□劉成宇

習(xí)近平總書記在黨的二十大報告中強調(diào)，必須堅持科技是第一生產(chǎn)力、人才是第一資源、創(chuàng)新是第一動力，深入實施科教興國戰(zhàn)略、人才強國戰(zhàn)略、創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略，開辟發(fā)展新領(lǐng)域新賽道，不斷塑造發(fā)展新動能新優(yōu)勢。

面對日趨復(fù)雜激烈的競爭環(huán)境，對于內(nèi)部人才體系化培養(yǎng)的重視程度和需求非常緊迫，企業(yè)經(jīng)營管理類、技術(shù)業(yè)務(wù)類、技能類人才隊伍建設(shè)日漸成為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的重要支撐點，這就要求人才開發(fā)與培養(yǎng)工作必須契合企業(yè)戰(zhàn)略，及時跟進迭代，響應(yīng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展需求。

一、GJ公司人才開發(fā)與培養(yǎng)工作現(xiàn)狀

GJ公司在全國多個大中城市建立了貿(mào)易公司、分支機構(gòu)、加工中心，下屬單位跨區(qū)域分布，員工分散在全國各地。GJ公司崗位族群分為管理人才、技術(shù)業(yè)務(wù)人才、技能人才，管、技、操崗位族群員工分別占比14%、64%、22%，員工中本科及以上學(xué)歷占比71.68%，平均年齡40歲，各年齡段崗位類型分布中員工年齡結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)“兩頭小、中間大”，其中青年技能人才在員工總數(shù)中占比較大。

GJ公司根據(jù)人才結(jié)構(gòu)、梯隊現(xiàn)狀和人才開發(fā)與培養(yǎng)工作實際，持續(xù)優(yōu)化調(diào)整人才開發(fā)與培養(yǎng)工作流程，不斷推進人才開發(fā)與培養(yǎng)體系建設(shè)。根據(jù)公司戰(zhàn)略，建立了以聚焦三支隊伍建設(shè)為立足點、推進四層四進四階為抓手的“3×4”人才開發(fā)與培養(yǎng)創(chuàng)新模式，構(gòu)建了匹配企業(yè)戰(zhàn)略需要、契合人才開發(fā)與培養(yǎng)工作特點的創(chuàng)新高效人才培養(yǎng)體系。“3×4”人才開發(fā)與培養(yǎng)模式推動了人才培養(yǎng)工作的高效實施，實現(xiàn)了以體系推進學(xué)習(xí)保障機制建設(shè)，持續(xù)助力員工發(fā)展，有效加快了人才培養(yǎng)速度，提升了人才培養(yǎng)質(zhì)量，提高了人才培養(yǎng)效益，凸顯了人才開發(fā)與培養(yǎng)工作的價值創(chuàng)造，切實保障了企業(yè)人才隊伍建設(shè)。

二、GJ公司人才開發(fā)與培養(yǎng)存在的不足

近年來，GJ公司人才開發(fā)與培養(yǎng)工作緊緊圍繞公司戰(zhàn)略和生產(chǎn)經(jīng)營目標，聚焦核心能力提升和人才梯隊建設(shè)，在控員工總量、調(diào)人才結(jié)構(gòu)等方面取得了較好成效，但仍有一些不足亟待解決，主要表現(xiàn)在人才培養(yǎng)的針對性不強、人才培養(yǎng)系統(tǒng)性不夠、人才培養(yǎng)機制不健全。

1.人才培養(yǎng)針對性不強

人才培養(yǎng)針對性不強主要表現(xiàn)在2個方面：一是在培養(yǎng)項目實施前未針對參培群體特點進行有效識別，對人才的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的調(diào)研不充分，導(dǎo)致培養(yǎng)項目針對性較差、需求識別度較低，造成各類人才參與培養(yǎng)項目的主動性較低，培養(yǎng)效果沒有達到期望值；二是外部培訓(xùn)機構(gòu)的師資對企業(yè)特點和現(xiàn)狀了解不深、不全，培養(yǎng)內(nèi)容普適性較強，但對于企業(yè)迫切需要解決的人才隊伍能力提升問題的針對性不強、顆粒度不夠，導(dǎo)致不能精準滿足培養(yǎng)需求，影響了培養(yǎng)項目對于人才能力提升的作用。

