孟照菊

（鄭州普羅房地產(chǎn)開發(fā)有限公司，河南 鄭州 450000）

經(jīng)濟(jì)市場環(huán)境與集團(tuán)公司自身的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理密切相關(guān)，尤其是在目前經(jīng)濟(jì)大環(huán)境不斷變動(dòng)的情況之下。如何做好集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理工作，已然成為當(dāng)下企業(yè)管理者的燃眉之急。本文認(rèn)為，想要實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的有效控制，首先必須明確財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)涵，而后再依據(jù)目前經(jīng)濟(jì)宏觀與微觀環(huán)境，結(jié)合自身運(yùn)營的實(shí)際情況，分析出集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理工作中存在的問題。立足于經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的視角，我國集團(tuán)公司普遍存在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)較為薄弱、各項(xiàng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制與管理制度不健全、尚未建立完善的信用管理體制等方面問題。基于上述問題，本文將以此為突破點(diǎn)展開討論，希望能夠?yàn)槲覈瘓F(tuán)公司在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制與管理方面提供一些新的思路和啟發(fā)。

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)概述

所謂的“風(fēng)險(xiǎn)”，是指在經(jīng)營管理的過程中，可能會(huì)出現(xiàn)的對(duì)集團(tuán)公司造成負(fù)面影響的所有不確定性因素。同時(shí)也指在一定時(shí)期內(nèi)，某種因素的不定向變動(dòng)情況以及最終的變動(dòng)結(jié)果。而集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，主要是指在自身的各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)中（包括集團(tuán)公司下屬的法人或非法人組織與部門，在集團(tuán)公司授意下或許可下所開展的各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)），所發(fā)生的不可預(yù)見性、且可能會(huì)導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)利益流出企業(yè)的財(cái)務(wù)因素。主要包括籌資風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)、資金運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)以及收益分配風(fēng)險(xiǎn)等。

其一，籌資風(fēng)險(xiǎn)。顧名思義，籌資風(fēng)險(xiǎn)便是在集團(tuán)公司所要開展某項(xiàng)經(jīng)濟(jì)項(xiàng)目之時(shí)，可能會(huì)發(fā)生的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)?！盎I資”是集團(tuán)公司運(yùn)營的第一步，直接決定了企業(yè)某個(gè)項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)的最終成果?？纱篌w上將集團(tuán)公司的籌資風(fēng)險(xiǎn)分解成負(fù)債籌資風(fēng)險(xiǎn)與權(quán)益籌資風(fēng)險(xiǎn)。其中，“負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)”是指集團(tuán)公司通過負(fù)債渠道籌資之時(shí)，所需要面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)。若發(fā)現(xiàn)企業(yè)出現(xiàn)了過度融資的情況，則便會(huì)提升集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)（DFL=（ΔEPS/EPS）/（ΔEBIT/EBIT）），進(jìn)而促使集團(tuán)公司的總杠桿系數(shù)（DTL=（△EPS/EPS）/（△X/X））增加，最終導(dǎo)致企業(yè)承擔(dān)了較大的財(cái)務(wù)壓力，形成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。而對(duì)于“權(quán)益”籌資，則主要是集團(tuán)公司通過直接吸收投資或自然人投資等渠道獲得資金，但此類籌資的資本成本普遍高于負(fù)債籌資，因此很可能會(huì)出現(xiàn)與股東信息掌握不對(duì)稱等資產(chǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。

其二，投資風(fēng)險(xiǎn)。投資風(fēng)險(xiǎn)主要是指集團(tuán)公司在投資過程中，并未全面考慮各項(xiàng)投資因素對(duì)投資結(jié)果的影響，進(jìn)一步造成的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。部分集團(tuán)公司在投資過程中過度追求自身的規(guī)模擴(kuò)張，側(cè)重于短期利益的實(shí)現(xiàn)，導(dǎo)致集團(tuán)公司盲目發(fā)展，最終使得集團(tuán)公司蒙受經(jīng)濟(jì)損失。由此可見，針對(duì)集團(tuán)公司的投資風(fēng)險(xiǎn)，主要表現(xiàn)在“投資收益短期化”，缺乏長遠(yuǎn)考慮和宏觀規(guī)劃，必將嚴(yán)重阻礙企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展和長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

