●胡躍峰

一、引言

近幾年來，高科技行業(yè)異軍突起、飛速發(fā)展，已經(jīng)改變了現(xiàn)代經(jīng)濟的格局，同時，這也對企業(yè)的經(jīng)營管理提出了更高的要求。作為技術(shù)創(chuàng)新的重要平臺，高科技企業(yè)一直在帶動著產(chǎn)業(yè)格局的變動和經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，而為了達成企業(yè)發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)，做好績效評價具有重大意義。然而，技術(shù)的創(chuàng)新和進步、新產(chǎn)品的迭代速率不斷提高，都日益加劇了高新技術(shù)企業(yè)之間的競爭。與傳統(tǒng)企業(yè)相比，技術(shù)密集、高投入、高風(fēng)險等是高新技術(shù)企業(yè)的顯著特點，比較來看，高新技術(shù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、組織架構(gòu)形式、財務(wù)管理模式等也是具有獨特性的，所以，傳統(tǒng)的績效評價體系并不完全適配，迫切需要構(gòu)建基于平衡計分卡的高新技術(shù)企業(yè)績效評價體系。

二、平衡計分卡、高新技術(shù)企業(yè)及績效評價的內(nèi)涵

（一）平衡計分卡的內(nèi)涵

20世紀90年代,Robert Kaplan和David Norton提出了平衡計分卡的概念，認為應(yīng)該采用綜合績效指標(biāo)體系來進行績效評價，就是將戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解，把具體績效指標(biāo)落實到有關(guān)部門，并進行跟蹤管理，使績效管理具有可執(zhí)行、可計量、相互平衡的屬性。簡言之，平衡計分卡不僅把未來的財務(wù)狀況考慮進去，也把財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)都糅合起來進行綜合評價，指標(biāo)與指標(biāo)之間更具有關(guān)聯(lián)性。平衡計分卡從財務(wù)、業(yè)務(wù)流程、客戶和學(xué)習(xí)與成長四個維度對企業(yè)進行評價，是一種科學(xué)系統(tǒng)的評價工具，可以促進企業(yè)的長遠發(fā)展。

（二）高新技術(shù)企業(yè)的內(nèi)涵

國家大力扶持和鼓勵高新技術(shù)企業(yè)的發(fā)展，相較于傳統(tǒng)企業(yè)，高新技術(shù)企業(yè)具有高投入、高風(fēng)險等特點，但是它一旦成功，也會有高回報，所以國家層面是非常重視的。作為布局新業(yè)態(tài)和開發(fā)新產(chǎn)品的中堅力量的高新技術(shù)企業(yè)，是拉動經(jīng)濟發(fā)展的重要抓手。我國也有相關(guān)管理辦法對高新技術(shù)企業(yè)進行認定，目前，認定主要從七個大的方面來評價企業(yè)資質(zhì)，包括企業(yè)的設(shè)立年限、銷售收入中研發(fā)投入的比例以及創(chuàng)新能力的評估等。政府對符合相應(yīng)資質(zhì)或者條件的高新技術(shù)企業(yè)，都會給予稅收優(yōu)惠、人才補貼等。

（三）績效評價的內(nèi)涵

績效評價是一個體系，績效評價的實施主體是企業(yè)自身或者需要知悉企業(yè)績效狀況的第三方組織、個人等，績效評價的客體則是被評價企業(yè)的績效。企業(yè)績效評價是運用一定的統(tǒng)計模型，按照科學(xué)的評估標(biāo)準(zhǔn)與評估指標(biāo)等，對經(jīng)營管理和資產(chǎn)運營狀況進行分析和評估。通過績效評價，企業(yè)可以厘清現(xiàn)狀，不斷優(yōu)化企業(yè)的管理方式和財務(wù)管理模式，圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，共同進步，提高競爭力。

三、目前高新技術(shù)企業(yè)績效評價存在的問題分析

（一）評價指標(biāo)不太關(guān)注非財務(wù)指標(biāo)

