文/魏春暉（中國鐵道旅行社集團(tuán)有限公司）

隨著公司外部經(jīng)營競爭日益激烈，要想實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司穩(wěn)定、長遠(yuǎn)的發(fā)展，提高公司競爭力，就必須強(qiáng)化其內(nèi)部控制和財(cái)務(wù)管理。集團(tuán)公司通過加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制管理，可以逐步提高其財(cái)務(wù)管理效率，以構(gòu)建適應(yīng)集團(tuán)公司的現(xiàn)代化管理模式。

一、內(nèi)控管理的內(nèi)容及意義

內(nèi)部控制是集團(tuán)公司為了保障日常經(jīng)營，控制經(jīng)營過程中的風(fēng)險(xiǎn)，以專業(yè)管理制度為基礎(chǔ)，以合規(guī)經(jīng)營、資產(chǎn)安全、有效監(jiān)督、提高經(jīng)營效果和最終實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo)，通過打造完善的過程管控體系和流暢的流程管理來為集團(tuán)公司經(jīng)營發(fā)展保駕護(hù)航的一種規(guī)范性行為。內(nèi)部控制是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司治理及風(fēng)險(xiǎn)防范的主要方式[1]，由公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工共同實(shí)施，所以能全面涵蓋集團(tuán)公司各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。內(nèi)部控制的目標(biāo)包括經(jīng)營目標(biāo)、合規(guī)目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)等，其控制要素包含了內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動(dòng)、信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督等方面。

內(nèi)部控制對實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的統(tǒng)籌性經(jīng)營發(fā)展意義重大，嚴(yán)格、規(guī)范、全面、有效的內(nèi)控體系是保證公司管理目標(biāo)落地、持續(xù)提升其核心競爭力和風(fēng)險(xiǎn)抵御能力的有力保障。

二、內(nèi)控對財(cái)務(wù)管理的必要性

（一）內(nèi)控可以提高集團(tuán)公司應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的能力

在全球經(jīng)濟(jì)一體化的背景下，國際經(jīng)濟(jì)局勢使得我國經(jīng)濟(jì)受到了一定影響。經(jīng)濟(jì)下行對住宿、餐飲行業(yè)的影響尤為顯著。集團(tuán)公司經(jīng)營者的商業(yè)信心、經(jīng)營策略和投資決策都受到不同程度的影響，如果這種現(xiàn)狀在一段時(shí)間內(nèi)不能得到有效改變或沒有切實(shí)可行的措施進(jìn)行干預(yù)，將會(huì)使得其經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)不斷擴(kuò)大和延伸，公司的可持續(xù)發(fā)展也將會(huì)面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，其資金流等財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)加劇。因此，集團(tuán)公司應(yīng)該加強(qiáng)財(cái)務(wù)內(nèi)控管理，引導(dǎo)員工落實(shí)自身的職責(zé)，確保財(cái)務(wù)管理信息的真實(shí)性、有效性，將其發(fā)展運(yùn)營過程中可能遇到的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制在合理范圍內(nèi)，進(jìn)而增強(qiáng)集團(tuán)公司抵御經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)的能力。

（二）內(nèi)控可以促進(jìn)集團(tuán)公司高質(zhì)量發(fā)展

隨著科技高速發(fā)展，集團(tuán)公司能否充分運(yùn)用新的科學(xué)技術(shù)，抓住機(jī)遇、應(yīng)對挑戰(zhàn)、發(fā)揮優(yōu)勢、彌補(bǔ)不足，進(jìn)而不斷提高自身創(chuàng)效能力，以真正實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量創(chuàng)新發(fā)展，關(guān)鍵在其內(nèi)部是否有進(jìn)行理念轉(zhuǎn)變、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新等。集團(tuán)公司通過加強(qiáng)內(nèi)控管理，規(guī)范其合規(guī)合法經(jīng)營，制定科學(xué)合理的財(cái)務(wù)管理制度，可以提高自身的經(jīng)營管控水平，增強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部運(yùn)營效率，有目的性地規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，以確保集團(tuán)公司高質(zhì)量發(fā)展。