其三，資金運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。資金運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)主要發(fā)生在資金的流轉(zhuǎn)過程之中，其中最具有代表性的為“應(yīng)收賬款”。同時(shí)也包括機(jī)械設(shè)備的替代性風(fēng)險(xiǎn)等具有不確定性的風(fēng)險(xiǎn)。一旦集團(tuán)企業(yè)的前期預(yù)算規(guī)劃出現(xiàn)不合理，在中間經(jīng)營管理過程出現(xiàn)任何突發(fā)性狀況，都有可能造成集團(tuán)企業(yè)的現(xiàn)金鏈斷裂，輕則影響階段性生產(chǎn)運(yùn)營，甚至有可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營不善、面臨破產(chǎn)。

其四，收益分配風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)公司相對(duì)普通企業(yè)屬于一種“戰(zhàn)略整體”，也就是存在著明顯的“共享收益、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)”的特征。因此，若是母公司在員工利益分配以及針對(duì)各子公司利益分配之間存在矛盾，便很可能導(dǎo)致各子公司或分公司出現(xiàn)人心渙散的現(xiàn)象，最終形成一種“各自為營”的戰(zhàn)略布局，無法確保集團(tuán)公司的集體利益。

二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理弊端

（一）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)較為薄弱

我國集團(tuán)公司普遍存在著財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)較為薄弱的情況，其主要表現(xiàn)在集團(tuán)公司針對(duì)某項(xiàng)目進(jìn)行投資之時(shí)，并未深入分析該項(xiàng)目的投資可行性，細(xì)化估計(jì)項(xiàng)目投資的回報(bào)利潤。同時(shí)，集團(tuán)公司投資人也并未掌握被投資對(duì)象的經(jīng)濟(jì)情況、經(jīng)營情況、信譽(yù)情況等相關(guān)信息，最終導(dǎo)致集團(tuán)公司在投資方面出現(xiàn)重大決策失誤，使得集團(tuán)公司承受較大的經(jīng)濟(jì)損失。另外，針對(duì)集團(tuán)公司的生產(chǎn)成本與制造費(fèi)用方面，并未做出合理的規(guī)劃，且對(duì)于銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用以及財(cái)務(wù)費(fèi)用等間接費(fèi)用方面，缺乏一定的接受監(jiān)督意識(shí)，導(dǎo)致集團(tuán)公司往往需要付出較大的成本，而流入的經(jīng)濟(jì)利益卻只能夠與盈虧平衡點(diǎn)相持平，長此以往，極不利于集團(tuán)公司的發(fā)展。

此外，部分集團(tuán)公司在推出產(chǎn)品之前，并未開展有效的市場調(diào)研，對(duì)于消費(fèi)者的喜好以及消費(fèi)觀念了解的不夠透徹，同時(shí)對(duì)于客戶的信譽(yù)程度也未開展全面調(diào)查，此種行為無疑會(huì)使集團(tuán)公司承擔(dān)銷售風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也會(huì)使其面臨一定的壞賬損失，持續(xù)增加集團(tuán)公司的應(yīng)收賬款金額，從而打破集團(tuán)公司收支平衡。除上述外，少部分集團(tuán)公司盲目地針對(duì)自身應(yīng)收賬款進(jìn)行控制，但對(duì)于無節(jié)制的賒銷活動(dòng)卻起不到良好的調(diào)節(jié)作用，使得賒銷活動(dòng)中所涉及的應(yīng)收賬款，大部分成為集團(tuán)公司的壞賬。此種現(xiàn)象輕則會(huì)使集團(tuán)公司承受較大財(cái)務(wù)壓力，重則很可能使集團(tuán)公司面臨破產(chǎn)，但無論是何種情況的發(fā)生，其根本成因都在于集團(tuán)公司自身的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)較為薄弱。

