李登強

（中國石化企改和法律部，北京 100728）

產(chǎn)業(yè)集團是以產(chǎn)業(yè)為紐帶，在主業(yè)范圍內(nèi)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的企業(yè)集團，是指涉及產(chǎn)品研發(fā)、制造和營銷整個或大部分價值鏈的企業(yè)集團，大多以對其產(chǎn)品或服務的價值鏈即對產(chǎn)品或服務的技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造、銷售等環(huán)節(jié)的有效控制和利用為其核心競爭能力。

1 國有產(chǎn)業(yè)集團的管控特點

根據(jù)發(fā)展定位，國有企業(yè)通常分為國有資本投資公司、國有資本運營公司、國有產(chǎn)業(yè)集團等類型。國有資本投資公司主要發(fā)揮推動產(chǎn)業(yè)聚集、轉(zhuǎn)型升級、優(yōu)化國有資本布局、提升產(chǎn)業(yè)競爭力等作用；國有資本運營公司主要承擔提升國有資本運營效率、提高國有資本回報等職能；產(chǎn)業(yè)集團主要是在關(guān)系國家安全和國民經(jīng)濟命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域發(fā)揮主導作用。

產(chǎn)業(yè)集團是以控制、運營實體產(chǎn)業(yè)為主，以孵化、投資、重組等方式拓展若干產(chǎn)業(yè)鏈和做強做優(yōu)做大實體產(chǎn)業(yè)為核心目標，通過集團化運作、集約化管理、平臺化經(jīng)營等方式提升實體產(chǎn)業(yè)管控能力，以實現(xiàn)實體產(chǎn)業(yè)規(guī)模擴張與效益增長的一類公司形態(tài)。

國有產(chǎn)業(yè)集團以公有制為基礎，以名牌優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或國民經(jīng)濟中的重大產(chǎn)品為龍頭，圍繞國有資產(chǎn)監(jiān)管機構(gòu)確定的主業(yè)，直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，注重于產(chǎn)業(yè)發(fā)展與科技創(chuàng)新，對所屬企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動實施有效管理。國有產(chǎn)業(yè)集團所處產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略性更強，需要牢牢掌控國有資本，帶有鮮明的產(chǎn)業(yè)使命，既要保障國民經(jīng)濟根基穩(wěn)定，又要發(fā)揮抵御宏觀風險的中流砥柱作用。

盡管目前大多數(shù)國有產(chǎn)業(yè)集團在戰(zhàn)略、財務、人力資源、企業(yè)文化、信息、資產(chǎn)、審計等常態(tài)管控事項上形成了一定積累，但與世界領(lǐng)先企業(yè)相比還有一定差距，在投資管控、并購管控、供應鏈管控、聯(lián)盟管控、國際化管控等方面，以及咨詢服務能力、復合型人才培育能力、機會感知與把握能力、制度安排能力等方面的能力建設須進一步增強。

2 世界知名產(chǎn)業(yè)集團管控發(fā)展趨勢

第一，集團總部功能定位越來越注重價值創(chuàng)造與引領(lǐng)。

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大和業(yè)務領(lǐng)域的不斷拓展，世界知名產(chǎn)業(yè)集團總部的功能定位逐步由單一的作業(yè)管理向戰(zhàn)略決策、溝通協(xié)調(diào)、監(jiān)督控制、共享服務、業(yè)務價值創(chuàng)造等多元化方向轉(zhuǎn)變，即從“管控”導向的角色向“提升綜合價值”導向的角色轉(zhuǎn)變。

世界知名產(chǎn)業(yè)集團總部的功能定位一般涵蓋監(jiān)督與控制、決策與規(guī)劃、專業(yè)中心、共享服務四個方面。一是監(jiān)督與控制，集團總部管控關(guān)鍵節(jié)點和流程，確保對外法規(guī)、法律、標準的執(zhí)行合規(guī)性與統(tǒng)一性。二是決策與規(guī)劃，集團總部發(fā)展和執(zhí)行集團總戰(zhàn)略，統(tǒng)領(lǐng)集團、加強下屬企業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，實現(xiàn)品牌整合和價值鏈協(xié)調(diào)，加強協(xié)同效應，確保板塊發(fā)展一致性。三是專業(yè)中心，集團總部吸收總結(jié)最佳實踐并倡導復制與協(xié)同，介紹行業(yè)最佳實踐，保持集團管理先進性及戰(zhàn)略調(diào)整靈活度。四是共享服務，集團總部集中事務性通用工作，提高運作效率，降低運營成本。

