趙盛華

（日立電梯（中國）有限公司，廣州 511430）

1 引言

業(yè)財融合是企業(yè)財務向業(yè)務環(huán)節(jié)縱深延伸的一種方式，強調(diào)財務與業(yè)務的深度融合，便于財務人員對業(yè)務情況的準確掌握，促進財務決策的更好落實，真實反映企業(yè)的經(jīng)營狀況，確保經(jīng)營決策制定的科學性、真實性。在社會經(jīng)濟快速發(fā)展的今天，社會各行各業(yè)得到全新的發(fā)展空間，電梯制造企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，業(yè)務領域愈加廣泛，對于管理工作提出了全新的標準要求，業(yè)財融合的貫徹落實成為現(xiàn)代企業(yè)的重點任務[1]。目前來看，許多企業(yè)在推動業(yè)財融合時，存在一些較為顯著的問題，阻礙了預期目標的順利達成，但如何采取有效的手段，促進業(yè)財融合的準確落實，是現(xiàn)代電梯制造企業(yè)值得深度思考的話題。

2 業(yè)財融合的概念與重要性

業(yè)財融合顧名思義，是指業(yè)務財務一體化，以企業(yè)特定業(yè)務為背景，側(cè)重于企業(yè)經(jīng)營管理模式的轉(zhuǎn)變，促進財務管控與業(yè)務流程的有效結(jié)合，不斷提升業(yè)務量，加快財務轉(zhuǎn)型進程，使財務管理貫穿于企業(yè)各個部門，引導企業(yè)朝著精細化管理的方向發(fā)展，真正實現(xiàn)財務融入業(yè)務、業(yè)務啟發(fā)財務，并以此為基礎對各項管理活動開展科學化的規(guī)劃、決策、控制與評價。對于企業(yè)來說，業(yè)財融合的有效實施具有重要意義：一是促進會計人員的轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)模式下的財務管理，以簡單的財務報表編制與會計核算為主，而在業(yè)財融合理念下，企業(yè)要積極拓展會計工作人員的職能范疇，在做好會計核算、數(shù)據(jù)采集等基礎工作的同時，參與業(yè)務活動的日常監(jiān)管、流程管控等多個領域，便于企業(yè)經(jīng)營決策的科學制定與戰(zhàn)略部署，促使財務人員更好地發(fā)揮業(yè)務指導作用，提升會計人員的經(jīng)濟管理價值。二是滿足企業(yè)精細化管理的內(nèi)在要求[2]。在區(qū)域經(jīng)濟一體化發(fā)展背景下，社會和企業(yè)面臨著全新的發(fā)展難題，這就需要不斷完善內(nèi)部管理模式，注重管理范疇的延伸，在電梯設備的采購、生產(chǎn)、銷售、安裝、售后服務等多個環(huán)節(jié)中，要求財務部門與業(yè)務部門保持密切交流，協(xié)同促進各項目活動的有序開展，利用業(yè)務導出財務信息，由財務人員對業(yè)務活動進行科學指導，共同加強對經(jīng)濟活動、業(yè)務流程的全程化管控，促使業(yè)務、財務二者形成相互監(jiān)督制約的關系，進而從整體上提升企業(yè)的管理水平與市場競爭力。

3 企業(yè)實施業(yè)財融合的常見問題

3.1 固化觀念不利于業(yè)財融合的推進

由于長期受到傳統(tǒng)觀念的影響，許多企業(yè)決策者的思想觀念比較固化保守，對于業(yè)財融合的認知程度不夠，通常以傳統(tǒng)經(jīng)營管理模式為主，未能為管理轉(zhuǎn)型提供更多保障。尤其是在小型企業(yè)的發(fā)展初期，在面對競爭激烈的市場環(huán)境時，無法利用現(xiàn)代化的管理模式和手段參與市場競爭，思想觀念未能得到及時轉(zhuǎn)變，即便已經(jīng)推動業(yè)財融合，但往往由于觀念陳舊，使得企業(yè)員工無法充分了解業(yè)財融合的應用價值，這將阻礙業(yè)財融合理念的更好落實，只是按部就班地完成部門工作，難以促進業(yè)財融合的深度推行。