目前，許多企業(yè)在對內(nèi)部各個職能部門甚至包括對關(guān)鍵崗位和核心人員進行績效評估時，將財務(wù)指標(biāo)設(shè)置為考核的重中之重，如營業(yè)收入達成情況、現(xiàn)金流量情況、財務(wù)成果實現(xiàn)情況等。財務(wù)指標(biāo)往往只關(guān)注短期結(jié)果，反映問題具有滯后性，強調(diào)短期效應(yīng)和忽視長期行為，無法對企業(yè)的發(fā)展做出有效的評估，而且財務(wù)指標(biāo)無法從源頭上對企業(yè)的風(fēng)險進行管控，也就提不上預(yù)防和事前決策。由于許多非財務(wù)指標(biāo)無法直接計算得來，大多是管理者主觀做出的評價，例如，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的文化修養(yǎng)和市場占有額等非財務(wù)指標(biāo)，只能從其他員工入手，分析或聽取他們的意見，這就使非財務(wù)指標(biāo)缺乏信賴度。企業(yè)在面對同行競爭較強的大背景下，如果要想提高企業(yè)自身核心競爭能力，僅僅關(guān)注財務(wù)指標(biāo)是不可企及的，其關(guān)鍵在于企業(yè)不僅要對技術(shù)進行創(chuàng)新，甚至還要培養(yǎng)優(yōu)秀的管理人才。企業(yè)要想可持續(xù)發(fā)展，要多關(guān)注非財務(wù)指標(biāo)，例如員工認知水平、管理人員創(chuàng)新意識等帶來的影響。

（二）評價指標(biāo)未能充分考慮多方利益相關(guān)者的利益

企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)是追求“財富最大化”，但這并不是企業(yè)的唯一目標(biāo)，那么，“財富最大化”不僅指的是為股東帶來最多的財富，也需要為其他利益相關(guān)者帶來更多的財富，所以企業(yè)在進行績效評價時應(yīng)該整合所有的利益相關(guān)者的訴求。因此，在構(gòu)建企業(yè)評價體系時，就要把利益相關(guān)者都考慮進來，平衡和兼顧各方的要求，通過設(shè)計各個層面和利益主體的財務(wù)指標(biāo)及非財務(wù)指標(biāo)，使各方的需求最大程度得以滿足。在考慮各方利益的情況下，可以依據(jù)利益相關(guān)者擔(dān)負的責(zé)任進行設(shè)計；也可以從其承擔(dān)責(zé)任的具體內(nèi)容來設(shè)置；還可以根據(jù)社會責(zé)任管理、溝通、考核的職能來進行規(guī)劃；最后也可以從整個企業(yè)、部門和崗位等組織等級的社會職責(zé)方面來進行設(shè)置。追求利益最大化的時候把各方的利益訴求都考慮進來，企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展才能更長遠。

（三）評價指標(biāo)可操作性不強

在指標(biāo)的選擇和設(shè)置上，可操作性應(yīng)該作為一項重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)?？冃Э己说膬?nèi)容要能夠反映員工的工作情況和工作效果，在制訂績效考核指標(biāo)的過程中，應(yīng)考慮到一些客觀和可衡量的工作指標(biāo)。但目前企業(yè)在制定績效評價指標(biāo)時，職業(yè)道德、商業(yè)倫理、員工忠誠度等指標(biāo)難以衡量，一些與上級關(guān)系較好的員工可能會得到更高的分數(shù)，從而獲得較高的職位和待遇，這對其他員工是顯然不公平的。此外，企業(yè)對各指標(biāo)的占比權(quán)重也沒有詳細的說明，這樣就缺乏科學(xué)的考量和計算，導(dǎo)致設(shè)計出的指標(biāo)太刻板，沒有激勵效應(yīng)，達不到績效評價的初衷。所以，可以從企業(yè)內(nèi)部的管理層面、財務(wù)層面、未來成長層面、外部的客戶層面等多個角度去考慮指標(biāo)設(shè)計的問題。評價指標(biāo)設(shè)置時要注意定性指標(biāo)的加入，比如員工的工作態(tài)度、考勤、學(xué)習(xí)技能等，使績效評價更加公平、公正和客觀，對高新技術(shù)企業(yè)的高效可持續(xù)發(fā)展才具有指導(dǎo)意義。

