沈秀華 陳薇冰

（1.金川集團(tuán)財(cái)務(wù)有限公司，甘肅 蘭州 730000）（2.金川集團(tuán)蘭州賓館，甘肅 蘭州 730000）

近年來(lái)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，為了在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中提高自身競(jìng)爭(zhēng)力，越來(lái)越多企業(yè)通過(guò)并購(gòu)等方式組成集團(tuán)，有效提高了自身競(jìng)爭(zhēng)力。但是很多集團(tuán)采用分散式的資金管理模式，容易導(dǎo)致資金整體使用效率低下，甚至產(chǎn)生舞弊、私設(shè)小金庫(kù)等違規(guī)行為，不利于集團(tuán)對(duì)分子公司進(jìn)行把控。

在這一背景下，本文對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金集中管理進(jìn)行研究，探討了A集團(tuán)資金集中管理現(xiàn)狀中存在的不足，采用案例分析法的方式對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金集中管理的建議進(jìn)行分析。集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金集中管理作為一項(xiàng)實(shí)踐性的工作，采用案例分析法能夠進(jìn)行實(shí)例有效論述集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金集中的要點(diǎn)。長(zhǎng)期以來(lái)相關(guān)學(xué)者不乏對(duì)資金集中管理的研究，但是站在財(cái)務(wù)公司視角研究資金集中管理的理論較少。本文闡述了集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金集中管理的相關(guān)理論，借鑒其他集團(tuán)的實(shí)踐價(jià)值，以期能在資金集中管理方面提出有益信息。

一、A集團(tuán)案例分析

集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金集中管理涉及的內(nèi)容較為復(fù)雜，不同集團(tuán)的管理方式有一定差異，但是管理中具有一定共性。因此本文選擇具有代表性的A集團(tuán)進(jìn)行研究，對(duì)于其他集團(tuán)也具有一定的參考價(jià)值，具體而言，A集團(tuán)在資金集中管理中的現(xiàn)狀如下。

（一）A集團(tuán)資金集中管理現(xiàn)狀

1.管理概況

第一，完善制度建設(shè)。A集團(tuán)加強(qiáng)集團(tuán)化資金管理的體制機(jī)制建設(shè)，配套制定了《A集團(tuán)公司賬戶管理辦法》《A集團(tuán)公司資金支付及賬戶開(kāi)立審批細(xì)則》《A集團(tuán)公司資金預(yù)算管理辦法》《A集團(tuán)公司貨幣資金管理規(guī)定》和《A集團(tuán)公司資金管理規(guī)定》等多項(xiàng)資金管理制度，形成完整的制度體系，從制度層面約束和規(guī)范集團(tuán)各單位的資金管理行為，明確賬戶管理、資金使用等方面的業(yè)務(wù)流程和權(quán)責(zé)。

第二，加強(qiáng)賬戶管理。2021年6月A集團(tuán)下發(fā)《A集團(tuán)公司賬戶管理辦法》，進(jìn)一步明確集團(tuán)各單位開(kāi)立商業(yè)銀行賬戶須向集團(tuán)提交開(kāi)戶申請(qǐng)，經(jīng)審批后方可開(kāi)立。同年11月份下發(fā)《A集團(tuán)公司賬戶專項(xiàng)檢查及審計(jì)整改落實(shí)檢查的通知》，并會(huì)同A集團(tuán)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理部對(duì)11家子公司的賬戶管理進(jìn)行抽查，下發(fā)《關(guān)于清理無(wú)動(dòng)態(tài)賬戶的通知》，督促成員單位清理無(wú)動(dòng)態(tài)賬戶。

第三，強(qiáng)化預(yù)算管理。以預(yù)算為依據(jù)，以集團(tuán)公司現(xiàn)金流管理為主線，對(duì)現(xiàn)金流入流出進(jìn)行統(tǒng)籌管理，并規(guī)范資金預(yù)算申報(bào)流程，細(xì)化預(yù)算項(xiàng)目，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算審批制度，加強(qiáng)對(duì)非經(jīng)常性現(xiàn)金支付項(xiàng)目的審核，實(shí)行大額資金支出頭寸報(bào)備制度，控制預(yù)算外支出，維護(hù)資金預(yù)算的剛性，提高預(yù)算準(zhǔn)確度。