3.2 業(yè)財信息傳遞不暢通

數(shù)據(jù)信息是開展業(yè)財融合的基礎前提，但往往因業(yè)務、財務二者溝通不暢，很難實現(xiàn)信息實時共享，無法保證信息資源的均衡性，不利于管理決策的科學制定。在這種情況下，業(yè)務部門對于財務決策的掌握并不充分，不了解財務部門能夠提供哪些服務與信息、與自身經(jīng)營項目的關聯(lián)性，等等。而財務部門同樣不了解業(yè)務情況，無法準確找出數(shù)據(jù)背后的弊端問題，整體溝通交流不暢。產(chǎn)生這些問題的根本原因便是業(yè)財溝通機制的缺位、不完善，無法對整個工作流程作出明確規(guī)范，使得業(yè)財融合的實施受到嚴重阻礙，信息交流渠道不暢[3]。想要改變這一現(xiàn)狀，需要企業(yè)重點強調(diào)業(yè)務部門與財務部門的相互交流，彼此建立積極聯(lián)系，只有這樣才能更好地促進財務決策和業(yè)務數(shù)據(jù)的傳遞。

3.3 財務管理模式陳舊

業(yè)財融合涉及的領域廣泛，更加注重財務部門對業(yè)務一線工作的深入指導，科學評估各業(yè)務環(huán)節(jié)，以此準確掌握企業(yè)的經(jīng)營狀況，為經(jīng)營決策與業(yè)務活動提供更多保障。然而，許多企業(yè)在推動業(yè)財融合時，往往因財務管理模式陳舊，使得業(yè)財融合受到嚴重阻礙，仍然以基礎性財務工作為主，在銷售、采購、財務風險等方面的分析研究不夠充足，財務管控不夠嚴格，缺乏應有的科學性與完善性，并且財務與業(yè)務人員的配合不夠密切，勢必給正常的財務與業(yè)務操作帶來不利影響。在業(yè)財融合的實施過程中，需要對企業(yè)現(xiàn)行的管理模式進行調(diào)整，實際生產(chǎn)、營銷以及售后服務等策略將面臨新一輪的改革，如果企業(yè)依然堅持傳統(tǒng)的模式和手段，將嚴重影響工作成果，并且增加財務、業(yè)務部門的工作量，無法取得理想的管理效果。

3.4 信息化建設水平較低

當前，企業(yè)的管理重心普遍傾向于項目研發(fā)、設備生產(chǎn)與產(chǎn)品銷售等方面，對于市場開拓與技術投入比較重視[4]。在這種情況下，許多企業(yè)在推動業(yè)財融合期間，對于信息化建設的投入力度不足，整體信息化基礎比較薄弱，不利于業(yè)財融合的更好推進。部分制造企業(yè)雖然已經(jīng)在信息化建設方面取得一定成效，針對業(yè)務活動中的采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)均建立了各自的信息化系統(tǒng)，但對于業(yè)財融合需求的考慮并不充分，二者之間的數(shù)據(jù)并不統(tǒng)一，非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)居多。財務部門目前使用的信息化系統(tǒng)以會計核算功能為主，對業(yè)務流程的參與相對有限，無法利用專業(yè)數(shù)據(jù)促進各部門的整合銜接，整體信息化建設水平較低。

4 企業(yè)實施業(yè)財融合的優(yōu)化策略

A 企業(yè)是專注電梯設備的生產(chǎn)制造型企業(yè)，同時，負責電梯設備銷售、安裝、售后服務等多個業(yè)務領域。自改革開放以來，A 企業(yè)發(fā)展迅猛，尤其是在社會經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展和人民生活水平不斷提高的今天，A 企業(yè)的業(yè)務領域更加廣泛，產(chǎn)品銷售量快速增加，自身經(jīng)營規(guī)?？焖贁U大，取得比較理想的建設成果。但隨著市場競爭的愈發(fā)激烈，A 企業(yè)的經(jīng)濟壓力與管理難度逐步增加，因此，該企業(yè)嘗試利用業(yè)財融合模式促進管理轉(zhuǎn)型，希望借此來降低管理難度，提高管理水平，確保在競爭激烈的市場環(huán)境中占據(jù)有利位置。

