□文/韓 琳

（山東工商學(xué)院 山東·煙臺）

［提要］近年來，物聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展和應(yīng)用成為學(xué)術(shù)界和企業(yè)界共同的熱門話題。企業(yè)關(guān)注物聯(lián)網(wǎng)平臺上消費者的需求信息以及各方參與者的資源，從而利用資源整合實現(xiàn)價值共創(chuàng)。本文基于物聯(lián)網(wǎng)背景，以海爾獨創(chuàng)的“鏈群合約”機制為研究對象，分析“鏈群合約”機制運行規(guī)則，探索鏈群合約機制如何利用人的價值實現(xiàn)價值共創(chuàng)。

隨著互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，客戶能較為自由地接入互聯(lián)網(wǎng)選擇產(chǎn)品，客戶的需求也更加多種多樣。因此，如果繼續(xù)堅守傳統(tǒng)“銷售產(chǎn)品”的經(jīng)營模式，不注重“人”的需求，企業(yè)很難再創(chuàng)造價值。物聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展就給企業(yè)提供了很好地轉(zhuǎn)型機會。物聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)了以人為中心的聯(lián)結(jié)，能夠?qū)崿F(xiàn)人與人、人與信息的直接交流，消費者的需求更加多元化，企業(yè)需要重塑經(jīng)營模式，從以供給為導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橐孕枨鬄閷?dǎo)向，不僅要做好產(chǎn)品還需要提供服務(wù)。物聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)就是價值共創(chuàng)，只要抓住消費者的共同特征就能設(shè)計出滿足消費者個性化需求的網(wǎng)絡(luò)平臺，實現(xiàn)“人”的價值共創(chuàng)。本文就基于物聯(lián)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展、數(shù)據(jù)技術(shù)革命時代、工業(yè)4.0等背景，對企業(yè)如何利用“人”打破邊界限制和價值鏈鎖定效應(yīng)實現(xiàn)價值創(chuàng)造進行討論。

一、案例介紹

（一）海爾智家簡介。海爾智家股份有限公司原名為青島海爾股份有限公司，2019年改名為青島智家股份有限公司。海爾成立于1984年，初期是青島的電冰箱廠，主要業(yè)務(wù)就是生產(chǎn)電冰箱，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，業(yè)務(wù)領(lǐng)域已拓展到衣、食、住、行、康養(yǎng)、醫(yī)療等多領(lǐng)域，該公司致力于建設(shè)自己的物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈。經(jīng)過近四十年的發(fā)展海爾已然成為全球性大企業(yè)，是BrandZ全球百強品牌中唯一的物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌。2019年1月，張瑞敏先生首次提出“鏈群合約”機制，同年12月26日海爾開啟了生態(tài)品牌戰(zhàn)略階段，“鏈群合約”機制則是此戰(zhàn)略階段的核心機制。

（二）“鏈群合約”機制簡介?！版溔汉霞s”機制是海爾集團董事張瑞敏先生在2019年1月9日首次提出的。所謂“鏈群”就是各小微節(jié)點在自愿平等互利互惠的前提下自發(fā)組成的小微群。“鏈群合約”就是對各個小微群進行激勵、協(xié)調(diào)，從而促進鏈群中的各個小微節(jié)點相互促進、監(jiān)督、發(fā)展，快速高效地滿足用戶需求。

“鏈群合約”的具體操作步驟大體有四步：第一，鏈群主根據(jù)市場需求發(fā)起舉單，隨后鏈群系統(tǒng)根據(jù)市場競爭力、行業(yè)增速等指標自動制定出在全球都有競爭力的目標。鏈群主根據(jù)系統(tǒng)測算的目標以及三自平臺的指導(dǎo)制定出計劃挑戰(zhàn)目標和員工可以分享的報酬。第二，小微員工可以自主決定是否搶單，如果決定搶單則需要在鏈群系統(tǒng)里提交自己的目標計劃及預(yù)案，此時鏈群主可以選擇合適的小微員工并可以借助外部資源方的指導(dǎo)。第三，鏈群參與者簽訂合約并繳納對賭金。在“鏈群合約”機制中共享增值表每日更新，可以看到鏈群實現(xiàn)的收入、客戶資源等，日清體系則是將員工的目標分解到天，顯示目標的完成情況并針對問題提出優(yōu)化。第四，目標完成后系統(tǒng)會根據(jù)契約自動核算和結(jié)算將報酬劃撥到員工賬戶。合約完成后各個節(jié)點會相互評價，評價不合格者將失去下次的簽約機會。

