朱 虹

（北京航天華盛科貿(mào)發(fā)展有限公司，北京 100070）

在當(dāng)前的建筑行業(yè)中，工程總承包模式因其綜合性和協(xié)調(diào)性越來越受到重視，它整合了設(shè)計、采購和施工流程，提升了項目執(zhí)行效率，然而，隨著項目規(guī)模和復(fù)雜性的增加，合同管理和風(fēng)險管控的難度也隨之上升。有效的合同管理不僅能夠保障各方權(quán)益，減少法律糾紛，同時也是風(fēng)險管理的基石。在此背景下，探討工程總承包項目在合同管理和風(fēng)險管控方面的最佳實踐措施，對于行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。

一、工程總承包項目概述

（一）工程總承包模式的定義與核心原則

工程總承包模式是建筑行業(yè)中一種綜合性的項目交付系統(tǒng)，為單一承包商對工程設(shè)計、采購、施工及可能的運營維護(hù)負(fù)責(zé)，形成一個統(tǒng)一的合同架構(gòu)。該模式的核心原則包括整體責(zé)任、單點聯(lián)系和協(xié)調(diào)一致性。整體責(zé)任意味著總承包商對工程項目的全過程負(fù)責(zé)，確保項目目標(biāo)的實現(xiàn)[1]。單點聯(lián)系則簡化了溝通流程，使得項目的各個參與方可以通過總承包商高效交流協(xié)調(diào)，從而減少溝通誤解和項目延誤。協(xié)調(diào)一致性強(qiáng)調(diào)總承包商需在項目各個階段保持各參與方活動的同步，確保項目質(zhì)量和進(jìn)度。工程總承包模式旨在通過集成資源和優(yōu)化流程，提高工程項目的效率和質(zhì)量，降低風(fēng)險。

（二）工程總承包的主要特點與優(yōu)勢

工程總承包作為一種項目交付方式，具有明顯的特點與優(yōu)勢。其特點主要體現(xiàn)為“一站式”服務(wù)，即從項目的前期設(shè)計到施工完成，甚至包括后期的運營與維護(hù)，都由一個總承包商來統(tǒng)籌和執(zhí)行，為項目的協(xié)調(diào)性與整合性提供堅實的基礎(chǔ)。這種模式優(yōu)化了資源分配，簡化了管理層級，有利于提高決策效率和執(zhí)行速度；在優(yōu)勢方面，工程總承包能夠顯著提升項目管理的效率。由于承包商從設(shè)計初期就參與項目，這便于其在早期階段就能夠識別項目的潛在問題，實現(xiàn)成本控制，同時縮短工程周期[2]。此外，由于總承包商對質(zhì)量和進(jìn)度承擔(dān)全面責(zé)任，促使其更加注重項目的整體績效，從而提高了工程質(zhì)量。因此，工程總承包不僅能夠減輕甲方的管理負(fù)擔(dān)，還通過整合優(yōu)化流程，為項目的成功實施提供良好保障。

二、合同管理理論基礎(chǔ)分析

（一）合同管理的定義與目標(biāo)

合同管理指在項目執(zhí)行的全過程中，對項目相關(guān)合同條款的制定、審查、執(zhí)行以及修改和終止等活動的系統(tǒng)化管理，它的目標(biāo)是確保所有合同活動都能夠服務(wù)于項目整體目標(biāo)的實現(xiàn)，包括成本效益、時間框架、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和法律合規(guī)性。有效的合同管理能夠確保項目利益相關(guān)方之間權(quán)利和義務(wù)的明確性，減少項目實施過程中的不確定性和潛在的法律糾紛。此外，合同管理旨在通過合理的風(fēng)險分配和資源優(yōu)化，提升項目的經(jīng)濟(jì)效益和運作效率。在復(fù)雜多變的市場環(huán)境中，合同管理成為維護(hù)項目穩(wěn)定性和可預(yù)測性的關(guān)鍵工具，有助于構(gòu)建項目相關(guān)方之間堅實的業(yè)務(wù)關(guān)系，并推動項目順利完成。

（二）合同的種類與特征

合同在工程項目中呈現(xiàn)多種形式，每種類型均具有獨有的特征以適應(yīng)不同的項目需求和環(huán)境。固定價格合同以其價格確定性而被廣泛運用，使甲方在財務(wù)預(yù)算方面擁有更高的確定性，但會將更多風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁至乙方；而成本加酬金合同則為項目變更提供了靈活性，允許項目在成本基礎(chǔ)上增加固定費用或百分比酬金，這種合同類型把一部分風(fēng)險共擔(dān)給甲、乙雙方。另外，時間和材料合同則在不可預(yù)見的項目中常用，它允許在項目進(jìn)行中按實際成本加上固定利潤來支付，給予執(zhí)行者時間上的彈性，但需要更細(xì)致的監(jiān)管以避免預(yù)算膨脹[3]。對于每種合同類型，通過其特定構(gòu)造，旨在平衡項目風(fēng)險、控制成本以及保證工程質(zhì)量和進(jìn)度，為項目的成功實施提供結(jié)構(gòu)性支持。

