(chǎn)工期僅1年，刷新了海洋工程投產(chǎn)時間的最短紀(jì)錄。

該項目為高壓、高溫氣田設(shè)計，流程復(fù)雜，關(guān)井壓力高達(dá)為44.9MPa；氣田產(chǎn)品性質(zhì)差，氣田為高CO2與H2S氣藏，對工程設(shè)施防腐性能要求高；工期異常緊張，工作量非常集中，短時人力投入非常多，且基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不全，多專業(yè)工作交叉并行設(shè)計，項目處于非常規(guī)運行狀態(tài)。

基本設(shè)計與詳細(xì)設(shè)計并行開展，間隔不到1個月，正常6個月工期的基本設(shè)計縮短為80d，原本 1年工期的詳細(xì)設(shè)計4個月內(nèi)必須完成。

2.1 項目整合管理

針對項目的超短周期特點，項目組需要迅速制定相應(yīng)的運行策略，確定需要達(dá)成的目標(biāo)，各專業(yè)完成目標(biāo)所需要注意的方方面面，如人力策略、風(fēng)險控制等，制定精細(xì)的計劃，充分考慮超短周期，合理縮減各專業(yè)成果文件流轉(zhuǎn)所需時間，以及因時間縮短導(dǎo)致項目關(guān)鍵路徑[1]增多的情況，對計劃精準(zhǔn)跟蹤落實是保證項目執(zhí)行的前提。

對渤中19-6項目采取基本設(shè)計和詳細(xì)設(shè)計并行的設(shè)計模式，為節(jié)約設(shè)計工期開創(chuàng)了聯(lián)合方案審查新模式。

以往項目基本設(shè)計半年時間完成，基本設(shè)計完成后啟動詳細(xì)設(shè)計，詳細(xì)設(shè)計8～12個月完成。本項目詳細(xì)設(shè)計比基本設(shè)計僅晚啟動1個月，2個設(shè)計階段同時開展，大幅節(jié)省了設(shè)計工期，但也給設(shè)計人員帶來了巨大的工作量，需要同時出版基本設(shè)計文件和詳細(xì)設(shè)計文件。短時間項目內(nèi)所有人員加班加點以滿足人力大幅投入的需求。由于時間短，考慮都由公司自有人力完成，沒有外委工作，既節(jié)省外委時間，也有利于項目進度控制。

2.2 項目范圍管理

由于項目周期超短，啟動時更要對項目的工作范圍進行精準(zhǔn)定義，防止工作范圍模糊不清，避免項目變更。項目的變更無疑會耗費項目時間，因此基本數(shù)據(jù)、技術(shù)方案一旦確定，沒有大問題就不再變化是項目管理的原則[2]。

渤中19-6項目初期即與業(yè)主達(dá)成共識，為保證工期，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)快速鎖定后不再變化，按既定方案快速推進。中間有某種原因要求對生活樓的人數(shù)設(shè)置進行改變，由于與業(yè)主的共識，經(jīng)幾方努力維持了原方案沒有變化。整個項目幾乎無技術(shù)方案變更，節(jié)省了因技術(shù)方案反復(fù)修訂所耗費的時間。

2.3 項目溝通管理

對于超短周期項目，取得項目干系人的支持及公司的支持至關(guān)重要。時間短、工作量不變，無疑需要短時間內(nèi)投入大量人力。公司的人力資源有限，各專業(yè)配備較為充足的人力，為滿足該項目制定的計劃需求，就需要抽取其他項目的人力資源，所以與主要干系人的溝通并取得有效資源也是項目成功完成的關(guān)鍵[3]。另外專業(yè)之間、專業(yè)與設(shè)計項目組之間、設(shè)計項目組與各板塊之間的有效溝通，避免無謂的時間浪費也是縮短設(shè)計周期的關(guān)鍵。

為了建立有效溝通，渤中19-6項目首次采取與工程、設(shè)備制造公司聯(lián)合辦公模式，采取設(shè)計團隊集中封閉辦公模式，搭建快速有效的溝通平臺，提高工作效率。設(shè)計團隊集中辦公，方便了討論溝通，有助于快速解決問題，要求大問題3d內(nèi)解決、小問題當(dāng)天解決，提高溝通效率。打破專業(yè)上下游瓶頸，專業(yè)平行設(shè)計，創(chuàng)造高度互相信任的工作氛圍，一句話或者一封郵件得到的信息就作為本專業(yè)工作開展的依據(jù)。要求所有專業(yè)并行設(shè)計，就需要上游專業(yè)先開展便于給下游專業(yè)提供數(shù)據(jù)的工作，保證多專業(yè)平行工作，快速推進項目。