（四）缺乏有機整合而失去有效性

隨著經(jīng)濟社會的快速發(fā)展，企業(yè)的生存環(huán)境日益復(fù)雜和多元化，企業(yè)在設(shè)定績效評價指標(biāo)時需要考慮的條件和因素也越多，這就要求我們的考核方式要有彈性，要有應(yīng)變能力。只有這樣，企業(yè)在面臨復(fù)雜的外部環(huán)境時，才能不斷調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)和人員安排，才能適應(yīng)外部環(huán)境要求，實現(xiàn)長期發(fā)展。但目前，一些企業(yè)很少及時調(diào)整現(xiàn)有的績效考評指標(biāo)和評價方法；還有在部分企業(yè)中，由于績效考核制度不靈活，調(diào)整難度大且成本高，導(dǎo)致企業(yè)對調(diào)整績效評價體系喪失了一定的積極性。除此之外，企業(yè)沒有區(qū)分各部門的工作職責(zé)和工作內(nèi)容，在實際進行績效考核時，只是制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)、考核辦法等，各部門之間的差異性并沒有被特別考慮和關(guān)注，導(dǎo)致評價結(jié)果與實際情況存在較大差異。所以，選擇適配的評價方法和指標(biāo)是提高評價可靠度的重要基礎(chǔ)。

四、高新技術(shù)企業(yè)平衡計分卡績效評價體系的構(gòu)建

（一）構(gòu)建的必要性分析

一是平衡計分卡績效評價體系的評價更加科學(xué)合理。平衡計分卡績效評估系統(tǒng)相對于傳統(tǒng)的評估系統(tǒng)而言，它在于能夠?qū)⑵髽I(yè)視為一個整體，從戰(zhàn)略層面考慮各個部門的績效。畢竟，績效是由企業(yè)各個部門協(xié)調(diào)統(tǒng)一、合力打造的，企業(yè)績效的創(chuàng)造，離不開研發(fā)部、銷售部、采購部、財務(wù)部等部門。另外，平衡計分卡突出了非財務(wù)指標(biāo)的重要性，評估對象大部分是針對客戶、學(xué)習(xí)和財務(wù)活動，融合財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的績效考核更科學(xué)合理，為未來的戰(zhàn)略布局和長遠發(fā)展提供了強有力的支持。

二是平衡計分卡績效評價體系的評價更有利于激勵員工。構(gòu)建全員協(xié)商制定、全員參與實施的平衡計分卡為基礎(chǔ)的績效考評體系，既保證了員工對這一評價體系的認同，又保證了對這一評價體系的理解。能增強各業(yè)績指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性，使員工對自身不足有正確的認識，達到細分企業(yè)指標(biāo)，進而激發(fā)員工工作熱情，使企業(yè)凝聚力不斷增強。同時，通過全員參與的方式，使平衡計分卡績效評價體系與高新技術(shù)企業(yè)薪酬對接，也使績效考評的結(jié)論具有更強的說服性，還能夠充分調(diào)動企業(yè)員工的工作積極性，促使企業(yè)員工主動謀求發(fā)展，為企業(yè)文化營造了良好氛圍。

三是平衡計分卡績效評價體系的評價更有利于企業(yè)的長遠規(guī)劃。在目前的市場競爭狀況下，要求企業(yè)對經(jīng)營發(fā)展有非?？陀^的認識，才能獲得健康穩(wěn)定的發(fā)展。在考量企業(yè)的經(jīng)營狀況時，企業(yè)的財務(wù)報表、基礎(chǔ)資料信息等還是利用度比較高，這些數(shù)據(jù)來源也較方便。但對于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)來說，這些數(shù)據(jù)信息的效用是有限的。在平衡計分卡的執(zhí)行步驟中，第一步是確定總體的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后將長期戰(zhàn)略目標(biāo)與短期實踐目標(biāo)通過平衡計分卡的多個維度進行整合，將指標(biāo)從多個維度細化到相互影響的邏輯關(guān)系中，可以對企業(yè)的各種經(jīng)濟利益進行更全面的評估，共同推動企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，實現(xiàn)經(jīng)濟利益最大化。

