□ 郭煥強 佘 宏

一、背景

從國企改革的要求看，《國企改革三年行動方案（2020—2022年）》已完美收官。為深入貫徹落實國企改革三年行動要求，安鋼集團聚焦主業(yè)，構(gòu)建“一中心、三基地、強產(chǎn)業(yè)鏈”發(fā)展格局，推動鋼鐵主業(yè)做大做強，加速“兩非”剝離，加快“兩資”處置，更好地優(yōu)化國有資本布局結(jié)構(gòu)，不斷提升國有企業(yè)核心競爭力。

從行業(yè)形勢看，自2022年以來，原燃料價格高位震蕩，下游需求轉(zhuǎn)弱，鋼鐵行業(yè)周期性下行與減量化發(fā)展相互疊加，鋼鐵行業(yè)呈現(xiàn)整體虧損加劇的態(tài)勢。

從安鋼自身看，既遭遇嚴(yán)峻的經(jīng)營壓力，又面臨全省鋼鐵產(chǎn)業(yè)整合的難得的發(fā)展機遇。安鋼想要增強抵御風(fēng)險的硬實力，在做強鋼鐵主業(yè)的同時，就必須使非鋼產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展，撐起安鋼的半邊天。雖然近年來安鋼不斷推進市場化運作，但內(nèi)部市場仍殘存部分非市場化因素，使子分公司業(yè)績得不到真實反映，感受市場競爭壓力減弱，致使“大鍋飯”、“平均主義”、依賴鋼鐵主業(yè)的現(xiàn)象無法得以根治。

安鋼必須改革內(nèi)部市場定價機制，推進極致市場化運作，完全剔除內(nèi)部價格因素，使子分公司的業(yè)績真實反應(yīng)綜合競爭力，建立以真實效益定薪酬的績效考核模式，倒逼子分公司關(guān)停過分依賴主業(yè)的小、散、弱產(chǎn)業(yè)，主動適應(yīng)市場變化，優(yōu)化人力資源配置，集中資金、技術(shù)、管理力量做大做強優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、高新產(chǎn)業(yè)，促進非鋼產(chǎn)業(yè)做優(yōu)做強，徹底實現(xiàn)自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我約束、自我發(fā)展。

二、安鋼內(nèi)部市場管理現(xiàn)存問題

安鋼內(nèi)部市場管理現(xiàn)存問題如下：一是各子分公司主業(yè)優(yōu)勢不突出，市場競爭力參差不齊，整體仍存在“小、散、弱”現(xiàn)象，與行業(yè)先進企業(yè)相比還有較大差距。二是子分公司“吸食主業(yè)”現(xiàn)象依然存在。近年來受新冠疫情沖擊、宏觀經(jīng)濟下行等因素影響，鋼鐵主業(yè)進入下行周期。非鋼產(chǎn)業(yè)并沒有撐起安鋼的“半邊天”，經(jīng)營業(yè)績下滑嚴(yán)重，嚴(yán)重依賴主業(yè)的現(xiàn)象依然存在。三是子分公司外闖市場動力不足，“等、靠、要”思想根深蒂固，“刀刃向內(nèi)”自我革命的主觀能動性不強。四是內(nèi)部市場業(yè)務(wù)定價體系還不完善，“行政定價”“計劃定價”依舊存在，對標(biāo)定價、詢價等不可靠的定價方式依然在使用。五是內(nèi)部市場的定價推行“保護市場，不保護價格”，拿出少量計劃招標(biāo)，以小標(biāo)的標(biāo)定大標(biāo)的價格，量價關(guān)系無法體現(xiàn)。六是各子分公司之間存在利潤均攤、權(quán)責(zé)不對等的情況，無法真實核算其經(jīng)營績效。

三、安鋼極致市場化運作的主要創(chuàng)新點

1.加大授權(quán)放權(quán)，促進子分公司“四自經(jīng)營”