第二，集團總部管控逐步從職能管控向戰(zhàn)略型管控轉(zhuǎn)變。

從世界知名產(chǎn)業(yè)集團的發(fā)展來看，近幾十年來，很多產(chǎn)業(yè)集團開始從航空母艦模式向聯(lián)合艦隊模式轉(zhuǎn)變，總部角色能夠從集中職能管控向戰(zhàn)略型管控轉(zhuǎn)變，是以標準化的流程和完善的績效考核體系為保障的。首先，集團圍繞戰(zhàn)略控制、投資控制、計劃和預算控制、高管人員任免制定詳細的制度和流程，使得這些重大決策能夠依據(jù)統(tǒng)一的規(guī)定來運作；其次，在上述重大管理事項上設定明確的權(quán)限分配標準，使得所有人員都明確了解哪些事項需要在哪個層面由哪些人員決定，從而保障決策權(quán)限的標準、統(tǒng)一性和控制力度；最后，還需要一致的價值觀念和績效考核體系來監(jiān)督保障整個責任層級的有效性，包括績效數(shù)據(jù)平臺和合理的獎懲機制，使得各責任層級的表現(xiàn)能夠通過透明、公平、一致的標準進行衡量和評判。例如，?？松梨诳偛坎粌H關(guān)注戰(zhàn)略規(guī)劃，而且對于業(yè)務單元的運營，也通過制定相關(guān)政策、標準化的流程和系統(tǒng)來施加影響。

第三，集團總部組織架構(gòu)向敏捷、扁平化發(fā)展。

世界知名產(chǎn)業(yè)集團總部的組織架構(gòu)有兩個明顯特點。一是總部組織架構(gòu)設置都比較扁平、精簡。例如，埃克森美孚總部設有財務、人事、法務等9 個部門，并設置全球共享服務支持中心（包括采購、IT、物業(yè)等）；殼牌總部設有戰(zhàn)略與資產(chǎn)組合、人力資源、財務、法務等4 個職能部門；挪威國家石油公司總部設有COO 辦公室、財務、法務、公共關(guān)系、審計、集團人員與領(lǐng)導力等6 個職能部門。二是總部擁有精英型、國際化的人才隊伍?？偛咳藛T具有精英型特征，以專家型管理人才為主；具備復合型人才和國際化人才等專業(yè)人才。例如，以境外人員占比（海外員工/總員工）這一指標進行衡量，BP 為0.81、殼牌為0.71、道達爾為0.66、巴斯夫為0.54、?？松梨诤脱┓瘕埦鶠?.47。

第四，產(chǎn)業(yè)集團向由業(yè)務條線、區(qū)域管理和職能管理組成的多維矩陣式管理模式轉(zhuǎn)變，管控架構(gòu)縱向以三層或四層為主，各層級均有明確的功能定位。

大型產(chǎn)業(yè)集團都有多業(yè)務、跨地域的特征，管控架構(gòu)大多采用多維矩陣式，按業(yè)務條線、管理職能、地理區(qū)域、服務職能等不同維度形成矩陣式架構(gòu)，其中戰(zhàn)略、投資、標準體系、HSSE等多以管理職能為主線，產(chǎn)業(yè)鏈一體化管理多以業(yè)務管理為主線，地方事務及運營多以區(qū)域為主線，共享服務為集團各類組織提供統(tǒng)一標準化服務。國內(nèi)外大型產(chǎn)業(yè)集團的管控架構(gòu)多數(shù)實施以業(yè)務線為主、區(qū)域線協(xié)同、管理職能和共享服務職能支撐的矩陣式組織架構(gòu)，其中埃克森美孚、BP 等大型產(chǎn)業(yè)集團均采用了以業(yè)務線管控為主、區(qū)域線協(xié)同、共享服務支撐的全球一體化矩陣式組織架構(gòu)。