（三）內(nèi)控可以增強(qiáng)集團(tuán)公司的創(chuàng)效能力

內(nèi)部控制目標(biāo)包括提高集團(tuán)公司經(jīng)營效率，這與通過財(cái)務(wù)管理以實(shí)現(xiàn)其效益最大化是趨同的。集團(tuán)公司要想更好地實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，就必須加強(qiáng)其內(nèi)部規(guī)章、資產(chǎn)、運(yùn)營、預(yù)算、報(bào)告等財(cái)務(wù)管控工作。此外，隨著管理會(huì)計(jì)逐漸推進(jìn)，財(cái)務(wù)工作更加關(guān)注與經(jīng)營業(yè)務(wù)的融合，財(cái)務(wù)的作用也愈發(fā)重要。從增強(qiáng)內(nèi)控的視角，集團(tuán)公司建立系統(tǒng)、科學(xué)、合理的財(cái)務(wù)管理體系更有利于其業(yè)財(cái)融合和持續(xù)創(chuàng)效。

三、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)控管理存在的問題

（一）財(cái)務(wù)預(yù)算管理不夠完善

從目前來看，部分集團(tuán)公司存在財(cái)務(wù)預(yù)算管理沒有實(shí)現(xiàn)全方位、全過程、全員參與編制與實(shí)施，預(yù)算指標(biāo)下達(dá)不夠科學(xué)，執(zhí)行過程中缺乏剛性，導(dǎo)致其預(yù)算管理普遍流于形式的情況。

一是預(yù)算編制不夠科學(xué)。首先，編制主體單一：財(cái)務(wù)預(yù)算由財(cái)務(wù)部門牽頭負(fù)責(zé)編報(bào)，其他部門對預(yù)算重視程度不夠，不了解預(yù)算編制原則以及業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算的區(qū)別，進(jìn)而導(dǎo)致預(yù)算缺乏可操作性。其次，預(yù)算往往只以年為單位編報(bào)，而不關(guān)注集團(tuán)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，進(jìn)而導(dǎo)致預(yù)算只關(guān)注短期經(jīng)營結(jié)果，最終與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)。再次，預(yù)算缺乏市場調(diào)研：集團(tuán)內(nèi)企業(yè)并不能很好地結(jié)合外部環(huán)境的具體變化來編制預(yù)算，往往僅根據(jù)對應(yīng)指標(biāo)的歷史數(shù)據(jù)編制預(yù)算，甚至個(gè)別企業(yè)僅在上一年度的預(yù)算數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上增加一定的百分比以進(jìn)行增量預(yù)算，編制過程隨意性較大。最后，預(yù)算缺乏靈活性：在預(yù)算編制的方式上，集團(tuán)公司仍然沿用了固定預(yù)算、定期預(yù)算等傳統(tǒng)的預(yù)算編制方式，僅要求編制幾項(xiàng)財(cái)務(wù)經(jīng)營指標(biāo)，而沒有對各業(yè)務(wù)量設(shè)定預(yù)期值，以至于預(yù)算指標(biāo)難以運(yùn)用于經(jīng)營分析上。

二是預(yù)算管理缺乏過程管控。集團(tuán)內(nèi)部對預(yù)算執(zhí)行情況沒有進(jìn)行相應(yīng)的跟蹤、分析、考核；部分企業(yè)、部門緊迫感不強(qiáng)，對預(yù)算過程的把控只靠直覺，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行過程中的不足，也沒有對執(zhí)行中的問題給出相應(yīng)的調(diào)整方案和方法，往往存在年底突擊完成預(yù)算的情況。

三是預(yù)算缺乏有效的考核與激勵(lì)機(jī)制。財(cái)務(wù)考核模式較為單一，常以“以盈利為本”的原則衡量指標(biāo)落實(shí)情況。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)評估與經(jīng)營者的利益是緊密聯(lián)系的，而單一的財(cái)務(wù)評估模式無法給出客觀、合理的評估結(jié)果，從而影響公司整體創(chuàng)效的工作熱情。此外，評價(jià)對象在評價(jià)過程中，常常會(huì)對客觀環(huán)境的影響進(jìn)行擴(kuò)大化的評價(jià)，而不是去探尋其更加深層次的主觀因素，同時(shí)也存在著考核中夾帶個(gè)人情緒，造成考核結(jié)果不公平，對預(yù)算管理工作的成效造成一定的影響[2]。

（二）資金管理水平有待提升

資金管理存在的問題，主要表現(xiàn)在制度缺失、監(jiān)管缺乏、方法落后、統(tǒng)籌不足等，導(dǎo)致資金管理工作的效率低下。

一是沒有完善、健全的資金管理制度。資金管理制度普遍存在其管理觀念和管理方式落后的情況，沒有結(jié)合集團(tuán)公司發(fā)展需要予以進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整；即使部分集團(tuán)公司已經(jīng)制定了比較完善的管理制度，但缺乏制度執(zhí)行及監(jiān)管，進(jìn)而直接影響著集團(tuán)的資金管理，制約著集團(tuán)公司的發(fā)展。