通過實施極致市場化改革，供需雙方均“四自”經(jīng)營，除涉及保產(chǎn)保供的業(yè)務(wù)外，供需雙方均可自主選擇、自主經(jīng)營，按市場化的方式確定供應(yīng)商和交易價格。集團充分授權(quán)放權(quán)，不再使用行政手段進行干預(yù)，只負(fù)責(zé)監(jiān)管交易的合規(guī)性、關(guān)聯(lián)交易價格的公允性。同時，將各子分公司視為市場主體，通過引入外部競爭，激發(fā)其活力和潛力。集團總部科學(xué)評價各子分公司的經(jīng)營績效，促進各經(jīng)營主體提高經(jīng)營效益，提升集團整體經(jīng)營水平。

2.建立以招標(biāo)定價為主的內(nèi)部市場定價體系

通過實施極致市場化運作，對于不涉及保產(chǎn)保供的業(yè)務(wù)，全部放開內(nèi)部市場保護，參照外部市場進行管理，由“保護市場，不保護價格”向“價格和市場均市場化”轉(zhuǎn)變。集團將子分公司視為重點合格供應(yīng)商，不再進行政策性保護，取締之前的子分公司優(yōu)先承接權(quán)，子分公司必須參與招標(biāo)獲得供應(yīng)資格。

3.推動內(nèi)部市場業(yè)務(wù)管理機制改革

極致市場化改革要求法人單位之間的內(nèi)部市場業(yè)務(wù)必須簽訂書面或電子合同，明確權(quán)責(zé)，實現(xiàn)合同制管理，體現(xiàn)契約化精神，使公司內(nèi)部的上下流程、上下工序和存在服務(wù)關(guān)系的單位之間，從原來在行政手段（計劃、調(diào)度、會議、行政文件等）推動下的彼此分工協(xié)作，回歸合同本身，成為買賣關(guān)系、有償服務(wù)和契約關(guān)系，自行調(diào)節(jié)運行。

4.促進子分公司聚焦主業(yè)，做大做強優(yōu)勢主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)

通過實施極致市場化運作，改變子分公司虧損就向公司要政策的現(xiàn)狀。將內(nèi)部業(yè)務(wù)“推墻入?！保c外部供應(yīng)商放到同一平臺進行競爭，傳導(dǎo)市場競爭壓力，迫使子分公司主動提高勞動生產(chǎn)效率、降低生產(chǎn)成本。通過極致市場化改革，發(fā)揮以效益定薪酬的新績效考核導(dǎo)向作用，倒逼子分公司不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)類型及發(fā)展方向，對依賴鋼鐵主業(yè)、失血業(yè)務(wù)、無發(fā)展前景的產(chǎn)業(yè)關(guān)停退出，集中資金、技術(shù)、管理力量，做大做強優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，全面提升非鋼產(chǎn)業(yè)競爭實力。

四、安鋼極致市場化運作的實施路徑

1.建立極致市場化定價體系

為推進內(nèi)部業(yè)務(wù)交易價格極致市場化運作，安鋼將內(nèi)部市場業(yè)務(wù)分為3類。一是完全市場化的業(yè)務(wù)，實施完全市場化運作，不納入內(nèi)部市場管控范圍，按外部市場進行管理。市場活躍度高、社會供應(yīng)充足的業(yè)務(wù)，如子分公司之間的業(yè)務(wù)、子分公司與上市公司之間不涉及保產(chǎn)保供的業(yè)務(wù)，完全放開內(nèi)部保護，積極引入外部競爭，子分公司作為重點供應(yīng)商參與招標(biāo)、報價等商務(wù)活動。二是涉及上市公司保產(chǎn)保供保密的業(yè)務(wù)，加大市場放開力度，按照“保護市場，不保護價格”運作，納入“上市公司保產(chǎn)保供協(xié)同業(yè)務(wù)目錄”。在目錄內(nèi)的業(yè)務(wù)，需求單位可按市場化原則與供應(yīng)單位協(xié)商，協(xié)商一致的，執(zhí)行報備程序后執(zhí)行；協(xié)商不一致的，可分割標(biāo)的拿出部分計劃、不可分割標(biāo)的拿出全部計劃對外采購定價，無法對外采購定價的集團公司集中定價。三是無法完全市場化的業(yè)務(wù)，采用成本加成法進行定價，納入“無法市場化清單”。集團對成本加成法定價嚴(yán)格控制，定價要素須遵循市場化原則，并執(zhí)行嚴(yán)格的審批流程。