②項目初期多次與建造單位人員開會進行溝通，理順建造需求文件的需求時間，優(yōu)先處理，滿足材料采辦和開工需求，現(xiàn)場不間斷施工，無形中保證了建造時間。

2.4 項目計劃管理

項目按計劃實施是項目執(zhí)行的目標(biāo)。對于超短周期的項目，由于計劃安排緊湊，沒有可允許的滯后量，導(dǎo)致關(guān)鍵路徑增多，按計劃執(zhí)行更是重中之重。某個關(guān)鍵路徑上的完成時間滯后將導(dǎo)致整個項目不可控，因此，項目按計劃實施是項目順利完成的關(guān)鍵。對于關(guān)鍵節(jié)點的輸入條件必須提前準(zhǔn)備來保證工作及時開展。前期對各專業(yè)需要的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及時鎖定不變化，對于既定方案力爭不變化，對于項目過程中需要的資料提前關(guān)注、專人跟蹤，對于突發(fā)問題快速解決，從項目管理角度消除推進工作的障礙，最大程度保障各項工作能夠按計劃開展。

2.5 采辦管理

采辦進度和設(shè)計進度相輔相成，互相制約。前期設(shè)計要配合采辦出技術(shù)標(biāo)書，后期需要廠家提供資料進行設(shè)計工作。所以廠家資料往往是制約設(shè)計后期進度的重要因素，快速出技術(shù)標(biāo)書也是保障采辦工作快速推進的前提。盡早鎖定各個設(shè)備的廠家資料是設(shè)計順利進行的保障。

為節(jié)約本項目采辦周期，對于業(yè)主采辦的長線設(shè)備采取“以往項目標(biāo)書+差異項說明”的方式進行采辦，不單獨出標(biāo)書，參考已有標(biāo)書，只提出與已有標(biāo)書的差異項，簡單明了，使設(shè)備能快速采辦。將“傳統(tǒng)評標(biāo)﹢ 澄清”的時間壓縮到1d內(nèi)全部完成，平均每個采辦包節(jié)約40個工時，加快了項目進度。

項目前期，設(shè)計項目組要求設(shè)備廠商來院聯(lián)合辦公，面對面溝通；同時協(xié)調(diào)工程項目組派專人來院專門協(xié)調(diào)廠家資料相關(guān)事宜。

充分發(fā)揮主觀能動性，變被動為主動，要求廠家按照設(shè)計提出的限定條件開展工作。

對于采辦周期過長、不滿足項目周期的設(shè)備提前考慮優(yōu)化方案，取消過長采辦周期的設(shè)備需求。

2.6 項目團隊建設(shè)

建設(shè)項目團隊是提高工作能力、促進團隊互動、改善團隊氛圍以提高項目績效的過程。團隊協(xié)作是項目成功的關(guān)鍵，在一個超短周期的項目中更是要創(chuàng)造一個互相信任、團結(jié)協(xié)作的工作環(huán)境，鼓勵并不斷激勵團隊直面挑戰(zhàn)，以實現(xiàn)團隊的高效運行。

渤中19-6項目成立項目臨時黨支部，黨建與生產(chǎn)融合，提高政治站位，統(tǒng)一思想，黨員干部主動請戰(zhàn)，發(fā)揮黨員的帶動和戰(zhàn)斗堡壘作用。

從項目管理角度，設(shè)計項目組積極溝通，配合制定了專項激勵措施，激勵對項目超常規(guī)付出及勇于承擔(dān)挑戰(zhàn)的項目人員；高度重視、化解員工的畏難情緒和顧慮，讓設(shè)計人員解放思想，不循規(guī)蹈矩，敢于創(chuàng)新，敢于依據(jù)經(jīng)驗進行決策，提倡一次性把事情做對，節(jié)省時間成本；同時也建立容錯機制，給設(shè)計人員撐腰鼓勁，允許設(shè)計人員犯錯，解除設(shè)計人員的后顧之憂，讓技術(shù)人員愿干事、敢干事、能干成事。

3 結(jié) 語

海洋平臺超短周期開發(fā)項目，不同于常規(guī)項目，設(shè)計周期遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于正常的項目，因此對于設(shè)計管理的要求更高，需要從前期精細(xì)規(guī)劃統(tǒng)籌考慮，加強溝通，從各個環(huán)節(jié)避免返工、創(chuàng)造條件，并通過短時間內(nèi)大規(guī)模人力投入來加快項目進程。通過各種管理手段的運用，項目超短周期開發(fā)是能夠?qū)崿F(xiàn)的?！?/p>