（二）尚未建立完善的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度

集團(tuán)公司普遍對(duì)于經(jīng)濟(jì)大環(huán)境變動(dòng)的適應(yīng)情況較差，導(dǎo)致其未在建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度之時(shí)，充分考慮自身的財(cái)務(wù)狀況，以及資產(chǎn)負(fù)債率等因素，使得所建立的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度存在一定的不合理性或不完善性。同時(shí)，也有部分集團(tuán)公司直接照搬其他同類集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度，并缺乏“取其精華、棄之糟粕”的意識(shí)，結(jié)合自身的企業(yè)文化和經(jīng)營理念，使得自身整體財(cái)務(wù)管理機(jī)制的作用難以得到有效發(fā)揮。且此類集團(tuán)公司在自身的財(cái)務(wù)管理等方面，尤其對(duì)于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理方面，并未切實(shí)做到有效監(jiān)督，其財(cái)務(wù)管控力度、財(cái)務(wù)決策研究力度都有待提升。

此外，集團(tuán)公司的信息化建設(shè)，雖然已經(jīng)將各項(xiàng)目以及各流程的審批與最終決策權(quán)集中于母公司或總部管理中心，從根本上嚴(yán)格限制了集團(tuán)公司分公司以及子公司針對(duì)經(jīng)營管理與重大財(cái)務(wù)決策上的權(quán)利，幾乎已經(jīng)全面建成了以總部為中心的“集權(quán)”財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系。但多數(shù)集團(tuán)公司由于自身下屬子公司或分公司數(shù)目較多，且每家分公司或子公司均已經(jīng)在當(dāng)?shù)馗縻y行開戶，此類現(xiàn)象導(dǎo)致了集團(tuán)公司資金管理的分散，不利于集團(tuán)公司開展集中式的資金管理工作。若其中子公司或分公司出現(xiàn)重大資金問題，很可能導(dǎo)致整個(gè)資金鏈斷裂，嚴(yán)重影響集團(tuán)公司的發(fā)展。

（三）缺乏完善的信用管理體制

集團(tuán)公司針對(duì)內(nèi)部資金進(jìn)行回收，其不僅屬于集團(tuán)公司的一項(xiàng)重要財(cái)務(wù)活動(dòng)，同時(shí)也是確保集團(tuán)公司“集權(quán)”機(jī)制的有力保障。但依據(jù)我國目前各集團(tuán)公司的回收賬款的現(xiàn)狀分析，其存在一定的賬款回收風(fēng)險(xiǎn)。主要原因在于，集團(tuán)公司自身不具有完善的信用管理體制，無法準(zhǔn)確區(qū)分所合作客戶的信用等級(jí)，因此也就無法針對(duì)各個(gè)客戶的償債能力進(jìn)行評(píng)估，使得集團(tuán)公司無論是支出資金還是收入資金都存在較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

三、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理策略

（一）實(shí)行資金集中管理制度、明確資產(chǎn)存有量

在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)全球化的市場背景下，集團(tuán)應(yīng)著重關(guān)注自身的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理，提升財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控意識(shí)，確保自身的收支平衡。本文認(rèn)為，首先集團(tuán)公司應(yīng)該在資金流動(dòng)方面實(shí)現(xiàn)資金的集中管理，充分發(fā)揮資金集中管理制度的作用，不再允許自身的子公司以及分公司任意開戶。此處可通過采用統(tǒng)一賬戶的方式，針對(duì)子公司和分公司的銀行賬戶開展動(dòng)態(tài)管理，規(guī)范子公司與分公司的資金收支活動(dòng)。同時(shí)也應(yīng)針對(duì)資金收支方面構(gòu)建出財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，以求能夠?qū)⒆陨恚òㄗ庸?、分公司等）所涉及到的銀行全部集中在財(cái)務(wù)共享中心中，實(shí)現(xiàn)資金集中運(yùn)用與管理，確保每一筆款項(xiàng)都能夠準(zhǔn)確進(jìn)到公司的賬戶之上，且每一筆支出都能夠精準(zhǔn)顯示資金去處。對(duì)于資金支出的審批方面，各集團(tuán)公司應(yīng)始終堅(jiān)持“集中審批”制度不動(dòng)搖，以此確保資金的支出安全以及資金支出的針對(duì)性（專款專用）。

