文/沈妍嵐（無錫市梁溪經(jīng)濟發(fā)展投資集團有限公司）

在經(jīng)濟全球化發(fā)展趨勢下，國際市場競爭日趨激烈，影響集團公司發(fā)展的內(nèi)外因素而變得多元和復雜，例如外部市場競爭和國家現(xiàn)行財稅、貨幣、產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整以及一些不可抗力等未知因素。

為了保持投資集團公司長期健康持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展，在實際工作中，投資集團公司除了需要進行必要的業(yè)務(wù)拓展，還要將重心放在優(yōu)化內(nèi)部控制上，通過完善內(nèi)部控制機制，抵御外部環(huán)境所產(chǎn)生的風險，從而全面實現(xiàn)提高集團公司的運營質(zhì)量和效益的發(fā)展目標。

一、投資集團內(nèi)部控制的必要性

為從本質(zhì)層面確保整個投資集團內(nèi)控制度建設(shè)和執(zhí)行到位，為各項業(yè)務(wù)高質(zhì)量實施做支撐，獲取較佳的內(nèi)控效果，實踐過程中應(yīng)精細化分析投資集團強化內(nèi)控的重要價值和優(yōu)勢，以此來為后續(xù)工作指明正確的方向。集團內(nèi)部控制主要是為了降低在后續(xù)發(fā)展過程中所存在的風險問題，規(guī)范各種業(yè)務(wù)活動，并且形成持續(xù)發(fā)展自我調(diào)節(jié)機制，全面提高公司當前的發(fā)展水平[1]。

當公司在發(fā)展進程中存在風險可能時，要通過完善內(nèi)部控制制度，抵御外部環(huán)境所產(chǎn)生的風險，并且在內(nèi)部形成良好的監(jiān)督管理模式，構(gòu)成一體化的內(nèi)部控制機制，從而使公司能夠在新時期下獲得平穩(wěn)持續(xù)發(fā)展。特別是在全球經(jīng)濟形勢持續(xù)波動的影響背景下，一定程度上波及國內(nèi)市場的穩(wěn)定發(fā)展，為了減少或避免對投資集團持續(xù)經(jīng)營的不利影響，在實際工作中投資集團需要根據(jù)宏觀經(jīng)濟形勢，精確定位發(fā)展方向，制定切實可行的內(nèi)部控制計劃，做好各項業(yè)務(wù)活動和財務(wù)活動的全面管控、監(jiān)督和適時調(diào)整，進一步發(fā)揮對集團運行的監(jiān)督和調(diào)節(jié)優(yōu)勢，使各項工作能夠具備較強的透明化、規(guī)范化，真正科學、合理、精準利用財務(wù)資金。

此外，通過內(nèi)部控制，及時發(fā)現(xiàn)投資集團經(jīng)營中的痛點堵點，有效地引導公司資金投向，特別是在嚴峻外部環(huán)境條件下，為投資集團審勢提供決策參考，增強公司抵御風險能力，促進投資集團的整體發(fā)展水平能夠保持平穩(wěn)健康。

二、投資集團內(nèi)部控制現(xiàn)狀分析

（一）財務(wù)管理能力不足

為了使投資集團內(nèi)部控制效果能夠得到全面提高，在實際工作中需要綜合當前宏觀經(jīng)濟形勢、產(chǎn)業(yè)發(fā)展形勢、政策導向趨勢，認真分析在以往內(nèi)部控制工作中所存在的問題和困難，或是久而未決的機制性缺陷，適時作出系統(tǒng)性和制度性調(diào)整，研究制定綜合內(nèi)控手段，進一步改進和優(yōu)化當前的發(fā)展模式。而由于我國現(xiàn)代化企業(yè)管理過程中，還普遍存在對內(nèi)部控制認識不統(tǒng)一和職責邊界不清晰的問題，使得公司在內(nèi)部控制工作實施過程中存在諸多不利因素，無法及時優(yōu)化當前內(nèi)部控制工作模式，對投資集團持續(xù)發(fā)展造成了較為嚴重的影響。尤其是在財務(wù)管理方面出現(xiàn)諸多的不足，影響公司在新時期下的穩(wěn)定進步。

當前財務(wù)工作中出現(xiàn)組織架構(gòu)設(shè)置不合理的問題，導致最終信息質(zhì)量很難得到充分的保證，再加上投資集團內(nèi)部存在管理層級較多現(xiàn)象，集團管理模式需要通過層層匯報導致信息滯后情況發(fā)生，在信息傳遞時又存在內(nèi)部分工的利益訴求，造成信息的碎片化或不完整，整體管理效率無法得到全面的提高。另外，投資集團中也會存在管理人員和會計人員綜合素質(zhì)不高、業(yè)務(wù)能力不強、專業(yè)培訓不足的問題，對投資集團發(fā)展的全局性認知不夠，在工作中對發(fā)展目標不明晰，缺乏一定的判斷能力，間接影響到投資集團的實際發(fā)展，財務(wù)工作無法與集團內(nèi)部控制有效銜接，無法為投資集團發(fā)展提供經(jīng)營警示以及運營分析參考。