第四，擴(kuò)大銀企直連范圍。與開(kāi)戶集中、資金量大的商業(yè)銀行建立銀企直連關(guān)系，擴(kuò)大銀企直連銀行范圍，進(jìn)一步強(qiáng)化賬戶及資金的集約化管理。2014年6月，與B銀行建立銀企直連關(guān)系，實(shí)現(xiàn)資金歸集。

第五，境內(nèi)外匯資金歸集。2014年2月經(jīng)國(guó)家外管總局批準(zhǔn)，財(cái)務(wù)公司外匯業(yè)務(wù)取得突破，實(shí)現(xiàn)境內(nèi)成員單位外幣歸集，資金集中度進(jìn)一步提高。2015年10月，經(jīng)X省外管局批準(zhǔn)，以財(cái)務(wù)公司為主辦企業(yè)，A集團(tuán)可以開(kāi)展跨境外匯資金集中業(yè)務(wù)。

第六，打通跨境人民幣雙向資金池流程。通過(guò)前期考察學(xué)習(xí)及充分調(diào)研，2015年9月18日跨境人民幣雙向資金池業(yè)務(wù)順利完成測(cè)試，打通了境內(nèi)外資金流動(dòng)的通道，為實(shí)現(xiàn)境外資金集中筑牢基礎(chǔ)。

2.組織建設(shè)現(xiàn)狀

集團(tuán)公司每月?tīng)款^組織召開(kāi)A集團(tuán)財(cái)經(jīng)委員會(huì)，財(cái)經(jīng)委員會(huì)是A集團(tuán)月度資金管理最高決策會(huì)議。集團(tuán)公司營(yíng)銷管理委員會(huì)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃審定會(huì)、總經(jīng)理月度工作例會(huì)等多個(gè)重要會(huì)議，財(cái)務(wù)公司均要參加，參與集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、營(yíng)銷、貿(mào)易等重要事項(xiàng)決策，這充分體現(xiàn)了集團(tuán)公司對(duì)財(cái)務(wù)公司及資金管理的重視，為財(cái)務(wù)公司充分發(fā)揮金融服務(wù)職能，提供了組織保障。

3.資金歸集主管部門(mén)現(xiàn)狀

財(cái)務(wù)公司結(jié)算業(yè)務(wù)部為資金歸集主管部門(mén)，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)公司賬戶管理、吸收存款、結(jié)算業(yè)務(wù)、賬務(wù)核對(duì)等工作。目前該部門(mén)人員配置五人，均為大學(xué)本科學(xué)歷，且從事金融、財(cái)務(wù)工作5年以上，部門(mén)下設(shè)經(jīng)理（兼結(jié)算復(fù)核崗）、賬戶管理崗（兼資金結(jié)算崗）、信貸結(jié)算崗（兼票據(jù)管理崗）。

4.軟件系統(tǒng)現(xiàn)狀

財(cái)務(wù)公司籌建之初，經(jīng)財(cái)務(wù)公司協(xié)會(huì)推薦，集團(tuán)公司組織信息專業(yè)人員和籌建人員考察了多家公司的資金管理信息系統(tǒng)。充分調(diào)研分析后，通過(guò)招標(biāo)形式，與市場(chǎng)占有率達(dá)60%以上的某軟件開(kāi)發(fā)有限公司簽訂協(xié)議，合作開(kāi)發(fā)了當(dāng)前正在使用的資金管理系統(tǒng)。系統(tǒng)運(yùn)行以來(lái)，資金管理系統(tǒng)運(yùn)行穩(wěn)定，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)需求。同時(shí)，在集團(tuán)公司近期編制的信息化建設(shè)未來(lái)規(guī)劃中，將在資金系統(tǒng)方面投入600萬(wàn)元以上，保障資金管理軟件和集團(tuán)軟件系統(tǒng)的對(duì)接，實(shí)現(xiàn)管理信息的無(wú)障礙共享。

5.開(kāi)戶及存貸款現(xiàn)狀

A集團(tuán)與國(guó)內(nèi)外多家銀行有業(yè)務(wù)聯(lián)系，主要有中國(guó)工商銀行、中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行、中國(guó)銀行、中國(guó)建設(shè)銀行、交通銀行、招商銀行、光大銀行、進(jìn)出口銀行、國(guó)家開(kāi)發(fā)銀行、摩根大通銀行、匯豐銀行等。截至2022年，成員單位共開(kāi)立外部商業(yè)銀行賬戶499戶，其中人民幣戶377戶，外幣戶122戶（美元戶109戶，澳元2戶，港元6戶，加拿大元1戶，歐元3戶，日元1戶），除集團(tuán)外其他成員單位在商業(yè)銀行開(kāi)戶主要集中在國(guó)有四大行和交通銀行等五家銀行。