4.1 轉(zhuǎn)變思想觀念，注重業(yè)財融合

觀念既是行動的先導，也是工作的指南針。在新時代背景下，企業(yè)要積極轉(zhuǎn)變思想觀念，尤其是企業(yè)領導與決策管理人員要以身作則，深刻意識到業(yè)財融合對自身發(fā)展的重要性，對以往固化的思想觀念及管理模式進行優(yōu)化，在資源配置、制度體系、流程規(guī)范等多方面為業(yè)財融合提供支持。不僅如此，業(yè)財融合是財務轉(zhuǎn)型的必然選擇，這就需要企業(yè)突出財務部門的主體地位，為業(yè)財融合及發(fā)展決策提供策略咨詢，從價值引導與風險管控等多角度出發(fā)，做好各項經(jīng)營活動的預測、評估以及管控工作，做好重要信息的搜集與匯總，及時反饋至各業(yè)務單位，以此為基礎進行工作指導，并將其作為評價財務部門、業(yè)務部門人員能力水平的重要指標[5]。由于業(yè)財融合關系到企業(yè)各個經(jīng)營環(huán)節(jié)，需要其他部門全力配合，自覺參與融合隊伍，堅持以企業(yè)價值最大化為核心開展各項經(jīng)濟活動，通過財務指標開展評價。在此過程中，財務人員在學習財務知識的同時，要深入業(yè)務部門，準確掌握業(yè)務流程及進度情況，充分利用財務專業(yè)知識，為業(yè)務決策提供科學指導，進而促進各項經(jīng)濟活動的有序開展。

4.2 建立業(yè)財溝通機制，促進信息共享

企業(yè)要積極建立業(yè)財溝通機制，促進數(shù)據(jù)信息的傳遞與共享。首先，構(gòu)建業(yè)財績效管理互動機制。要求拓展財務管理領域，財務部門應參與企業(yè)年度業(yè)績目標制定、戰(zhàn)略規(guī)劃制定、重大投資決策制定等重點環(huán)節(jié)，為業(yè)務決策提供可靠的數(shù)據(jù)參考，將其納入考核指標體系；要求業(yè)務部門嚴格遵循財會制度，根據(jù)財務部門提出的改進意見進行問題整改，同樣將最終成果納入考核指標體系。同時，壓縮管理層次，促進部門交流。堅持最短溝通路徑原則，合理調(diào)整企業(yè)組織機構(gòu)，做好各類信息資源的溝通交流與共享應用，進一步提高交流頻率，減少溝通成本投入。

其次，構(gòu)建業(yè)財溝通反饋機制。完善的業(yè)財溝通系統(tǒng)，離不開有效的雙向反饋機制提供輔助，即業(yè)務部門、財務部門雙方之間的信息傳遞，雙方需要在獲取對方的信息后，結(jié)合信息后續(xù)使用情況定期進行信息反饋，進而實現(xiàn)信息環(huán)流。在這種信息反饋中，既能使信息發(fā)送者、接收者的業(yè)務溝通得到強化，又增進了各部門之間的尊重理解與感情交流，從而搭建數(shù)據(jù)信息的傳遞橋梁。在必要情況下，需要派遣財務人員入駐業(yè)務部門，更好地了解各項業(yè)務信息和實際需求，由雙方相互協(xié)作，共同努力突破二者之間的信息壁壘，以便更好地為業(yè)務部門提供更科學、更有針對性的財務信息數(shù)據(jù)，為企業(yè)和業(yè)務部門的經(jīng)營決策提供有效保障。

最后，利用信息化手段助力信息傳遞。業(yè)財融合涉及的領域廣泛，需要在信息化管理手段的輔助下實現(xiàn)。例如，ERP是現(xiàn)代企業(yè)促進業(yè)財融合的常用工具，在供應鏈模式的引導下，其可以將企業(yè)的采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)有機整合，在運營和管理中直接生成財務數(shù)據(jù)，促進實物形態(tài)的物料流動向價值形態(tài)的資金活動轉(zhuǎn)變，促進各項管理基礎的準確落實，更好地反映物流、資金流、信息流等重要數(shù)據(jù)，全力推動業(yè)財融合數(shù)據(jù)的順暢轉(zhuǎn)換與共享，為企業(yè)價值量化管理提供技術保障。