二、案例分析

（一）構(gòu)建“鏈群合約”機制動因

1、科學(xué)技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟發(fā)展的要求。隨著我國科學(xué)技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，越來越多客戶可以通過電腦、手機等端口接入企業(yè)網(wǎng)絡(luò)平臺，客戶的選擇空間越來越大，對于產(chǎn)品服務(wù)及體驗的要求也越來越高。同時，企業(yè)為了應(yīng)對客戶需求的策略越來越多，而利潤空間卻越來越小，傳統(tǒng)的經(jīng)營模式不能滿足客戶高度個性化的需求。因此，企業(yè)不能夠再將客戶簡單地看作一次交易的對象，而是應(yīng)該將客戶看作是價值創(chuàng)造流程的關(guān)鍵一環(huán)。為此，海爾集團需要突破傳統(tǒng)經(jīng)營模式結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)科技對客戶實現(xiàn)科學(xué)的大規(guī)模管理，利用企業(yè)共享信息充分了解客戶需求，實現(xiàn)價值創(chuàng)造。

2、實現(xiàn)“邊界跨越”突破價值鏈鎖定效應(yīng)的需要。所謂“邊界”，就是組織與周圍環(huán)境之間的界限，海爾集團需要跨越的邊界是職能邊界、等級邊界、與客戶以及供應(yīng)商之間的邊界。在市場競爭越來越激烈的今天，跨越邊界有助于企業(yè)快速應(yīng)對環(huán)境變化并識別出阻礙因素，從而消除障礙，提升價值創(chuàng)造的能力。海爾集團早期實行的層級式的制度體質(zhì)和組織分工，造成了不同部門之間存在壁壘，各部門信息不流暢，加大了企業(yè)的組織成本。因此，海爾集團實行“人單合一”機制，具體應(yīng)用就是“鏈群合約”機制，打破科層制度對員工創(chuàng)造力和反應(yīng)力的束縛，實現(xiàn)信息流通。同時，將客戶納入整個機制流程中有利于完善企業(yè)價值鏈網(wǎng)絡(luò)，增強客戶為導(dǎo)向的核心競爭力，為企業(yè)留下更多的忠誠顧客和伙伴。

3、傳統(tǒng)生產(chǎn)制造業(yè)產(chǎn)業(yè)升級的需要。2014年之前，我國空調(diào)、彩色電視機以及小家電產(chǎn)量占全球產(chǎn)量的七成以上，雖然此數(shù)據(jù)看起來漂亮，但是此銷量是由眾多家電企業(yè)一起貢獻的，在價值鏈上我國家電制造企業(yè)處于價值鏈底端，主要優(yōu)勢在價格低廉，但是附加值低利潤小。因此，突破“中國制造”困境轉(zhuǎn)向“中國創(chuàng)造”，實現(xiàn)我國傳統(tǒng)制造業(yè)產(chǎn)業(yè)升級迫在眉睫。

（二）構(gòu)建過程

1、“人單合一”提出。工業(yè)革命以來有兩個經(jīng)典的管理模式被大家熟知，一個是“豐田模式”，另一個是“福特模式”。前者核心是在生產(chǎn)經(jīng)營過程中不斷改進以達到?jīng)]有缺陷的情況，后者是通過流水線工業(yè)化生產(chǎn)降低汽車成本和售價。但是在物聯(lián)網(wǎng)時代，這兩種管理模式不適應(yīng)，美國戰(zhàn)略學(xué)者馬勒克提出過類似于“人單合一”的概念，但是遭到了其他學(xué)者的質(zhì)疑和否定。