（二）影響資金集中度的因素及存在的困難

本文通過(guò)對(duì)A集團(tuán)的案例進(jìn)行分析與歸納，在此基礎(chǔ)上總結(jié)了所存在的困難，認(rèn)為以下的困難是大部分集團(tuán)所面對(duì)的。

第一，集團(tuán)公司境外成員單位資金未歸集，而集團(tuán)公司合并報(bào)表中的貨幣資金包括海外資金部分，勢(shì)必降低資金集中度數(shù)據(jù)。

第二，境內(nèi)特殊賬戶資金無(wú)法歸集，如期貨保證金、支付稅款及手續(xù)費(fèi)等。

第三，分子公司單位為提高資金收益降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，在商業(yè)銀行辦理理財(cái)業(yè)務(wù)，這部分資金也無(wú)法歸集。

第四，盡管集團(tuán)公司持續(xù)推進(jìn)資金集中管理，但個(gè)別合資企業(yè)的股東方基于自身“大局觀”不同意資金歸集，不能實(shí)現(xiàn)賬戶統(tǒng)一管理，財(cái)務(wù)公司對(duì)未歸集資金情況的了解渠道和管理手段有限。

第五，個(gè)別已納入資金歸集的成員單位存在多頭開(kāi)戶的情況，雖然資金量不大，不足以影響資金集中度，但資金分散的情況是客觀存在的。

（三）解決措施及對(duì)策

本文根據(jù)A集團(tuán)案例展現(xiàn)出的困難進(jìn)行歸納，探討了相關(guān)建議，認(rèn)為A集團(tuán)的資金集中管理要優(yōu)化以下措施。

第一，按照《A集團(tuán)公司賬戶管理辦法》規(guī)定，規(guī)范成員單位賬戶管理行為，開(kāi)戶、注銷等必須嚴(yán)格執(zhí)行審批流程。同時(shí)，每年度會(huì)同集團(tuán)公司審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理部，集中對(duì)關(guān)鍵單位、重點(diǎn)單位的賬戶管理工作進(jìn)行賬戶專項(xiàng)檢查，督導(dǎo)成員單位整改在賬戶管理中的不合規(guī)行為，逐步杜絕冗余賬戶存在余額且無(wú)法歸集的情況。通過(guò)嚴(yán)格賬戶管理行為，使成員單位外部賬戶滯留資金缺少渠道存放，有效降低“資金池”外資金沉淀。

第二，積極推進(jìn)跨境外匯資金集中業(yè)務(wù)，努力打通境內(nèi)外資金流動(dòng)的通道，以實(shí)現(xiàn)對(duì)境外外匯資金的歸集。目前國(guó)家外管總局已批準(zhǔn)開(kāi)展此項(xiàng)業(yè)務(wù)，正在搭建跨境外匯資金集中業(yè)務(wù)的賬戶體系，在已確定的兩家主辦行（中國(guó)工商銀行、中國(guó)銀行）開(kāi)立國(guó)際外匯資金主賬戶和國(guó)內(nèi)外匯資金主賬戶，分別用于歸集境內(nèi)外成員單位外匯資金。

通道打通后，將做到“在岸歸集、有限聯(lián)通、主體監(jiān)管”，同時(shí)國(guó)內(nèi)外匯主賬戶可以對(duì)境內(nèi)成員單位，開(kāi)展經(jīng)常項(xiàng)目下集中收付匯、凈額結(jié)算及集中結(jié)售匯業(yè)務(wù)。通過(guò)加強(qiáng)集團(tuán)公司跨國(guó)外匯資金集中運(yùn)營(yíng)管理，提升境內(nèi)外外匯資金的集中度和統(tǒng)籌管理能力，提高經(jīng)營(yíng)效率和全球外匯資金控制水平，有效降低經(jīng)營(yíng)成本，減少財(cái)務(wù)費(fèi)用，防范匯率風(fēng)險(xiǎn)。