2.建立以效益為核心的績效考核體系

圍繞集團公司生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，建立子分公司以效益為核心的績效考核體系，將壓力貫穿到子分公司各個層面。一是緊密結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營計劃，強化指標(biāo)分解與責(zé)任落實、業(yè)績改善與薪酬增長同向聯(lián)動，發(fā)揮好績效考核的風(fēng)向標(biāo)和指揮棒作用。二是構(gòu)建以效益為核心的指標(biāo)體系，明確效益中心增效，通過“少、精、優(yōu)”指標(biāo)設(shè)置，讓子分公司算得清楚、干得積極。三是堅持強激勵與硬約束相結(jié)合、考核結(jié)果決定薪酬高低、組織處理與經(jīng)濟獎懲同向發(fā)力，充分發(fā)揮賽馬機制的激勵與鞭策作用。

五、安鋼極致市場化運作取得的成效

1.經(jīng)濟效益

通過實施內(nèi)部市場業(yè)務(wù)極致市場化運作，將非鋼產(chǎn)業(yè)“推墻入?！?，在市場浪潮的考驗中不斷發(fā)展壯大，使安鋼的非鋼產(chǎn)業(yè)綜合競爭力不斷增強。近2年非鋼產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)營業(yè)收入586.82億元，實現(xiàn)利潤15.50億元。

2.社會效益

第一，促進管理模式的轉(zhuǎn)變。通過取締之前非市場化的計劃定價、行政定價，建立極致市場化定價體系，把非鋼產(chǎn)業(yè)與外部供應(yīng)商放到同一平臺競爭，倒逼子分公司外闖市場，實現(xiàn)了“分灶吃飯，分路突圍”。通過建立利益機制和競爭機制，借助市場調(diào)節(jié)來優(yōu)化人、財、物等資源配置，擺脫了傳統(tǒng)的行政管理體系，轉(zhuǎn)而成為自我規(guī)范、自我約束、自我發(fā)展的精細(xì)化管理方法。

第二，極致市場化的理念深入人心，在公司內(nèi)部得到廣泛認(rèn)同，成為內(nèi)部市場業(yè)務(wù)定價的基礎(chǔ)；極致市場化定價體系創(chuàng)建了公開、公平、公正的內(nèi)部交易環(huán)境，責(zé)、權(quán)、利高度統(tǒng)一，捋順了內(nèi)部單位之間的關(guān)系，降低了內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)成本，促進了管理效率的提升。

第三，通過建立以效益為核心的績效考核體系，擠出管理水分，科學(xué)、合理、真實地評價了各單位經(jīng)營業(yè)績及對集團的貢獻大小，解決了長期以來“干與不干一個樣，干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的問題，調(diào)動子分公司外闖市場積極性，以收入倒逼子分公司“刀刃向內(nèi)”自我革命。2022年，子分公司關(guān)停11條嚴(yán)重依賴主業(yè)、無發(fā)展前景、無競爭力、扭虧無望的失血產(chǎn)線，改善了非鋼產(chǎn)業(yè)之前嚴(yán)重依賴主業(yè)的狀況。

第四，鋼鐵主業(yè)降本增效成果顯著。在國內(nèi)鋼鐵行業(yè)面臨國內(nèi)外環(huán)境復(fù)雜嚴(yán)峻的大前提下，降本增效成為鋼鐵企業(yè)壓倒一切的中心任務(wù)。極致市場化定價體系確保了內(nèi)部各類產(chǎn)品及服務(wù)價格貼合市場，內(nèi)部價格因素被一一剔除，通過對外招標(biāo)將鋼鐵行業(yè)市場壓力層層傳導(dǎo)至各子分公司，降本增效顯著，促進了集團公司整體效益的提升。