三、風(fēng)險管理的理論基礎(chǔ)

（一）風(fēng)險的定義與分類

風(fēng)險指在未來某個時間點，由于不確定性事件的發(fā)生，導(dǎo)致項目目標(biāo)產(chǎn)生的負(fù)面偏差或損失的概率和影響。工程項目風(fēng)險分類通常基于其來源和性質(zhì)分為幾大類：技術(shù)風(fēng)險涉及工程實施過程中技術(shù)問題的不確定性；管理風(fēng)險源于項目管理決策和流程的不足；財務(wù)風(fēng)險與資金調(diào)度、成本超支和市場波動相關(guān)；法律風(fēng)險來自合同條款的不明確性或合規(guī)性問題；環(huán)境風(fēng)險涉及自然和社會環(huán)境的變化；而市場風(fēng)險則來自需求的不穩(wěn)定性和競爭壓力。有效的風(fēng)險分類有助于項目團(tuán)隊識別、評估和處理風(fēng)險，從而制定相應(yīng)的管理策略，以減少風(fēng)險對項目的負(fù)面影響。

（二）風(fēng)險管理流程

風(fēng)險管理流程是一系列結(jié)構(gòu)化的步驟，旨在系統(tǒng)地識別、分析、評估、處理和監(jiān)控項目風(fēng)險。風(fēng)險識別涉及收集影響項目目標(biāo)的所有潛在風(fēng)險，隨后的風(fēng)險分析階段，通過定性和定量的方法對識別的風(fēng)險進(jìn)行深入理解；評估環(huán)節(jié)則是對風(fēng)險的可能性和影響程度進(jìn)行排序，以確定哪些風(fēng)險需要優(yōu)先管理；處理風(fēng)險的策略包括避免、轉(zhuǎn)移、減輕或接受風(fēng)險，選擇取決于風(fēng)險的性質(zhì)和項目的容忍度；風(fēng)險監(jiān)控是一個持續(xù)的過程，它確保風(fēng)險管理計劃得以執(zhí)行，并對新出現(xiàn)的風(fēng)險進(jìn)行識別和管理。整個風(fēng)險管理流程是迭代的，需要隨著項目的進(jìn)展和環(huán)境的變化而不斷調(diào)整和更新，以維持風(fēng)險管理的有效性。

四、總承包項目合同管理面臨的主要問題及風(fēng)險

（一）管理不規(guī)范風(fēng)險

在總承包模式下，建設(shè)方的管理不規(guī)范通常體現(xiàn)在合同的制定與細(xì)節(jié)溝通上。建設(shè)方若未能清晰界定總承包商的責(zé)任與義務(wù)范圍，導(dǎo)致合同條款模糊不清，就會給項目實施帶來不確定性；同時，建設(shè)方若對于工程變更的管理缺乏預(yù)見性和應(yīng)變機(jī)制，變更訂單處理過程中出現(xiàn)遲滯性和無效性，則會造成工程延期和成本增加；合同中風(fēng)險分配的不均衡也是一個問題，有時建設(shè)方若將過多風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給承包商，會導(dǎo)致承包商在項目中采取過度保守的策略，影響工程效率和創(chuàng)新性[4]。此外，建設(shè)方對于監(jiān)督與驗收流程的管理不到位，忽視了質(zhì)量控制和進(jìn)度監(jiān)管的重要性，也會導(dǎo)致總承包項目在實施過程中存在著質(zhì)量把控不嚴(yán)和進(jìn)度延誤的風(fēng)險。這些問題都可能會導(dǎo)致整個項目的目標(biāo)難以達(dá)成，影響項目投資回報率。

（二）工程設(shè)計風(fēng)險

工程設(shè)計階段的風(fēng)險在項目建設(shè)中占據(jù)著舉足輕重的地位，設(shè)計不足或錯誤直接關(guān)系著項目工程的可行性與安全性。首先，設(shè)計信息的不準(zhǔn)確或不完整會導(dǎo)致施工困難，增加工程修改的需求，從而引發(fā)成本上升和項目延期；其次，設(shè)計方案因未充分考慮實際施工條件或使用材料的性能限制而變得不可行，這種脫離實際的設(shè)計理念會引起重大的施工難題；再次，設(shè)計過程中對環(huán)境影響評估的忽視則會在后期造成環(huán)境合規(guī)性問題，甚至導(dǎo)致工程停工；然后，設(shè)計階段未能有效預(yù)見到未來材料與設(shè)備使用過程中的潛在問題，如設(shè)備使用壽命短、維護(hù)成本高等，也將對工程的長期運營造成負(fù)面影響；最后，設(shè)計階段的風(fēng)險還包括知識產(chǎn)權(quán)的侵犯問題，這不僅會導(dǎo)致項目卷入法律訴訟，還可能導(dǎo)致設(shè)計成果無法使用。