二是資金日常管理手段落后。財(cái)務(wù)管理部門要求各個(gè)分子公司定期上報(bào)資金財(cái)務(wù)狀況以進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和總結(jié)，但由于分子公司財(cái)務(wù)管理人員的職業(yè)技能水平參差不齊，以至于上報(bào)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與可用于運(yùn)營的資金情況存在較大出入。公司所屬的分子公司數(shù)量眾多，且每個(gè)單位的生產(chǎn)和運(yùn)營所需要的備付資金數(shù)額很大，而個(gè)別企業(yè)缺乏先進(jìn)的資金管控手段，容易造成資金分散在所屬集團(tuán)公司的多個(gè)賬戶內(nèi)，進(jìn)而降低了資金的使用效率。

三是資金管理統(tǒng)籌能力不足。集團(tuán)公司難以采用有效措施以統(tǒng)籌資金的集中、融通和使用，造成部分業(yè)務(wù)資金占用量大、周轉(zhuǎn)速度慢、收益率低等系列問題。此外，部分項(xiàng)目完成后，工作人員沒有對回款進(jìn)度進(jìn)行持續(xù)跟進(jìn)，進(jìn)而造成資金的實(shí)際收益率低于預(yù)期。

（三）財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)不夠健全

財(cái)務(wù)信息體系不完善，也可能會(huì)給集團(tuán)公司帶來財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。首先，缺少對整個(gè)信息化的統(tǒng)一管理；集團(tuán)公司的有效經(jīng)濟(jì)行為是實(shí)現(xiàn)信息流、資金流和物流“三流”的有機(jī)結(jié)合。而要對“三流”進(jìn)行有效的控制，集團(tuán)公司就必須把軟件系統(tǒng)的功能延伸到其經(jīng)營和管理中，使數(shù)據(jù)的共享成為可能。但是，集團(tuán)公司內(nèi)部的各種業(yè)務(wù)體系存在著一定的獨(dú)立性，而且各系統(tǒng)之間的發(fā)展也不均衡難以全面地實(shí)現(xiàn)信息化。其次，沒有實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)軟件的完全整合。目前，集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)信息化方面的應(yīng)用已經(jīng)達(dá)到了相當(dāng)?shù)乃剑渲凶钔怀龅木褪鞘褂昧素?cái)務(wù)信息化軟件，但是對軟件中數(shù)據(jù)分析預(yù)警的使用情況并不多，導(dǎo)致信息的利用效率低下。最后，沒有搭建財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制。信息系統(tǒng)的使用多是有針對性地完成某項(xiàng)經(jīng)營工作，并未將各項(xiàng)信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)進(jìn)行整合，進(jìn)而無法有針對性地防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)[4]。

（四）內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制有待提升

內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督執(zhí)行與落地等方面仍然存在不少問題，因此集團(tuán)公司需要在實(shí)踐中對其進(jìn)行不斷改進(jìn)與完善。

一是內(nèi)審監(jiān)管的有效性還需要進(jìn)一步加強(qiáng)。在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)施內(nèi)控監(jiān)管，其所采取的審計(jì)方法與思路仍然沿用原有的以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)為基礎(chǔ)的審計(jì)思想，監(jiān)管手段亟待創(chuàng)新，深度有待進(jìn)一步提升。從實(shí)施成效來看，問題的層面主要是內(nèi)控體系的執(zhí)行性，而集團(tuán)內(nèi)部的深層內(nèi)控問題、核心內(nèi)控問題等，是制約企業(yè)健康發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。

二是缺乏有效的內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制。盡管集團(tuán)內(nèi)部控制體系健全，但由于管理體制和企業(yè)機(jī)制等因素的影響，仍然存在著一些固有的思維觀念和工作方式，導(dǎo)致了內(nèi)部控制的程序流于形式，使公司的內(nèi)部控制工作無法進(jìn)行，相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制也不能起作用；對集團(tuán)的生產(chǎn)和運(yùn)營造成了一定的風(fēng)險(xiǎn)。

三是內(nèi)部監(jiān)督監(jiān)管力度不足。在財(cái)務(wù)管理上，其內(nèi)部監(jiān)督主要是對集團(tuán)公司經(jīng)營結(jié)果的監(jiān)督考察，往往是事后監(jiān)督和彌補(bǔ)，忽視了事前預(yù)測和事中干預(yù)，對集團(tuán)公司潛在的經(jīng)營問題和財(cái)務(wù)問題難以及時(shí)識別和發(fā)現(xiàn)，對經(jīng)營決策的約束效果不顯著。