對于突破口在哪里？海爾有自己的獨特見解。傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式是領(lǐng)導(dǎo)下達指令員工去執(zhí)行，然而這種模式意味著僵化。并且隨著企業(yè)的擴大，企業(yè)的組織會越來越臃腫。以上情況都造成了員工懶散的現(xiàn)象，也會使企業(yè)與市場需求越來越遠，因此海爾將改革方向?qū)省叭恕薄?005年9月，海爾集團率先提出“人單合一”模式，打破了傳統(tǒng)管理模式，成為互聯(lián)網(wǎng)時代的全新模式?！叭藛魏弦弧敝贫刃略谄洳辉偈菃渭兊奶峁┊a(chǎn)品，而是提供各方面的服務(wù)和體驗進而形成一種生態(tài)。這種制度去中心化，用用戶作為考核激勵，使人單形成良好自循環(huán)?！叭藛魏弦弧敝贫葘⒈粍拥膱?zhí)行人轉(zhuǎn)換成了主動的創(chuàng)業(yè)人，使每一個人都能充分發(fā)揮主觀能動性實現(xiàn)價值創(chuàng)造。

2、“鏈群合約”機制建立。2013年，海爾集團提出“小微”的概念，支持企業(yè)內(nèi)部員工和外部人員在海爾平臺上進行創(chuàng)業(yè)，實現(xiàn)人人都是創(chuàng)業(yè)者的目標。該概念提出之后，海爾陸續(xù)創(chuàng)立了四千多個小微，這使海爾成為一個網(wǎng)絡(luò)化的組織。2019年1月，在“人單合一”和“小微”的基礎(chǔ)上，基于物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的背景，海爾集團進一步提出了“鏈群合約”的概念。“鏈群合約”是“人單合一”機制的物聯(lián)網(wǎng)時代具現(xiàn)化的應(yīng)用，該概念打破了“小微”組織互相割離的狀態(tài)，建立起各小微節(jié)點相互聯(lián)系的社群生態(tài)圈。“鏈群合約”機制的建立不僅促進了海爾集團管理模式新發(fā)展，而且為海爾集團新發(fā)展階段“生態(tài)品牌戰(zhàn)略階段”提供助力。

（三）“鏈群合約”機制價值效應(yīng)淺析

1、營業(yè)收入及核心利潤率增加。2018～2021年海爾智家的營業(yè)收入分別為1，841億元、2，008億元、2，097億元和222，276億元，可以看出2018～2021年海爾智家的營業(yè)收入總體呈上升趨勢。尤其是2019年營業(yè)收入比2018年增加了9.05%。2018～2021年，海爾智家的核心利潤率呈增長態(tài)勢，四年的核心利潤率分別為2.85%、3.63%、4.63%和6.24%。2019年海爾智家核心利潤率比2018年增長了27.34%。營業(yè)收入與核心利潤率同步增加，并且2019年相比于2018年明顯增加，說明海爾集團2019年1月提出并實施的“鏈群合約”機制促進了海爾業(yè)績的發(fā)展。該機制可以幫助海爾集團實現(xiàn)價值鏈鎖定效應(yīng)的突破，實現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。

2、“鏈群合約”機制實現(xiàn)“人”的價值。第一，“鏈群合約”機制增大了員工的價值。在鏈群合約機制中，員工從被動地執(zhí)行上層命令轉(zhuǎn)為主動地出擊市場，化被動為主動，極大發(fā)揮了員工的主觀能動性，能促進員工主動地在市場上尋求可以創(chuàng)造價值的機會，從而為企業(yè)創(chuàng)造價值、獲取信息打破邊界限制。第二，“鏈群合約”機制將客戶納入價值創(chuàng)造流程中。在鏈群合約機制中，員工會根據(jù)市場需求主動尋求客戶，為客戶提供高度個性化的服務(wù)和體驗。企業(yè)致力于將客戶變?yōu)橹艺\的客戶甚至是長久合作伙伴，客戶不再是一次性買賣的對象。企業(yè)通過對客戶的分類歸納科學(xué)管理客戶信息，可以抓住客戶需求的共同特點，為企業(yè)轉(zhuǎn)型為需求主導(dǎo)型企業(yè)提供信息。第三，“鏈群合約”機制打破了邊界限制。此機制使企業(yè)內(nèi)部各部門之間價值共享，信息流通。信息不再是某些特定部門或者高層專屬，而是所有員工都能共同擁有共同使用的資源，這有利于發(fā)揮信息創(chuàng)造價值的能力。