（三）工程分包風(fēng)險

工程分包可能導(dǎo)致項目出現(xiàn)責(zé)任界限不明確的問題，當(dāng)多個分包商涉及同一項目時，各自的工作范圍、時間計劃和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)可能會出現(xiàn)交叉或沖突，從而影響工程整體進(jìn)度和質(zhì)量。此外，分包商之間的協(xié)調(diào)不力容易導(dǎo)致施工中斷，增加項目管理難度；分包商的資質(zhì)不均也是一個重要問題，若分包商技術(shù)力量、管理水平或財務(wù)狀況不達(dá)標(biāo)，將直接損害工程質(zhì)量和安全性；同時信息不對稱的問題在分包過程中尤為突出，分包商與總承包商之間信息溝通的不暢可能會導(dǎo)致出現(xiàn)分包商不完全理解項目要求的情況，從而導(dǎo)致施工錯誤或延誤。

（四）合同索賠風(fēng)險

合同索賠風(fēng)險是工程總承包項目中不可忽視的一環(huán)，它涉及合同各方在項目實施期間因理解差異、期望偏差或義務(wù)未能履行而引發(fā)的額外成本和時間延誤。第一，合同條款的復(fù)雜性和模糊性導(dǎo)致解釋上的分歧，使得索賠成為雙方爭議的焦點；第二，文檔記錄不充分或不準(zhǔn)確，使得在處理索賠時難以提供有力證據(jù)，增加了處理索賠的復(fù)雜性；第三，索賠流程往往漫長且消耗資源，對項目的財務(wù)和時間計劃產(chǎn)生負(fù)面影響；第四，索賠的不確定性也會對項目利潤和現(xiàn)金流的預(yù)測造成困擾，使得項目的財務(wù)管理變得更加困難；第五，索賠的提出和處理不當(dāng)也會破壞合作雙方的關(guān)系，損害后續(xù)合作的氛圍；第六，合同方未能預(yù)見到的法律變化或政策調(diào)整也會增加索賠的風(fēng)險，為項目帶來額外的不穩(wěn)定因素。

五、工程總承包項目合同管理與風(fēng)險管控

（一）從項目源頭加強(qiáng)合同管理

從項目源頭強(qiáng)化合同管理是確保工程總承包項目成功實施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。這一過程要求對合同條款進(jìn)行精細(xì)化設(shè)計，通過明確界定項目范圍、責(zé)任分配及風(fēng)險責(zé)任條款，構(gòu)建起一個堅固的合同基礎(chǔ)。在這一過程中，一方面，應(yīng)該細(xì)化合同內(nèi)容，讓各方面的責(zé)任和義務(wù)透明化，確保所有利益相關(guān)者對合同的理解和期待保持一致。在合同的制定中，要綜合考慮項目的技術(shù)、法律及商業(yè)要素，通過跨專業(yè)團(tuán)隊的合作，確保合同的嚴(yán)密性和合法性[5]。另一方面，建立并確保文檔管理制度的有效執(zhí)行對于跟蹤合同履行至關(guān)重要，它保障了信息的準(zhǔn)確傳遞和存檔的完整性。在項目推進(jìn)過程中，文檔管理制度對動態(tài)評估合同執(zhí)行情況，及時調(diào)整管理策略，維護(hù)項目進(jìn)度和質(zhì)量，防范合同相關(guān)風(fēng)險等都具有重大意義。通過這樣一系列的系統(tǒng)性措施，合同管理能夠從靜態(tài)的文本轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€動態(tài)的、能夠自適應(yīng)項目變化的活躍過程，為項目的整體成功提供堅實的支撐。