四、提升集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)控管理的優(yōu)化方案

（一）科學(xué)下達(dá)財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)，提高預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行管理能力

一是要加強(qiáng)預(yù)算管理意識，設(shè)置科學(xué)的預(yù)算指標(biāo)。預(yù)算管理應(yīng)該是基于集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對未來經(jīng)營活動(dòng)和相應(yīng)財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測和籌劃制定。集團(tuán)公司要加強(qiáng)對預(yù)算管理的重視程度，各單位全體成員共同參與制定和執(zhí)行，以確保預(yù)算編制的整體性；預(yù)算指標(biāo)的制定要建立在對市場環(huán)境進(jìn)行充分分析的基礎(chǔ)上，再結(jié)合集團(tuán)公司的經(jīng)營狀況和競爭力分析測算制定，不得高估指標(biāo)，也要避免預(yù)算松弛；預(yù)算編制要將集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，明確其預(yù)算指標(biāo)完成的要求，既要嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)也要注意彈性，而預(yù)算指標(biāo)要以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)。

二是完善財(cái)務(wù)預(yù)算分析管理機(jī)制，實(shí)施全過程的預(yù)算控制。集團(tuán)公司要確保其預(yù)算指標(biāo)能夠達(dá)到預(yù)期的效果，就需要從多方面著手，以強(qiáng)化其預(yù)算管理體制。在預(yù)算執(zhí)行中，不僅要注重預(yù)算的前期管理控制，同時(shí)還要注重事中、事后的全流程管理，要對項(xiàng)目的執(zhí)行和績效進(jìn)行全面的統(tǒng)計(jì)，以保證全流程的管控，從而保證預(yù)算的順利達(dá)成。

三是加大預(yù)算考核力度，健全指標(biāo)考核體系。針對考核模式單一的問題，集團(tuán)公司要充分建立多維度的指標(biāo)考核體系。集團(tuán)對所屬公司應(yīng)進(jìn)行業(yè)績評估，主要包括盈利、經(jīng)營、發(fā)展的評估。首先，集團(tuán)公司要加強(qiáng)其利潤評估指標(biāo)體系的構(gòu)建，可增加凈利率、毛利率和投資回報(bào)率等考核指標(biāo)；其次，加強(qiáng)運(yùn)營能力評估指標(biāo)體系的構(gòu)建，可以把應(yīng)收賬款、存貨、流動(dòng)資產(chǎn)和資金周轉(zhuǎn)比率作為主要指標(biāo)。最后，要對發(fā)展能力的評估指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)的規(guī)劃，可使用資產(chǎn)增長率和資產(chǎn)增值保值率等指標(biāo)考察。

（二）加強(qiáng)流量管理，提升資金管理水平

一是加強(qiáng)對審計(jì)制度的管理。要建立健全資金管理制度，對銀行賬戶的開戶進(jìn)行審查，全面控制賬戶的數(shù)目，定期組織對賬戶進(jìn)行清理、清點(diǎn)，并及時(shí)撤銷和合并多余的賬戶，要健全資金使用審批程序，強(qiáng)化對有潛在風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的審查，并定期進(jìn)行內(nèi)部控制檢查。

二是要強(qiáng)化對資金流動(dòng)的監(jiān)測，以提高資金的利用率。要始終重視資金的使用，強(qiáng)化資金的流動(dòng)，密切注意業(yè)務(wù)資金的回籠，把資金的使用作為一項(xiàng)重要的工作，隨時(shí)注意；通過建立資金使用臺賬、資金清欠管理、清欠績效評估等措施，加快資金回款速度，提高資金周轉(zhuǎn)效率。

三是完善資金管理流程，強(qiáng)化預(yù)算管理。資金預(yù)算是資金管理的重要手段，它對有效進(jìn)行資金管理有著舉足輕重的地位。資金預(yù)算是集團(tuán)公司在整個(gè)預(yù)算期內(nèi)對資金收支的預(yù)測和估計(jì)，也為集團(tuán)公司日常資金收支控制提供了依據(jù)。集團(tuán)公司可以根據(jù)資金預(yù)算進(jìn)行合理、有序的安排和籌措資金。而資金預(yù)算的準(zhǔn)確性也直接影響著集團(tuán)公司的資金安全和資金成本。

（三）推進(jìn)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)，防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)