集團(tuán)公司應(yīng)定期開展內(nèi)部資產(chǎn)清查，尤其針對(duì)存貨、固定資產(chǎn)、庫存現(xiàn)金等方面，務(wù)必做到清晰明了，全力確保集團(tuán)公司的資產(chǎn)質(zhì)量。另外，集團(tuán)公司針對(duì)自身的支付結(jié)算方面也應(yīng)予以高度重視，著力提升支付結(jié)算的安全性，并將結(jié)算中的各項(xiàng)責(zé)任落實(shí)到個(gè)人，同時(shí)減少存貨量，以免因市場原因?qū)е麓尕洿罅慷逊e無法變現(xiàn)，最終造成集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。此外，針對(duì)集團(tuán)公司內(nèi)部的低值易耗品也應(yīng)查明數(shù)額，做好標(biāo)注，雖然其屬于“周轉(zhuǎn)材料”科目，但也屬于集團(tuán)公司的一項(xiàng)資產(chǎn)，為了更好的確保資產(chǎn)安全、預(yù)防財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)予以查明。同理，對(duì)待集團(tuán)公司的無效資產(chǎn)（主要指已經(jīng)計(jì)提完折舊，且不具有任何使用價(jià)值的資產(chǎn)），應(yīng)做到及時(shí)處理，確定好無效資產(chǎn)的凈殘值，以便于有效優(yōu)化企業(yè)資金流動(dòng)模式，縮小集團(tuán)公司利用銀行進(jìn)行籌資的比重，進(jìn)而降低資產(chǎn)負(fù)債率，確保集團(tuán)公司流動(dòng)資金安全運(yùn)轉(zhuǎn)，降低整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）建立專門的風(fēng)險(xiǎn)管控部門，減少集團(tuán)公司應(yīng)收賬款

為集團(tuán)企業(yè)設(shè)立專門的風(fēng)險(xiǎn)管控部門，無論是對(duì)于應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、還是預(yù)防財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)都具有重要的意義。但對(duì)于集團(tuán)公司所建立的風(fēng)險(xiǎn)管理或風(fēng)險(xiǎn)控制部門，必須由總部或集團(tuán)公司內(nèi)部的高管部門進(jìn)行“牽頭”，將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)安全管理的各項(xiàng)責(zé)任落實(shí)到個(gè)人（主要針對(duì)集團(tuán)公司下屬子公司、分公司的管理人），并要求其對(duì)自身所在單位或部門的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)安全全權(quán)負(fù)責(zé)，同時(shí)針對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理與控制過程中的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行審查。另外，若條件允許，建議集團(tuán)公司應(yīng)額外建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估指標(biāo)，并將其作為風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估預(yù)警系統(tǒng)的數(shù)據(jù)參考，定期獲取階段性的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告，實(shí)現(xiàn)針對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的實(shí)時(shí)管控。

另外，進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)公司應(yīng)收賬款的管控，也是做好財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的重要步驟，其關(guān)鍵點(diǎn)便在于“減少集團(tuán)公司應(yīng)收賬款”。本文建議，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)深入了解、調(diào)查客戶的信用情況與資金留存、運(yùn)轉(zhuǎn)情況。并以此為依據(jù)，將客戶分為不同的信用等級(jí)，最后再制定針對(duì)性的賒銷額度以及賒銷款項(xiàng)還款期限。同時(shí)，集團(tuán)公司也應(yīng)事先依據(jù)客戶的信譽(yù)度，制定好應(yīng)對(duì)可能發(fā)生壞賬的防控措施（如：在合同中添加一些補(bǔ)償性、限制性條款等），及時(shí)了解客戶自身的生產(chǎn)經(jīng)營情況。若在規(guī)定的期間內(nèi)未收到客戶轉(zhuǎn)來的款項(xiàng)，則可通過加大應(yīng)收賬款催收力度，或通過條款制約等方式進(jìn)行解決，還可以通過股權(quán)期權(quán)抵扣等方式，彌補(bǔ)集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)損失，力求最大程度上確保集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)安全。

（三）嚴(yán)格控制成本與費(fèi)用，增加集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)效益