（二）在項目過程中加強(qiáng)風(fēng)險管控

在實現(xiàn)項目過程中的風(fēng)險管控，需建立一個多維風(fēng)險評估機(jī)制，該機(jī)制必須以數(shù)據(jù)為支撐，對可能出現(xiàn)的風(fēng)險進(jìn)行識別、分類和分析。通過這種風(fēng)險評估機(jī)制，項目管理團(tuán)隊能夠洞察風(fēng)險的本質(zhì)，制定相應(yīng)的緩解與阻斷措施，同時，建立一個動態(tài)的監(jiān)控系統(tǒng)，定期更新風(fēng)險評估，確保所有潛在問題能夠得到及時發(fā)現(xiàn)和應(yīng)對；在此期間，管理層必須確保風(fēng)險管理策略與項目的整體目標(biāo)及進(jìn)度緊密相連，將風(fēng)險控制措施融入日常運作；此外，對項目團(tuán)隊進(jìn)行風(fēng)險管理培訓(xùn)至關(guān)重要。風(fēng)險管理培訓(xùn)能夠提升團(tuán)隊對風(fēng)險的認(rèn)識和處理能力。在風(fēng)險發(fā)生時迅速啟動預(yù)定的應(yīng)急預(yù)案，減輕風(fēng)險對項目的影響。在項目實施過程中，通過這一系列的風(fēng)險管控措施，項目責(zé)任方可以構(gòu)建起一個彈性的風(fēng)險管理體系，這不僅能夠減少不利事件的發(fā)生，還能夠提高團(tuán)隊對復(fù)雜情況的應(yīng)對能力，為項目的順利實施提供堅實的保障。

（三）建立健全合同風(fēng)險管理體系

建立健全的合同風(fēng)險管理體系的關(guān)鍵在于用細(xì)致的方法論來構(gòu)建合同條款和管理流程。這一體系應(yīng)當(dāng)基于深入的風(fēng)險分析，識別合同執(zhí)行過程中可能遇到的法律、財務(wù)及運營風(fēng)險，并將其納入合同條款中。精心設(shè)計的條款應(yīng)涵蓋風(fēng)險分擔(dān)、違約責(zé)任、爭議解決等關(guān)鍵點，旨在減輕潛在風(fēng)險并確保各方權(quán)益；同時，體系要求對合同執(zhí)行進(jìn)行持續(xù)跟蹤，包括定期審查合同履行情況，確保其與合同要求一致，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建一個有效的信息反饋機(jī)制以及時捕捉合同執(zhí)行中的偏差，采取相應(yīng)解決措施；此外，要注重團(tuán)隊的合同管理培訓(xùn)，提高其識別和應(yīng)對合同風(fēng)險的能力。通過這些系統(tǒng)性的方法，合同風(fēng)險管理體系能夠確保合同的穩(wěn)健執(zhí)行，確保項目在實施過程中能夠及時應(yīng)對和調(diào)整因合同條款產(chǎn)生的各類風(fēng)險。

（四）加強(qiáng)合同履行后的系統(tǒng)評估

合同履行后的評估是確保項目持續(xù)改進(jìn)和風(fēng)險預(yù)防的重要環(huán)節(jié)。這一評估過程應(yīng)當(dāng)包括對合同條款執(zhí)行的全面審視，評估其在實際運作中的有效性和任何產(chǎn)生的問題。項目責(zé)任方通過收集和分析相關(guān)數(shù)據(jù)，如履約成本、時間效率、質(zhì)量控制指標(biāo)和客戶滿意度，可以深入理解合同執(zhí)行的成效；評估還應(yīng)關(guān)注合同中未觸及但在實際中顯現(xiàn)的風(fēng)險點，以及因合同條款不明確或解釋不一致導(dǎo)致的爭議情況，在此基礎(chǔ)上開展跨部門的反饋會議，匯總各方面的見解和建議，形成完善的評估報告。該報告不僅應(yīng)記錄履約過程中的成就和挑戰(zhàn)，還要提出具體的改進(jìn)建議，為修訂合同模板和優(yōu)化后續(xù)合同管理流程提供依據(jù)。此外，評估結(jié)果應(yīng)作為培訓(xùn)材料，用于提升項目團(tuán)隊的合同意識和管理能力。這樣的系統(tǒng)評估方法可以確保合同管理的持續(xù)進(jìn)步，增強(qiáng)未來合同執(zhí)行的效率和成功率，從而在更廣闊的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)提升項目組織的競爭力。

六、結(jié)語

綜上所述，工程總承包項目在追求高效與高效益的同時，合同管理和風(fēng)險管控尤為重要，實踐證明，系統(tǒng)的合同管理與風(fēng)險管控是工程總承包項目成功的關(guān)鍵。本文通過深入分析合同管理的目標(biāo)、合同的多樣性及特征，細(xì)致探討了風(fēng)險的定義以及管理流程。對管理不規(guī)范、設(shè)計風(fēng)險、分包風(fēng)險及索賠風(fēng)險等問題與挑戰(zhàn)，提出了一系列應(yīng)對策略，其中，強(qiáng)化源頭的合同管理、項目執(zhí)行中的風(fēng)險控制以及構(gòu)建和完善合同風(fēng)險管理體系是確保項目順利進(jìn)行的關(guān)鍵。因此，本文的探討和建議對于指導(dǎo)項目管理實踐、提高管理效能具有重要的參考價值。