2.人才培養(yǎng)系統(tǒng)性不夠

人才培養(yǎng)系統(tǒng)性不夠主要表現(xiàn)在2個方面：一是培養(yǎng)項目多以提升員工崗位工作能力為主設(shè)計培養(yǎng)內(nèi)容，在培養(yǎng)項目長遠性、系統(tǒng)性及培養(yǎng)體系全面性方面存在一定程度的短板；二是培養(yǎng)資源的整合力度不夠，培養(yǎng)資源與組織力的配套關(guān)系較弱，系統(tǒng)性整體培養(yǎng)框架較少，在人才隊伍的系統(tǒng)性培養(yǎng)方面有所欠缺。

3.人才培養(yǎng)機制不健全

企業(yè)在人才管理和培養(yǎng)模式方面存在沿用固有模式的問題，沒有真正做到結(jié)合不同崗位工作實際需要及崗位員工實際人員素質(zhì)能力情況制定不同的人才培養(yǎng)方案。同時，人才培養(yǎng)連續(xù)性不強，人才培養(yǎng)項目跨度較長，對于人才培養(yǎng)的長周期管理還需進一步加強。

三、基于“3×4”模式的企業(yè)人才開發(fā)與培養(yǎng)體系建立

人才培養(yǎng)體系優(yōu)化的直接目的是提高對企業(yè)人才培養(yǎng)各環(huán)節(jié)的認同度，解決人才培養(yǎng)存在的問題，構(gòu)建和完善現(xiàn)代化、體系化、制度化的人才開發(fā)與培養(yǎng)體系。

1.構(gòu)建人才培養(yǎng)體系，強化資源保障，助力員工發(fā)展

堅持黨管人才，遵循人才成長規(guī)律，用事業(yè)造就人才，用機制激勵人才，用制度保障人才，不斷完善人才培養(yǎng)機制，探索建立一套匹配企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人才培養(yǎng)體系，通過完善有效的人才培養(yǎng)體系搭建平臺、提供資源，全力營造人才培養(yǎng)的良好氛圍?；诙嗄陙韺ζ髽I(yè)人才培養(yǎng)工作的實踐經(jīng)驗，GJ公司持續(xù)完善科學(xué)、有效、全面、系統(tǒng)的人才開發(fā)與培養(yǎng)體系建設(shè)，對實現(xiàn)人才開發(fā)與培養(yǎng)的最終要求發(fā)揮了關(guān)鍵性作用。

基于對公司戰(zhàn)略的深刻理解，GJ公司細化組織戰(zhàn)略，對戰(zhàn)略實施和落地過程中所需的各類人才隊伍群體，進行人才畫像及人才素質(zhì)能力評估；聚焦梳理3支人才隊伍（基層管理者、專業(yè)技術(shù)人才、技能人才）的特點、結(jié)構(gòu)等，通過重點抓住3支隊伍素質(zhì)能力建設(shè)，構(gòu)建起四層四級四階的梯度人才培養(yǎng)體系，見圖1。

圖1 GJ公司“3×4”人才培訓(xùn)體系

一是聚焦基層管理者隊伍知識結(jié)構(gòu)升級，構(gòu)建以青年高潛人才訓(xùn)練營、管理后備人才訓(xùn)練營、新任管理者研修、領(lǐng)導(dǎo)人員決策研修的四層四進為主的基層管理者培養(yǎng)體系。在領(lǐng)導(dǎo)梯隊理論的基礎(chǔ)上進行實踐論證，使之更適配企業(yè)組織的人才發(fā)展要求，組織人才開展從個人貢獻者到組織管理者的體系性培養(yǎng)，打造滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展要求的復(fù)合型經(jīng)營管理者隊伍。

二是聚焦專業(yè)技術(shù)人才隊伍培養(yǎng)，打造職業(yè)—導(dǎo)入、成長—合格、成才—優(yōu)秀、精英—卓越的四級四進培養(yǎng)體系，即職業(yè)—導(dǎo)入階段開展新進員工職業(yè)素養(yǎng)系列培訓(xùn)、成長—合格階段開展針對合格上崗的職業(yè)資格培訓(xùn)、成才—優(yōu)秀階段開展匹配骨干員工的精進訓(xùn)練營、精英—卓越階段為精英人才匹配跨崗位跨業(yè)務(wù)模塊的歷練資源，持續(xù)培養(yǎng)具備扎實能力的技術(shù)人才隊伍，奠定企業(yè)堅實的技術(shù)型人力資源優(yōu)勢，不斷增強企業(yè)核心競爭力。