三、結(jié)論及啟示

（一）研究結(jié)論?！版溔汉霞s”機制的運用能夠提升企業(yè)業(yè)績，為企業(yè)實現(xiàn)價值創(chuàng)造。首先，海爾集團通過提出并實施鏈群合約機制打破了企業(yè)傳統(tǒng)的科層制度，使企業(yè)管理從領(lǐng)導(dǎo)掌握資源和信息的正三角模式轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工直接接觸市場，領(lǐng)導(dǎo)為員工提供資源和支持的倒三角模式。這種模式一是可以促進企業(yè)內(nèi)部信息透明和流通，實現(xiàn)全員創(chuàng)業(yè)；二是可以主動出擊市場，滿足不同顧客多樣化的需求，此兩方面都為企業(yè)實現(xiàn)營業(yè)收入和核心利潤率的增長提供了支持。其次，鏈群合約機制打破了價值鏈鎖定效應(yīng)的“魔咒”。海爾通過運用鏈群合約機制實現(xiàn)了傳統(tǒng)制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級，海爾不再是被動地制造和銷售家電，而是主動融入到物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)中，構(gòu)建起自己的品牌生態(tài)。

（二）經(jīng)驗啟示

1、“人”是價值創(chuàng)造的關(guān)鍵節(jié)點。在傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營中，“人”總是會被忽略，多數(shù)企業(yè)會進入單純的產(chǎn)品銷售誤區(qū)，但“人”也是企業(yè)經(jīng)營的重點。海爾鏈群合約機制實現(xiàn)人的價值體現(xiàn)在兩方面：第一，實現(xiàn)員工的價值，實現(xiàn)全員創(chuàng)業(yè)，不僅有利于提升企業(yè)業(yè)績，還能為其他企業(yè)轉(zhuǎn)型提供思路；第二，實現(xiàn)客戶價值，將客戶納入機制中去，使客戶成為整個流程的關(guān)鍵節(jié)點，不僅可以培養(yǎng)顧客忠誠度，還能獲取客戶帶來的外部信息，對客戶信息的大規(guī)模科學(xué)管理有利于企業(yè)了解市場行情，適時進行企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整，有利于企業(yè)長遠發(fā)展。

2、構(gòu)建物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)，促進企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。在互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟飛速發(fā)展的今天，如果企業(yè)跟不上時代步伐將錯過企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的大好時機。海爾模式顛覆傳統(tǒng)企業(yè)股東價值最大化的宗旨將人的價值最大化，這樣做可以促進企業(yè)品牌生態(tài)的建立。海爾模式顛覆了傳統(tǒng)產(chǎn)品品牌，傳統(tǒng)品牌注重產(chǎn)品而海爾注重用戶體驗，將用戶放到具體的情景中去，從產(chǎn)品品牌升級為生態(tài)品牌。豐田模式、福特模式等經(jīng)典管理模式已經(jīng)不適合物聯(lián)網(wǎng)時代，“鏈群合約”機制的成功證明海爾的人單合一模式是引領(lǐng)物聯(lián)網(wǎng)時代的新管理模式。

3、構(gòu)建自己的“生態(tài)”。海爾的生態(tài)體現(xiàn)在“三自”和“三新”。所謂“三自”，分別是自主人、自組織、自循環(huán)，所有的員工從被動執(zhí)行者變?yōu)橹鲃映鰮羧?，所有的小微和鏈群都是主人，最后實現(xiàn)生態(tài)價值自循環(huán)。所謂“三新”，就是以人單合一為基礎(chǔ)的新模式、以鏈群合約為基礎(chǔ)的新生態(tài)和以生態(tài)品牌為基礎(chǔ)的新范式。海爾的“三自”和“三新”模式從人到組織再到循環(huán)，從模式到生態(tài)再到范式，從這兩個方向出發(fā)構(gòu)建自己的生態(tài)，實現(xiàn)價值創(chuàng)造的良性循環(huán)。海爾的生態(tài)模式可以為部分企業(yè)提供參考，提供轉(zhuǎn)型的新切入點，從而促進企業(yè)找到自己獨特的經(jīng)營模式，實現(xiàn)價值創(chuàng)造的良性循環(huán)。