（二）風險控制意識不足

風險控制意識不足也是集團公司內(nèi)部控制工作中所產(chǎn)生的問題，例如，在投資集團的各項業(yè)務(wù)實施過程中，并沒有與之相對應(yīng)的監(jiān)督保障機制，或者是雖建立了監(jiān)督保障機制，但同時存在同步跟進不到位，或者即使同步跟進也流于形式的問題，沒能真正在發(fā)展過程中形成風險管制和風險預警意識。

在集團公司中內(nèi)部審計部門的職責十分重要，相比財務(wù)部門，審計部門要獨立存在，使其充分發(fā)揮自身的客觀性，快速地發(fā)現(xiàn)公司發(fā)展過程中存在的風險問題，之后再提出相對應(yīng)的管理方案，從而提高投資集團風險防范能力。但是在當前內(nèi)部管理工作中，由于投資集團普遍缺乏有效的內(nèi)部監(jiān)督保障機制，或者是相關(guān)審計部門是隸屬于財務(wù)部門，導致其喪失本身的獨立性，無法及時有效對各項業(yè)務(wù)活動進行全面的監(jiān)督，無法系統(tǒng)掌握和識別其中風險，對公司的發(fā)展造成了較為嚴重的影響[2]。相關(guān)工作缺乏一定的時效性，使得內(nèi)部控制效果在逐漸降低，為公司后續(xù)的發(fā)展提供支持力就會不足。

（三）風險評估體系不足

在公司內(nèi)部控制工作中還存在著風險評估體系不完善的問題，例如，在實際管理時，相關(guān)內(nèi)部部門并沒有制定一體化的工作模式，在風險評估體系建設(shè)方面存在諸多空白，無法快速地發(fā)現(xiàn)在內(nèi)部控制工作中存在的問題。另外，雖然投資集團制定了內(nèi)部控制制度，但是仍然浮于表面，缺乏有效的落實和執(zhí)行，只是個別如財務(wù)、審計部門重視內(nèi)控管理工作，而其他業(yè)務(wù)發(fā)展部門缺乏相應(yīng)的職能，對于內(nèi)控管理往往漠不關(guān)心，從而造成風險評估體系無法及時完善和有效落實，進一步導致風險問題即使發(fā)現(xiàn)，而仍在延續(xù)的現(xiàn)象。另外，在風險評估方面，由于投資集團決策層缺乏重視，導致各個風險評估標準存在和實際情況不一致的問題。相關(guān)部門也沒有提出更加科學的優(yōu)化策略來進行全面的優(yōu)化以及調(diào)整，導致風險評估中的不足仍然存在，無法充分發(fā)揮內(nèi)部控制風險評估的重要價值。

（四）缺乏有效監(jiān)管機制

在內(nèi)部控制工作實施過程中，需要采取更加科學的監(jiān)督機制，保證各項工作的規(guī)范性，形成完整的合力，全面提高公司當前的發(fā)展水平。但當前，內(nèi)部控制中還存在著監(jiān)督機制不健全的問題，這主要是由于每個公司在理解內(nèi)部控制方面存在著理解程度不一的問題，并沒有根據(jù)實際需要建立完善的內(nèi)部控制制度，也沒有優(yōu)化監(jiān)管制度導致實際矛盾較為突出。另外，在內(nèi)部控制監(jiān)督方面，由于各個工作內(nèi)容較為繁瑣，無法充分地發(fā)揮內(nèi)部控制的優(yōu)勢來做好不同環(huán)節(jié)的全面監(jiān)督，并且業(yè)務(wù)交易也逐漸朝著復雜的方向發(fā)展，在實際內(nèi)部控制工作中的問題越來越多，導致監(jiān)督管理難度逐漸升級，執(zhí)行效果不盡如人意。

三、投資集團內(nèi)部控制優(yōu)化路徑

（一）提高財務(wù)人員專業(yè)水平，加強財務(wù)管理能力

為獲取較佳的投資集團公司內(nèi)控效果，應(yīng)將財務(wù)管理人員作為核心著力點，持續(xù)提高人員專業(yè)素養(yǎng)，不斷借力高素養(yǎng)人員完成現(xiàn)下內(nèi)控任務(wù)目標，進而遏制各類財務(wù)風險，顯著提升內(nèi)控工作水平。