三是聚焦技能人才隊伍建設(shè)，著力培養(yǎng)技師隊伍，構(gòu)建上崗資格、操維能手、技能專家、技能大師4個維度的四階四進培養(yǎng)模式。組織技能人才深度參與智能裝備、智慧制造運用及維護，引領(lǐng)體系裝備升級和工藝迭代。在培養(yǎng)過程中植入管工廠、懂經(jīng)營的理念，充分滿足技能人才的培養(yǎng)需求，使其逐步具備專業(yè)領(lǐng)域?qū)苏也詈徒当驹鲂崙?zhàn)技能，切實提升核心操作維護員工的能力水平。

2.打造全方位素質(zhì)提升的科學(xué)考量體系

人才培養(yǎng)工作中要重視考核的重要性，應(yīng)把考核視為體系中的重要一環(huán)，建立配套的科學(xué)考核體系。一是要有指標可量化的人才培養(yǎng)考核體系，因此應(yīng)構(gòu)建科學(xué)的量化機制和合理的權(quán)重分配機制，在體系設(shè)計中引入多維度指標，形成一套完善的賦能人才成長和素質(zhì)提升的考量體系。二是考量維度要全面，既要將員工崗位工作職責(zé)和企業(yè)最新業(yè)務(wù)需求納入能力維度，又要將員工廉潔意識及成長潛力納入綜合素質(zhì)維度，進一步健全和完善黨員群眾監(jiān)督機制，增加群眾評議在人才評價中的占比。

3.豐富貼合企業(yè)特點的人才培養(yǎng)方法

GJ公司結(jié)合內(nèi)部員工分布點多、面廣的特點，持續(xù)優(yōu)化豐富人才培養(yǎng)的方式方法。一是落實補齊經(jīng)歷短板，提升專業(yè)能力舉措。推進GJ公司管理人才在跨地域、跨單位、跨領(lǐng)域、多層次、多崗位中掛職輪崗鍛煉，開拓視野、補齊短板、發(fā)揮優(yōu)勢，引導(dǎo)管理人才在掛職輪崗鍛煉中提升能力，促進落實企業(yè)戰(zhàn)略。二是強化傳承機制，完善傳承性的人才培養(yǎng)舉措。著重推進師徒帶教，在GJ公司內(nèi)部對員工擇優(yōu)進行全方位的師徒帶教，在帶教過程中明確培養(yǎng)責(zé)任和階段性目標，發(fā)揮人才帶徒傳技的作用，促進企業(yè)內(nèi)部知識經(jīng)驗傳承，加速骨干員工以點帶面促進全體員工全面進步、全面提升。三是加強系統(tǒng)性、專業(yè)性、職業(yè)化培養(yǎng)。結(jié)合崗位工作內(nèi)容，鼓勵職稱評聘、職業(yè)資格考取、學(xué)歷提升、創(chuàng)新申報等個人專業(yè)能力提升事項，注重推進單位與個人共同結(jié)合崗位工作制定個性化的人才培養(yǎng)方案，加強培養(yǎng)效果定期跟蹤評估，通過有效的考核激勵模式，打造一支能支 撐GJ公司戰(zhàn)略需要的專業(yè)化人才隊伍。四是加強后備人才梯隊建設(shè)和人才池建設(shè)。GJ公司從人才體系建設(shè)層面系統(tǒng)盤點，一視同仁地梳理識別各類屬性員工，構(gòu)建后備梯隊和人才評價機制。夯實核心人才梯隊建設(shè)，聚焦人才梯隊的年齡、學(xué)歷、專業(yè)等結(jié)構(gòu)性因素，以及人才層次、繼任計劃、能力發(fā)展等，系統(tǒng)識別辨析，定期對后備干部開展動態(tài)分層分類盤點，盤清家底、理清人數(shù)，建立了5個關(guān)鍵崗位人才庫，包含年輕干部后備人才庫308人、核心專業(yè)技術(shù)人才庫430人、核心技能人才庫118人、職能工作專業(yè)化人才庫60人、青年高潛后備人才庫75人，為公司發(fā)展儲備人才資源，助力GJ公司生產(chǎn)經(jīng)營高質(zhì)量發(fā)展。

四、結(jié)束語

企業(yè)要重視人才開發(fā)與培養(yǎng)工作，要認識到人才開發(fā)與培養(yǎng)是企業(yè)保持核心競爭力的重要保障。企業(yè)需要結(jié)合自身戰(zhàn)略，從實踐的角度審視人才培養(yǎng)工作，進行深層次的完善和創(chuàng)新，建立契合自身特點的人才培養(yǎng)體系，選好人、育好人、用好人，切實提升企業(yè)人才開發(fā)與培養(yǎng)工作的有效性、科學(xué)性、系統(tǒng)性，以人才隊伍的不斷提升推動企業(yè)的可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展，從而創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益。