在現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展中，要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的最佳化，其必須要推動(dòng)信息化建設(shè)。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)要借助互聯(lián)網(wǎng)的信息收集和傳遞功能，以收集、傳送、完善財(cái)務(wù)信息，構(gòu)建數(shù)據(jù)分享平臺。

一是要加強(qiáng)對資金流活動(dòng)信息的收集。集團(tuán)公司借助信息化手段對分子公司資金使用情況進(jìn)行監(jiān)管，設(shè)置異動(dòng)指標(biāo)，當(dāng)分子公司出現(xiàn)異常資金流動(dòng)時(shí)可以追蹤管控。

二是加強(qiáng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息化建設(shè)。集團(tuán)公司將各分子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)納入統(tǒng)一的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，除了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)賬表的信息共享外，還要增加財(cái)務(wù)指標(biāo)分析模塊；當(dāng)重要財(cái)務(wù)指標(biāo)出現(xiàn)異常變化或者與預(yù)算產(chǎn)生重大偏差時(shí)能及時(shí)上報(bào)，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門應(yīng)及時(shí)了解相關(guān)情況，分析問題原因，向分子公司揭示問題或風(fēng)險(xiǎn)并協(xié)助解決，同時(shí)反饋給集團(tuán)公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)。集團(tuán)公司可以借助信息化手段以整合業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，優(yōu)化財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體制，加深對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部控制的認(rèn)知。

三是構(gòu)建業(yè)財(cái)融合的管理信息系統(tǒng)。集團(tuán)公司可制定全面的經(jīng)營信息搭建計(jì)劃，將信息流、資金流、物流“三流”信息整合管理，并通過分析業(yè)務(wù)經(jīng)營信息，使公司財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)能夠根據(jù)各業(yè)務(wù)模塊系統(tǒng)進(jìn)行及時(shí)、高效的更新。比如將合同管理、庫存管理等信息模塊共享，通過關(guān)注合同執(zhí)行情況和倉儲情況以核對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，做好合同信息與單據(jù)信息的匹配對比，及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的問題，以防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

（四）提升內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督水平，規(guī)范內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制

集團(tuán)公司要通過構(gòu)建內(nèi)部監(jiān)督檢查機(jī)制，加強(qiáng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)審計(jì)檢查，同時(shí)借助內(nèi)、外部審計(jì)工作的審查結(jié)果，以不斷規(guī)范其合規(guī)經(jīng)營。

一是樹立依法合規(guī)經(jīng)營的價(jià)值理念。集團(tuán)公司應(yīng)從培育其經(jīng)營文化入手，營造全員監(jiān)督的經(jīng)營氛圍；加強(qiáng)對分子公司主要領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)骨干和財(cái)務(wù)人員的風(fēng)險(xiǎn)理念教育、警示教育和合規(guī)意識傳導(dǎo)，切實(shí)增強(qiáng)他們的風(fēng)險(xiǎn)意識、責(zé)任意識、合規(guī)操作意識。

二是整章建制，提高內(nèi)部監(jiān)督的執(zhí)行力。集團(tuán)公司可通過規(guī)范財(cái)會(huì)制度和監(jiān)督檢查流程，并依規(guī)強(qiáng)化執(zhí)行以提高財(cái)務(wù)人員的規(guī)范意識、風(fēng)險(xiǎn)意識和責(zé)任意識。集團(tuán)公司應(yīng)按規(guī)章制度切實(shí)執(zhí)行財(cái)務(wù)管理工作，定期監(jiān)督檢查，做到早發(fā)現(xiàn)、早提醒、早糾正，將權(quán)力牢牢地鎖在制度的籠子里，讓制度觀念融入每一個(gè)人的心中，使之變成他們的行動(dòng)工作準(zhǔn)則。

三是構(gòu)建內(nèi)部監(jiān)管體制，提升監(jiān)管效能。在企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中，要切實(shí)落實(shí)監(jiān)督制度，對其發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行正確的評價(jià)和監(jiān)督，及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營活動(dòng)中存在的風(fēng)險(xiǎn)，并及時(shí)反饋給監(jiān)管部門，從而將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響降到最低。

五、結(jié)論

通過對集團(tuán)公司內(nèi)部控制的運(yùn)用，可以清楚地發(fā)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部運(yùn)行環(huán)境的問題，有利于提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理效能和內(nèi)部控制工作的質(zhì)效。因此，集團(tuán)公司要保持其可持續(xù)、健康發(fā)展，必須從其內(nèi)部控制的角度來認(rèn)識和分析目前的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并對其成因進(jìn)行分析，進(jìn)而尋找有效的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防方法，這也是企業(yè)集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵手段。