第三，以服務(wù)為理念，綜合考慮成員單位資金集中貢獻(xiàn)程度、評(píng)級(jí)授信、讓利幅度、成員單位信用、經(jīng)營(yíng)狀況等情況，通過(guò)存貸聯(lián)動(dòng)等方式推行差異化定價(jià)模式，構(gòu)建階梯式定價(jià)體系，正向引導(dǎo)成員單位，逐步通過(guò)市場(chǎng)化金融服務(wù)鞏固成員單位資金集中管理水平。

第四，優(yōu)化完善資金管理的考核與激勵(lì)約束機(jī)制，提升軟實(shí)力，建議集團(tuán)公司將資金集中度納入對(duì)分、子公司的考核，使得資金集中管理工作的開(kāi)展更有力度。

第五，加強(qiáng)與資金未歸集單位的溝通和交流，對(duì)資金集中管理工作中存在的歧義進(jìn)行剖析，通過(guò)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)、創(chuàng)新金融產(chǎn)品等方式引導(dǎo)未歸集單位，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司所有單位資金全部歸集的目標(biāo)。

第六，針對(duì)開(kāi)戶集中、資金量大的商業(yè)銀行，擇機(jī)建立銀企直連，適時(shí)擴(kuò)大銀企直連銀行范圍，加強(qiáng)資金的集約化管理，方便成員單位結(jié)算，提高結(jié)算效率。

二、財(cái)務(wù)公司資金集中管理建議

在對(duì)A集團(tuán)案例進(jìn)行分析之后，本文結(jié)合財(cái)務(wù)公司資金集中管理的要求進(jìn)行總結(jié)，認(rèn)為財(cái)務(wù)公司資金集中管理工作的完善離不開(kāi)以下環(huán)節(jié)的建設(shè)。

（一）提高資金集中度

第一，對(duì)資金歸集情況進(jìn)行考核。集團(tuán)利用行政手段強(qiáng)化資金歸集管理，分子公司若不愿意受到財(cái)務(wù)公司的監(jiān)控，將阻礙集團(tuán)資金集中管理工作的開(kāi)展，這就要求集團(tuán)總部出面解決相關(guān)問(wèn)題，引導(dǎo)各分子公司將資金匯總到財(cái)務(wù)公司中[1]。集團(tuán)可以采用一定的行政手段，從集團(tuán)層面明確資金集中管理的相關(guān)制度以及獎(jiǎng)懲機(jī)制。分子公司每年在財(cái)務(wù)公司的資金歸集比率作為實(shí)施績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)之一，各分子公司要完成利潤(rùn)考核指標(biāo)，還要達(dá)到資金歸集的考核標(biāo)準(zhǔn)。集團(tuán)根據(jù)各分子公司的資金歸集情況進(jìn)行排名，并對(duì)排名靠前的企業(yè)予以政策、獎(jiǎng)金等方面激勵(lì)，對(duì)于排名靠后的予以適當(dāng)懲罰。

第二，提高服務(wù)創(chuàng)新能力。部分財(cái)務(wù)公司的服務(wù)相對(duì)銀行缺乏創(chuàng)新性，使得部分集團(tuán)的分子公司將資金存入外部商業(yè)銀行。為了解決這一問(wèn)題，集團(tuán)要對(duì)分子公司情況進(jìn)行深入調(diào)研和分析，結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略需求及資金規(guī)劃，完善資金集中管理的功能。財(cái)務(wù)公司要積極與外部金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行學(xué)習(xí)，吸引更多分子公司將資金歸集到財(cái)務(wù)公司。

（二）完善業(yè)務(wù)職能

第一，優(yōu)化融資管理。資金作為企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司在對(duì)資金進(jìn)行集中管理時(shí)，要通過(guò)優(yōu)化融資體系、融資執(zhí)行、融資計(jì)劃，優(yōu)化融資管理。在融資體系方面，集團(tuán)要健全跟蹤機(jī)制，防范財(cái)務(wù)人員串通舞弊的問(wèn)題，并建立多樣化的考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行防范。在融資執(zhí)行方面，財(cái)務(wù)公司要選擇恰當(dāng)?shù)娜谫Y工具，平衡不同融資工具的風(fēng)險(xiǎn)。在融資計(jì)劃方面，分子公司要結(jié)合自身長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展計(jì)劃確定資金缺口，財(cái)務(wù)公司在結(jié)合各分子公司資金需求的基礎(chǔ)上合理制定融資計(jì)劃。