構(gòu)建縱向?qū)蛹壡逦墓芸丶軜?gòu)，分層實施不同類型的管控模式，是大型產(chǎn)業(yè)集團管控的一大特色。產(chǎn)業(yè)集團通常按照集團、業(yè)務單元、運營單元來設置業(yè)務的責任及管理層級，并據(jù)此進行績效管理，通過有效的授權(quán)實現(xiàn)責權(quán)利統(tǒng)一。一般來講，集團承擔的是股東回報的責任；業(yè)務單元則負責該業(yè)務的總體發(fā)展和占用資本回報；運營單元按照其性質(zhì)不同而承擔不同的責任，生產(chǎn)企業(yè)一般以運營企業(yè)為主要責任，即使表象是法人實體。責任層級的劃分確保了各個層級的管理責任和管理側(cè)重，促進各個層級的管理聚焦和能力培養(yǎng)，戰(zhàn)略目標層層分解到責任人。這種縱向三層或四層的管控架構(gòu)在多元化不相關(guān)業(yè)務產(chǎn)業(yè)集團中體現(xiàn)得尤為明顯。

第五，通過標準化職能和集中共享職能服務，確保風險控制、服務效率和業(yè)務運營的透明度。

世界知名產(chǎn)業(yè)集團對人力資源、財務資源、科技研發(fā)、信息資源、物資采購等企業(yè)核心資源管控的集中化程度在不斷提升，在企業(yè)內(nèi)部設置“共享服務中心”統(tǒng)籌非核心及后勤資源成為趨勢。強大共享職能支持下的戰(zhàn)略管控型模式的典型代表是?？松梨凇０？松梨?002 年就開始推行共享服務中心，目前從事共享業(yè)務的全球服務公司已發(fā)展成了一個重要的板塊，設立了歐洲中心、美洲中心、亞太中心、大洋洲中心和非洲中心共5 個共享服務中心，共享內(nèi)容包括信息技術(shù)、全球地產(chǎn)和配套設施、全球采購、業(yè)務支持等。

殼牌通過建立共享服務中心，實現(xiàn)集團內(nèi)部各類資源的共享，提高資源使用效率。共享服務中心在世界各地均有服務點，并且共享服務中心在金融、IT、客戶服務、法律、人力資源等領(lǐng)域都具有世界一流水平，在殼牌公司的運營體系中發(fā)揮著重要作用。

第六，通過數(shù)字化組織機構(gòu)設置或數(shù)字化業(yè)務整合來提升數(shù)字化運營管控。

世界領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)集團紛紛聚焦核心場景，積極應用數(shù)字化技術(shù)，實現(xiàn)提高營收、降本增效、風險預防、價值提升等目標。BP“以數(shù)字化促進變革與技術(shù)現(xiàn)代化，擁抱未來”為目標，將數(shù)字化作為業(yè)務的核心，形成更專注、更集成并能應對能源轉(zhuǎn)型的新業(yè)務模式，注重運營、客戶、低碳和創(chuàng)新四個核心功能。?？松梨谂c微軟建立了合作伙伴關(guān)系，通過后者的“數(shù)據(jù)湖”平臺改善上游生產(chǎn)活動，并計劃每年投入約10 億美元用于機器學習的研究。殼牌2013 年正式啟動轉(zhuǎn)型，勘探方面，使用人工智能技術(shù)對鉆探數(shù)據(jù)進行分析決策，代替人工進行危險地帶勘探和監(jiān)控；煉化方面，通過信息化手段，對工廠原油以及設備進行分析，通過預測性維護技術(shù)監(jiān)控設備等資產(chǎn)整體壽命；銷售方面，使用“潤滑分析師”進行設備預測性維護，優(yōu)化生產(chǎn)和監(jiān)控遠程作業(yè)，遠程幫助客戶診斷測試，降低成本。

3 啟示與建議

管理無定式。產(chǎn)業(yè)集團的管控模式是為業(yè)務服務的，其目的是支持公司業(yè)務發(fā)展的需要。若企業(yè)內(nèi)部或者外部的關(guān)系因素發(fā)生變化，則管控模式也必須隨之變化；否則，就可能對業(yè)務發(fā)展形成制約。國有產(chǎn)業(yè)集團應結(jié)合自身業(yè)務發(fā)展特點，有針對性地吸收世界知名產(chǎn)業(yè)集團管控模式的好經(jīng)驗、好做法，持續(xù)深化改革、加強管理，補短板、強弱項，加快向世界一流邁進。