相關(guān)部門建議要在實際管理過程中創(chuàng)設(shè)較佳的工作環(huán)境，從本質(zhì)層面調(diào)動和激發(fā)人員工作主動性和積極性，全方位執(zhí)行責任制度，將相關(guān)職責落實于個人層面，確保不同層級人員均明晰自身任務(wù)和職責，將各個職務(wù)進行相互的協(xié)調(diào)，產(chǎn)生相互制約和相互監(jiān)督的工作氛圍，全面提高內(nèi)部控制工作水平[3]。尤其是在財務(wù)部門需要搭建良好的工作協(xié)調(diào)溝通機制，形成與強化內(nèi)部控制相對應(yīng)的定期培訓工作，進一步增強內(nèi)部控制工作的系統(tǒng)性、針對性和有效性，使相關(guān)財務(wù)人員能夠在內(nèi)部控制背景下清楚投資集團發(fā)展方向和既定目標，了解個人工作職責以及和傳統(tǒng)工作模式相互區(qū)別之處，全面提升整體的管理效果，從而使內(nèi)部控制優(yōu)勢能夠得到全面的突出。在提升財務(wù)人員綜合素質(zhì)方面，需要更加注重公司文化的建設(shè)，貫徹落實以人為本、以集團發(fā)展為重的工作理念，為員工搭建良好的工作平臺，掌握每一個員工的個性特點和能力特長，注重個人發(fā)展方向培養(yǎng)，使員工將個人發(fā)展目標和投資集團發(fā)展目標相一致，使投資集團和員工個人雙向成就。在內(nèi)部管理工作中還需要建立完善的溝通反饋機制，增強員工的內(nèi)部控制意識，全面提高財務(wù)工作水平，并通過完善的責任意識貫穿于公司經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)中，提高財務(wù)工作的水平，形成高素質(zhì)的工作團隊，通過群策群力完善內(nèi)部管理的工作氛圍，從而使內(nèi)控機制的執(zhí)行力得到全面加強。在人力資源管理工作中，也要根據(jù)內(nèi)部控制要求建立完善的激勵機制和獎懲機制，督促人員朝著新的方向而不斷地改革自身的工作模式和工作職能，全面突出內(nèi)部控制工作本身的實效性。配合完善的財務(wù)管理工作，為內(nèi)部控制提供多樣化的支持，全面地增強內(nèi)部控制管理水平。

（二）提高集團風險控制意識，加強集團風險管理

為了凸顯現(xiàn)代化內(nèi)部控制工作的優(yōu)勢，在實際管理過程中需要集團公司樹立完善的風險控制意識，通過集中化的管理規(guī)避在后續(xù)發(fā)展中所存在風險問題，全面提高公司當前的發(fā)展水平。

在實際管理過程中，需要實現(xiàn)控制目標的有效完善，并且在部門內(nèi)部落實不同工作任務(wù)，全面增強人員思想認知，并且做好各個組成部分的統(tǒng)一管理，在不同環(huán)節(jié)融入風險意識，提高整體效果。在風險管理過程中可以通過信息化手段提高信息傳輸效率，集團公司需要順應(yīng)時代發(fā)展要求，根據(jù)內(nèi)部控制體系不完善的情況，著重加大制度設(shè)計、資源合理投入和有效配置，利用信息化的優(yōu)勢全面提高風險的識別效果，并且還要在部門內(nèi)部建立良好的信息溝通機制，使相關(guān)人員能夠在日常工作中具備較強的風險識別意識以及識別能力，減少風險對集團公司所產(chǎn)生的影響，形成完整的合力，全面提高整體的工作效果，從而使內(nèi)部控制水平能夠得到全面提高[4]。之后利用信息化技術(shù)推動風險管理工作順利進行，完善當前內(nèi)部控制工作模式，從而提高整體的工作效果。與此同時，還需要根據(jù)當前風險管理的特點，逐漸地優(yōu)化內(nèi)部控制工作模式，填補當前內(nèi)部控制中的“真空地帶”，逐漸地提高內(nèi)部控制工作針對性，并且還需要制定不同的風險識別指標，對各類風險管控行為做好約束，確保相關(guān)人員持有正確的理念和認知，持續(xù)性強化風險管控水平，為集團公司處于新常態(tài)下獲取較佳的發(fā)展效果做支撐。