（二）構(gòu)建的可行性分析

一是理論基礎(chǔ)深厚。20世紀90年代，平衡計分卡是Robert Kaplan教授在對全美多家企業(yè)成績卓著的企業(yè)開展了年度的調(diào)查研究后,匯總其成功經(jīng)驗而形成的。它把傳統(tǒng)的企業(yè)財務(wù)指標(biāo)與非主要財務(wù)指標(biāo)融合一起，在主要財務(wù)指標(biāo)中加入了“內(nèi)部業(yè)務(wù)流程”“客戶”“學(xué)習(xí)與成長”等三方面指標(biāo)。在漫長的幾十年中，學(xué)者在長期深入研究這一理論的同時，也不斷充實其理論內(nèi)容，給績效評價提供了有力的理論支持。

二是可參考的案例數(shù)量可觀。據(jù)統(tǒng)計，運用平衡計分卡作為績效評價方法的全球前1000家企業(yè)中，比例高達70%；北美50%的企業(yè)在自己的管理體系中使用了這種方法，在員工的績效獎金考核體系中也得到了廣泛的應(yīng)用。將平衡計分卡理論成功運用到績效管理的案例有很多，如制造業(yè)、醫(yī)療行業(yè)、房地產(chǎn)行業(yè)等不同行業(yè)領(lǐng)域。所以，以平衡計分卡為基礎(chǔ)構(gòu)建績效評價體系的參照性和準(zhǔn)確性更高，成功案例較多，參考價值較高。

三是員工整體素質(zhì)較高。新的績效評價體系取代傳統(tǒng)的績效評價體系，需要得到員工的大力支持，同時也對員工的學(xué)習(xí)能力與適應(yīng)能力提出較高要求。高學(xué)歷、高技能的員工在高科技企業(yè)的人員構(gòu)成中占了大部分，這也意味著員工的理性程度提高了，對新的績效評估系統(tǒng)有更好的適應(yīng)性，可以更透徹地理解平衡計分卡的績效評估系統(tǒng)，也可以保證實施新的績效評價制度的平穩(wěn)進行。

（三）構(gòu)建的具體內(nèi)容

1.財務(wù)維度。不同企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、組織架構(gòu)、管理模式等有所不同，但是都比較重視財務(wù)指標(biāo)在績效考核中的地位。要根據(jù)高新技術(shù)企業(yè)的高風(fēng)險、無形資產(chǎn)多、創(chuàng)新能力強等特點，在設(shè)置財務(wù)指標(biāo)時予以體現(xiàn)。財務(wù)維度可以考慮企業(yè)的具體狀況來設(shè)計盈利能力、營運能力、償債能力、發(fā)展能力及價值創(chuàng)造能力等五個方面的指標(biāo)?？煽紤]將ROE、銷售利潤率設(shè)定為盈利能力考核指標(biāo)；可將應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率以及資產(chǎn)總額周轉(zhuǎn)率設(shè)定為營運能力衡量指標(biāo)；可考慮流動比率及資產(chǎn)負債率設(shè)計為償債能力評估指標(biāo)；可將銷售收入增長率、銷售利潤增長率及股東權(quán)益增長率作為發(fā)展能力計量指標(biāo)；可采用無形資產(chǎn)利潤率及人力資本投資回報率作為價值創(chuàng)造能力考評指標(biāo)。

2.利益相關(guān)者維度。企業(yè)對內(nèi)的考核一般比較重視，本身員工績效也是日常工作考核中的一環(huán)，而外部利益相關(guān)者在學(xué)習(xí)和成長維度的考量還不足，那么在這個維度的設(shè)置上，主要考慮的是外部的相關(guān)方。在企業(yè)不同的生命發(fā)展周期中，高新技術(shù)企業(yè)在設(shè)定利益相關(guān)方指標(biāo)時，要關(guān)注的利益相關(guān)方是有所不同的，可以把政府、客戶、采購商、供應(yīng)商及社會等都納入這個體系?？煽紤]設(shè)定所獲撥款項目的多少、撥款總額的多少以及優(yōu)惠賦稅的多少為政府考核指標(biāo)；可采用融資難易程度及融資政策傾斜程度作為金融機構(gòu)評價指標(biāo)；可將市占率、客戶留存率和客戶滿意度等指標(biāo)設(shè)定為客戶考核指標(biāo)；可考慮收賬期及付款方式設(shè)置為供應(yīng)商評價指標(biāo)；可以設(shè)置環(huán)保投入率、社會貢獻率及社會積累率作為社會考評指標(biāo)。