第一，以服務業(yè)務為準則適時進行產(chǎn)業(yè)集團管控模式調(diào)整。我國國有產(chǎn)業(yè)集團總部演變一般經(jīng)過三個階段：從機關(guān)型總部向企業(yè)型總部轉(zhuǎn)變；從企業(yè)型總部向職業(yè)型總部轉(zhuǎn)變；最后完成從職業(yè)型總部向價值型總部轉(zhuǎn)變。在高質(zhì)量發(fā)展理念的指引下，國有產(chǎn)業(yè)集團應注重打通戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、績效管理三大管理流程體系，通過提供職能服務、共享服務、有效監(jiān)督來實現(xiàn)價值引領(lǐng)。戰(zhàn)略規(guī)劃階段遵循自上而下制定、自下而上優(yōu)化原則制定3～5 年長期滾動戰(zhàn)略，并每年進行更新。在經(jīng)營計劃階段細化戰(zhàn)略規(guī)劃，并制定相應的年度經(jīng)營目標、計劃和預算。將經(jīng)營計劃細致到月度，制定相應的考核與激勵機制，并且采用執(zhí)行、回顧、整改/結(jié)果管理三個步驟持續(xù)推進。

第二，明確集團總部價值引領(lǐng)的主要方向。除了一般企業(yè)集團價值創(chuàng)造的方向外，國有產(chǎn)業(yè)集團總部還具有政治功能的屬性。國有產(chǎn)業(yè)集團總部價值創(chuàng)造的方向應主要表現(xiàn)在政治引領(lǐng)、方向引導、資源配置、風險控制、管理輸出、協(xié)同支持等方面。政治引領(lǐng)，重點是把方向、管大局、保落實，主要解決政治導向問題，保證集團始終堅持正確的政治方向；方向引導，重點是明確愿景目標、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃、“三重一大”、戰(zhàn)略質(zhì)詢與績效評價等，主要解決發(fā)展方向問題，控制重大決策事項；資源配置，重點是資產(chǎn)重組、資金共享、干部和高管配置、科研資源共享、信息共享等，主要解決資源整合問題，實現(xiàn)資源利用效率最大化；風險控制，重點是財務風險控制、重大投資風險控制、運營風險控制、政策風險控制和監(jiān)察審計等，主要解決可持續(xù)性發(fā)展問題；管理輸出，重點是總結(jié)成功管理經(jīng)驗、推廣先進管理技術(shù)、培育公司核心文化，主要解決有效運作問題，增強價值認同感；協(xié)同支持，重點是戰(zhàn)略協(xié)同、技術(shù)支持、職能服務支持、信息共享、品牌共享等，主要解決業(yè)務協(xié)同性問題，實現(xiàn)內(nèi)部價值最大化。

第三，以信息化為支撐，加快流程標準化及共享服務中心建設。充分發(fā)揮制度體系在國有產(chǎn)業(yè)集團總部與所屬單位之間的“黏合劑”作用，通過制度體系，將母子公司的關(guān)系以法律的形式固定下來。制度體系建設要緊密圍繞國有產(chǎn)業(yè)集團總部的管控模式，力求做到“主次分明、重點突出、責權(quán)清晰、管控有力”。持續(xù)推進“管理制度化”、“制度表單化”和“表單電腦化”。為了使一整套制度實現(xiàn)“知識編碼”，統(tǒng)一擬定了制度編號，統(tǒng)一設計了制度表單，把制度的實施對象、解決問題、推行步驟、評價標準等內(nèi)容都納入表單，進行分類分級編號，并通過電腦系統(tǒng)投入實際的管理運行中。強化財務、人力資源管理、IT、客戶服務、物流/ 物料管理等共性的、事務性的、交易層面的職能的共享能力建設，從本地化、分散化的狀態(tài)，逐步向區(qū)域化集中，通過全球標準化的運營，有選擇地將部分共享職能進行外包。