4.3 創(chuàng)新財務模式，強調(diào)數(shù)據(jù)分析

業(yè)財融合的整體流程比較繁雜，需要制造型企業(yè)在做好觀念轉(zhuǎn)變的基礎上，積極創(chuàng)新財務模式，拓展財務活動領域，重構(gòu)財務管理體系，將財務管理觸角深入業(yè)務部門當中[6]。首先，注重財務會計向管理會計的轉(zhuǎn)變。將做好財務數(shù)據(jù)的采集、分析與整理，準確錄入原始憑證，合理編制財務報表，統(tǒng)一歸納到財務共享平臺進行集中處理。突出管理會計的前瞻性作用，對企業(yè)的各項經(jīng)濟活動、業(yè)務活動、決策項目等重大事項實行全過程管控，切實做好事前預測、事中控制與事后分析，利用價值導向助力業(yè)務指導。例如，以企業(yè)的生產(chǎn)數(shù)據(jù)、銷售數(shù)據(jù)、營銷策略為導向，確認產(chǎn)品營銷模式是否科學合理，以此為基礎對材料采購、營銷活動、合同簽訂等環(huán)節(jié)提出合理建議，并做好定額生產(chǎn)計劃制定。其次，優(yōu)化管理組織。以業(yè)財融合思想為基礎，合理設置組織機構(gòu)，科學規(guī)劃管理流程，堅持因事設崗、因崗擇人的基本原則，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理與發(fā)展需求，科學設置資金財務、銷售財務等崗位，根據(jù)各關鍵崗位的人才需要，配備復合型發(fā)展人員，以此加強業(yè)務與財務之間的聯(lián)系，優(yōu)化二者融合效果。最后，做好企業(yè)風險隱患的分析與防控工作，重點強調(diào)財務部門與業(yè)務部門的共同參與，對各項經(jīng)營活動中的潛在資金風險、決策風險進行科學識別，要求財務人員與前端業(yè)務部門保持密切交流，結(jié)合實際情況制定針對性的風險防范策略，借助現(xiàn)代化技術搭建風險數(shù)據(jù)庫，切實做好各類經(jīng)營風險的有效防控，幫助企業(yè)減少風險帶來的損失。

4.4 加強信息化建設，助力管理轉(zhuǎn)型

在信息化時代下，企業(yè)要與時俱進，必須充分利用現(xiàn)代化技術，為業(yè)財融合推進助力。具體來講，企業(yè)要充分利用ERP、云計算、大數(shù)據(jù)等信息技術，搭建信息管理系統(tǒng)，增設財務分析、會計核算、成本分析、業(yè)務流程管控等多個全新信息模塊，對產(chǎn)品的原材料采購、生產(chǎn)、銷售以及售后服務等實行全流程管控，完善系統(tǒng)功能，便于財務數(shù)據(jù)、業(yè)務數(shù)據(jù)的實時傳遞與共享，便于企業(yè)領導的準確掌握[7]。值得注意的是，企業(yè)應做好系統(tǒng)上線前期的調(diào)研等準備工作，統(tǒng)一數(shù)據(jù)編碼，如部門編碼、產(chǎn)品編碼、供應商編碼、客戶編碼等，嚴格規(guī)范各項業(yè)務流程，對取數(shù)口徑與計量單位進行統(tǒng)一，避免因系統(tǒng)倉促上線而出現(xiàn)管理漏洞或資源浪費。信息系統(tǒng)由財務人員操作，按照相關規(guī)定進行業(yè)務數(shù)據(jù)、財務數(shù)據(jù)的科學處理，定期總結(jié)業(yè)務情況及管理成果，自動生成電子會計憑證存入平臺數(shù)據(jù)庫，保證事件的及時處理，進一步實現(xiàn)財務、業(yè)務、銷售、生產(chǎn)等數(shù)據(jù)信息的高效集成與共享，最大限度地保證業(yè)財數(shù)據(jù)口徑一致。

5 結(jié)語

綜上所述，業(yè)財融合是現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的必然選擇，也是取得良性發(fā)展的關鍵手段，在提高整體管理水平、拉近財務與業(yè)務距離方面起到十分關鍵的作用。在新時期背景下，企業(yè)在做好自身生產(chǎn)建設的同時，需著重加強對業(yè)財融合的關注，正確認識業(yè)財融合的重要性與必要性，深入分析影響業(yè)財融合效果的主要因素，進而采取針對性的手段進行改進，創(chuàng)新管理觀念，優(yōu)化財務管理模式，加強業(yè)財溝通機制建設，充分利用信息技術助力管理轉(zhuǎn)型，促進業(yè)財融合理念的更好落實，不斷提高管理水平，增強企業(yè)的核心競爭力，確保在競爭激烈的市場環(huán)境中占據(jù)有利位置。