3.內(nèi)部流程維度。高新技術(shù)企業(yè)的核心內(nèi)部流程主要包含：創(chuàng)新環(huán)節(jié)、生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)、售后及反饋環(huán)節(jié)。創(chuàng)新流程將在后面的創(chuàng)新維度里討論，這部分主要探討生產(chǎn)經(jīng)營和售后服務(wù)兩個流程。如果需要將產(chǎn)成品出售真正轉(zhuǎn)化為收入，生產(chǎn)經(jīng)營過程中必須考慮產(chǎn)品的產(chǎn)出量、產(chǎn)出成本及銷售情況等內(nèi)容，生產(chǎn)經(jīng)營過程中可考慮采用存貨周轉(zhuǎn)率、成本費用利潤率等指標(biāo)作為生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的考核依據(jù)?？刹捎檬酆蠓?wù)及時率及售后服務(wù)顧客滿意率來評估售后服務(wù)流程的效果，這也是產(chǎn)品售出后必不可少的售后服務(wù)程序。

4.創(chuàng)新維度。創(chuàng)新是生產(chǎn)力的原動力，高新技術(shù)企業(yè)想要保持不斷創(chuàng)新的能力，就要高度重視創(chuàng)新環(huán)節(jié)這個關(guān)鍵流程。其中，創(chuàng)新的投入與產(chǎn)出是核心指標(biāo)，也是績效評價的關(guān)鍵?？梢钥紤]將研發(fā)投入比例及研發(fā)人員比例等方面設(shè)置為創(chuàng)新投入的考核指標(biāo)，其中，研發(fā)投入比例為研發(fā)經(jīng)費支出占銷售收入的百分比；研發(fā)人員比例為研發(fā)人員占全部在職員工總數(shù)的比例?？蓪⒅R產(chǎn)權(quán)擁有量、知識產(chǎn)權(quán)獲取方式及科技成果轉(zhuǎn)化能力等作為創(chuàng)新產(chǎn)出的評價指標(biāo)。

5.學(xué)習(xí)與成長維度。高新技術(shù)企業(yè)更需要關(guān)注的是自身的可持續(xù)發(fā)展，在市場和行業(yè)快速變化、快速發(fā)展、快速前進的時候。在考量企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力指標(biāo)時，員工是企業(yè)非常重要的資源，是企業(yè)發(fā)展和創(chuàng)收的關(guān)鍵要素，企業(yè)不光要考慮長遠發(fā)展，更要關(guān)注員工的成長，只有帶動員工一起成長，企業(yè)才能做大做強。因此，要從員工成長和企業(yè)成長兩方面考察學(xué)習(xí)和成長維度的表現(xiàn)?？梢钥紤]將培訓(xùn)投入及員工知識水平等方面設(shè)置為員工成長指標(biāo)；可將經(jīng)營管理人員的創(chuàng)新意識、研究開發(fā)組織的管理水平及經(jīng)營管理信息系統(tǒng)等作為企業(yè)成長指標(biāo)。

五、結(jié)束語

有別于其他績效評價體系，基于平衡計分卡的績效考核體系融入了非財務(wù)指標(biāo)，尤其考慮了高科技企業(yè)的特殊性，增加了創(chuàng)新維度。當(dāng)然，就企業(yè)業(yè)績考核而言，也沒有“萬金油”，幾乎不可能找到一勞永逸的制度。因為不同的高新技術(shù)企業(yè)，在性質(zhì)上、產(chǎn)業(yè)上、發(fā)展階段上和戰(zhàn)略目標(biāo)上等都是不一樣的，績效評估所要關(guān)注的重點也不一樣，所以針對不同的高新技術(shù)企業(yè)，要結(jié)合自身的特點，來設(shè)立有針對性的績效評估制度，只有這樣才能保證評價水平和質(zhì)量。