集團(tuán)公司在發(fā)展過程中應(yīng)將“質(zhì)量與效益”作為自身的發(fā)展核心，并將發(fā)展所涉及到的經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營方向、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流出量、成本與費(fèi)用限額，以及生產(chǎn)機(jī)械配置優(yōu)化與機(jī)械更新?lián)Q代等各項(xiàng)因素考慮到財(cái)務(wù)預(yù)算之中。并以此為依據(jù)，制定完善的成本控制計(jì)劃，全面分析集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)活動(dòng)以及經(jīng)營管理過程中可能涉及到的資金流出項(xiàng)目，針對(duì)不合理或不必要的資金流出，應(yīng)當(dāng)加以控制與糾正，以此增加集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)效益。但集團(tuán)公司要堅(jiān)持絕不降低成本、節(jié)約費(fèi)用的主要前提，堅(jiān)持維護(hù)企業(yè)的品牌形象和產(chǎn)品質(zhì)量，做好客戶粘性維護(hù)等相關(guān)工作，堅(jiān)決不以犧牲品牌品質(zhì)為代價(jià)，追求企業(yè)成本的控制和效益的增長。即：堅(jiān)持質(zhì)量第一原則。否則，很可能在解決集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，為了提高短期經(jīng)濟(jì)效益，影響行業(yè)口碑和市場占有率，為企業(yè)自身帶來信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)，影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。

（四）規(guī)范自身投資行為，科學(xué)制定決策措施

“投資”是集團(tuán)公司重要的財(cái)務(wù)活動(dòng)之一，因此集團(tuán)公司必須對(duì)此方面予以足夠的重視，注重規(guī)范自身的投資行為。尤其是針對(duì)于投資方面的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制部分，必須依據(jù)參考其他同類集團(tuán)公司制度的建立優(yōu)勢，經(jīng)過全面的分析評(píng)估，結(jié)合自身的實(shí)際情況，建立完善的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度以及信譽(yù)管理制度。但在此之前，需要集團(tuán)公司針對(duì)投資的潛在市場展開調(diào)研，制定細(xì)致的投資可行性報(bào)告，并將此報(bào)告轉(zhuǎn)交到財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制部門進(jìn)行分析，最終依據(jù)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制部門所出具的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)壓力程度報(bào)告，以及進(jìn)行投資的資本報(bào)酬率等多方面因素，綜合決定是否投資。若確定投資方案，則還需集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)層與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制部門共同分析有關(guān)于此次投資可能面對(duì)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)情況，并提前制定出針對(duì)各種情況的解決方案，建立完善的企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案。在實(shí)際的投資過程中，集團(tuán)公司的投資方向以及投資數(shù)額等因素，很可能隨著經(jīng)濟(jì)市場的變動(dòng)而出現(xiàn)不同程度的波動(dòng)。此時(shí)，便要求集團(tuán)公司及時(shí)掌握市場發(fā)展動(dòng)向和投資項(xiàng)目的落實(shí)進(jìn)展，以當(dāng)下實(shí)際情況為準(zhǔn)，選擇最佳的決策方案，避免集團(tuán)公司陷入財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，盡全力減少公司的經(jīng)濟(jì)財(cái)產(chǎn)損失，避免風(fēng)險(xiǎn)的進(jìn)一步擴(kuò)大。

四、結(jié)束語

綜上所述，基于目前全球經(jīng)濟(jì)一體化的背景，在生產(chǎn)和經(jīng)營管理的過程中，任何集團(tuán)公司都不可避免的，要面對(duì)一系列的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)?？紤]到機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)、提高企業(yè)的綜合實(shí)力和市場競爭力，必須對(duì)自身的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理予以高度地重視，加強(qiáng)企業(yè)的財(cái)務(wù)內(nèi)控管理和風(fēng)險(xiǎn)管控力度，采取科學(xué)的管理手段規(guī)避一切經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。在日常工作中應(yīng)該關(guān)注內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的細(xì)節(jié)，消滅一切導(dǎo)致集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理方面的弊端，掃除阻礙集團(tuán)公司的進(jìn)一步發(fā)展壯大的一切障礙，切實(shí)做到規(guī)避和有效控制企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，助力集團(tuán)公司的可持續(xù)發(fā)展。