此外，原有風險管控主要強調(diào)事后反饋解決，無法實現(xiàn)全過程風險控制，難以凸顯內(nèi)控制度抵御風險的能力，需對其加以變更，積極選取合理的方法和策略，構(gòu)建完善的內(nèi)部風險控制體系，逐步將風險管理前移，實現(xiàn)事前預防、事中控制以及事后反饋，達成全過程風險把控，及時布設(shè)風險預警系統(tǒng)，第一時間掌握相關(guān)各類風險，選取合理的策略和方法予以應(yīng)對，凸顯內(nèi)部控制抵御風險作用和能效，助力集團各項活動高質(zhì)量實施。

（三）完善內(nèi)部風險評估體系，降低集團財務(wù)風險

完善內(nèi)部風險評估體系，減少財務(wù)風險問題在集團公司發(fā)展中的重要性較為突出，集團公司應(yīng)該高度重視該問題，出臺有針對性的工作模式，顯著提高風險管理效果。公司內(nèi)部控制制度包含諸多方面，要通過相關(guān)的流程來進行精準性的實施，并且還要做好科學的監(jiān)督，規(guī)避各種風險對公司發(fā)展所產(chǎn)生的影響。需要完善風險評估機制，從經(jīng)營環(huán)節(jié)入手減少風險的發(fā)生概率，例如要建立長期財務(wù)預警機制和短期財務(wù)預警機制等，通過相互的融合，隨時隨地地了解各項財務(wù)警示信息，持續(xù)性地優(yōu)化當前的工作模式。

在長期財務(wù)機制中要站在宏觀性的角度權(quán)衡對外投資和借款等相關(guān)經(jīng)營風險，并且根據(jù)各項業(yè)務(wù)模式實施特點做好資源的有效整合，全面提高整體的工作效果。

在建立風險評估機制方面需要融入三角模型，做好各個資源的充分融入，強化內(nèi)部控制自身監(jiān)督力度，始終以各項業(yè)務(wù)開展特征為規(guī)律，持續(xù)性完善和健全內(nèi)控工作模式和方法，并且還需要了解各項業(yè)務(wù)的實施情況，落實全過程跟蹤原則，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，全面增強風險的防范效果，并且還需要總結(jié)以往的工作經(jīng)驗，突出解決問題的針對性，為公司今后的發(fā)展提供建設(shè)性的意見[5]。通過完善的風險評估，減少各類風險產(chǎn)生，確保內(nèi)部控制管理水平顯著提升，推動集團企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

（四）建立有效內(nèi)控監(jiān)管機制，強化內(nèi)部控制管理

為促使集團企業(yè)內(nèi)部各項活動和業(yè)務(wù)開展具有規(guī)范化、標準化，在實際工作中需要強化內(nèi)部控制管理模式，推動集團公司在新時期下的穩(wěn)定發(fā)展。在內(nèi)部控制工作中需要以各項業(yè)務(wù)流程為主要指導，了解集團內(nèi)部的發(fā)展情況之后，再通過積極的反饋修補在各項制度實施時所存在的缺陷問題，并且建立統(tǒng)一的工作標準，全面增強整體的工作效率。從組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略等不同的角度來完善內(nèi)部控制的工作模式，并且做好工程項目和業(yè)務(wù)外包等不同情況的全面監(jiān)督，整合不同的財務(wù)報告，完善內(nèi)部控制工作模式，從而提高內(nèi)部控制的監(jiān)管效果。集團公司需要根據(jù)自身的發(fā)展情況，在經(jīng)營中積累豐富的經(jīng)驗，創(chuàng)新內(nèi)部控制模式之后，再根據(jù)自身發(fā)展特點形成完整的工作制度，做好日常管理模式的充分監(jiān)管，避免出現(xiàn)制度形同虛設(shè)的問題，從而使監(jiān)管效果能夠得到全面的增強，推動公司在新時期下朝著新的方向而不斷地發(fā)展。突出內(nèi)部控制工作本身的優(yōu)勢，規(guī)避在后續(xù)發(fā)展中的風險。此外，可積極布設(shè)獨立的內(nèi)部審計機構(gòu)，全方位做好內(nèi)控監(jiān)管工作，明晰內(nèi)控執(zhí)行中存在的不足，并將其及時記錄，給予相應(yīng)的糾正建議，促使內(nèi)控監(jiān)管落地，凸顯自身約束作用。

四、結(jié)語

在投資集團公司發(fā)展的過程中，需要重視內(nèi)部控制制度的建設(shè)，充分掌握內(nèi)部控制的本質(zhì)性內(nèi)涵，從上到下建立良好內(nèi)部控制工作氛圍，形成全員監(jiān)督和全員參與的工作體系之后，再優(yōu)化當前的內(nèi)部控制制度模式，及時解決在發(fā)展中所存在的矛盾問題，真正地發(fā)揮內(nèi)部控制工作的優(yōu)勢，使其成為公司的強有力發(fā)展工具。