第二，完善投資管理體系。財(cái)務(wù)公司在實(shí)行資金集中管理之后，若資金存在閑置等問(wèn)題將會(huì)導(dǎo)致企業(yè)資金的收益率下降。因此集團(tuán)要重視對(duì)閑置資金的投資，增加投資收益。部分集團(tuán)的投資活動(dòng)相對(duì)較少，未來(lái)集團(tuán)要進(jìn)一步完善投資管理體系，拓寬投資渠道。一方面，建立科學(xué)的投資規(guī)劃，實(shí)行不相容職務(wù)相分離的原則，確保投資管理工作中職務(wù)分工得到科學(xué)管控，并落實(shí)責(zé)任人的要求，將投資風(fēng)險(xiǎn)控制到最低，促使投資收益最大化。另一方面，在投資管理中集團(tuán)建立對(duì)投資工作的考核機(jī)制，針對(duì)投資者全過(guò)程進(jìn)行跟蹤考核。在分析投資回報(bào)率的同時(shí)，重點(diǎn)關(guān)注投資風(fēng)險(xiǎn)等方面因素。

（三）提高信息化水平

第一，完善資金管理系統(tǒng)。首先，通過(guò)業(yè)務(wù)之間的相互關(guān)聯(lián)機(jī)制，提高工作效率和管理水平[2]。其次，在信息系統(tǒng)方面，集團(tuán)要對(duì)現(xiàn)有的信息系統(tǒng)模塊進(jìn)行完善，構(gòu)建涵蓋預(yù)算、資金結(jié)算、票據(jù)管理等全方位管理的資金管理系統(tǒng)。

第二，建立會(huì)計(jì)控制的子系統(tǒng)。為了促使資金集中管理機(jī)制有序開(kāi)展，集團(tuán)要建立更加科學(xué)的管理機(jī)制，將集團(tuán)及分子公司的賬目全部集中在數(shù)據(jù)庫(kù)中，確保財(cái)務(wù)公司能夠直觀了解分子公司的賬目和資金流動(dòng)情況。

（四）健全資金風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制

第一，形成良好的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制。一方面，財(cái)務(wù)公司人員要提高自身專業(yè)能力，形成預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)，并制定科學(xué)的資金管理計(jì)劃對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面評(píng)估和控制。另一方面，財(cái)務(wù)公司人員要學(xué)習(xí)對(duì)資金管理的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)驗(yàn)，一旦發(fā)現(xiàn)可能存在風(fēng)險(xiǎn)，就要及時(shí)予以上報(bào)并制定相應(yīng)的改進(jìn)機(jī)制，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)予以及時(shí)處理[3]。

第二，實(shí)現(xiàn)對(duì)投融資風(fēng)險(xiǎn)的管理。集團(tuán)財(cái)務(wù)公司要對(duì)投融資進(jìn)行分析，確保投融資的風(fēng)險(xiǎn)得到有效管理。首先，財(cái)務(wù)公司在對(duì)外投資時(shí)，除了考慮項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)、收益之外，還要結(jié)合各分子公司的實(shí)際情況進(jìn)行分析，確保資金流有序運(yùn)轉(zhuǎn)[4]。其次，在融資過(guò)程中，集團(tuán)對(duì)各分子公司的資金情況進(jìn)行分析，重點(diǎn)分析分子公司的償債能力和資金缺口，合理確定融資規(guī)劃。

三、結(jié)束語(yǔ)

集團(tuán)通常規(guī)模巨大，需要的資金較多，資金管理水平關(guān)系集團(tuán)整體的發(fā)展。資金集中管理作為有效的資金管理方式，當(dāng)前傳統(tǒng)的資金結(jié)算中心、現(xiàn)金池等模式無(wú)法適應(yīng)集團(tuán)管理的需求，因此越來(lái)越多企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司。本文通過(guò)對(duì)A集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金集中管理進(jìn)行分析探討，總結(jié)出了共性建議，認(rèn)為財(cái)務(wù)公司要進(jìn)行資金集中管理，就要提高資金集中度、完善業(yè)務(wù)職能、提高信息化水平、健全風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，通過(guò)建立更為完善的資金集中管理體系，促使集團(tuán)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。