顧美華

（南京工程學(xué)院，江蘇 南京 210000）

當(dāng)前大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍較廣，然而多元化經(jīng)營(yíng)不僅意味著相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，還會(huì)增大管理難度，隨著業(yè)務(wù)種類(lèi)的豐富和變化，管理過(guò)程中的不確定因素增多，財(cái)務(wù)管理涉及范圍變廣，內(nèi)容復(fù)雜，整體管控標(biāo)準(zhǔn)隨之提高。因此，集團(tuán)企業(yè)在提升自身財(cái)務(wù)管控能力時(shí)，改革范圍不僅局限于集團(tuán)層面，更重要的是加強(qiáng)對(duì)子公司的管理，立體化的財(cái)務(wù)管控才能對(duì)集團(tuán)做出正確的管理決策起到輔助作用。

鑒于此，本文對(duì)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控問(wèn)題進(jìn)行探討，具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。文章對(duì)財(cái)務(wù)管控的涵義與意義進(jìn)行闡述，在此基礎(chǔ)上梳理集團(tuán)企業(yè)目前加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控過(guò)程中有可能遇到的各類(lèi)問(wèn)題，并予以相應(yīng)的對(duì)策探討，以期為同類(lèi)型企業(yè)加強(qiáng)自身財(cái)務(wù)管理提供參考借鑒。

一、集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控相關(guān)內(nèi)容概述

首先，集團(tuán)企業(yè)本質(zhì)上是多家獨(dú)立經(jīng)營(yíng)公司的聯(lián)合，集團(tuán)總部借助投資或并購(gòu)等方式將獨(dú)立公司吸納于集團(tuán)體系中，這就使得集團(tuán)下屬公司在地域分布、文化屬性、隸屬行業(yè)及管理習(xí)慣等方方面面都存在較大差異，因此集團(tuán)企業(yè)內(nèi)的管理權(quán)限存在一定的廣泛性特征，難以集中。

其次，集團(tuán)企業(yè)的下屬公司被細(xì)分于不同行業(yè)，公司規(guī)模、員工數(shù)量以及市場(chǎng)風(fēng)向等詳細(xì)情況比較復(fù)雜，集團(tuán)總部難以對(duì)各公司的管理細(xì)節(jié)進(jìn)行實(shí)現(xiàn)通盤(pán)掌握，其財(cái)務(wù)管理制度與工作流程自有一套相對(duì)穩(wěn)定的慣例，因此集團(tuán)企業(yè)在推進(jìn)財(cái)務(wù)管理工作時(shí)體現(xiàn)出一定的復(fù)雜性[1]。

最后，集團(tuán)企業(yè)的組織架構(gòu)以資本為主線貫穿于各產(chǎn)權(quán)主體中，統(tǒng)領(lǐng)全資子公司、控股子公司等，服務(wù)于集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)。但子公司與集團(tuán)、子公司與子公司之間不可避免地會(huì)出現(xiàn)利益沖突，需要集團(tuán)出面對(duì)各子公司提出調(diào)和性的管控決策，但各子公司性質(zhì)特點(diǎn)不一且出資形式不同，整體的財(cái)務(wù)管理體現(xiàn)出多層次性。

二、集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控的意義

首先，集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控有利于促進(jìn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)事項(xiàng)由總部對(duì)子公司進(jìn)行協(xié)調(diào)，這樣能夠保障子公司與總部的管理標(biāo)準(zhǔn)協(xié)調(diào)一致，將互相獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和發(fā)展計(jì)劃進(jìn)行優(yōu)化，同時(shí)對(duì)子公司之間的資金流轉(zhuǎn)和資源配置提供最優(yōu)的解決方案，可以在子公司面臨經(jīng)營(yíng)短板時(shí)予以科學(xué)部署和指導(dǎo)。集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理負(fù)責(zé)人將及時(shí)深入各子公司進(jìn)行調(diào)研，了解各類(lèi)業(yè)務(wù)項(xiàng)目詳細(xì)進(jìn)展和資金流動(dòng)細(xì)節(jié)，利用專(zhuān)業(yè)性財(cái)務(wù)管理手段指導(dǎo)子公司財(cái)務(wù)管理的不足之處，借助集權(quán)與分權(quán)模式進(jìn)行各子公司間的權(quán)益分配，有效提高集團(tuán)總部的管理地位和管理效率，整合資源，避免資金浪費(fèi)，協(xié)同一心，促進(jìn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)[2]。

其次，集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控有利于促進(jìn)“業(yè)財(cái)融合”，促進(jìn)各項(xiàng)財(cái)務(wù)信息數(shù)據(jù)公開(kāi)透明，有效防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)際上，企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中很多問(wèn)題的癥結(jié)在于信息壁壘，有效信息在部門(mén)間或?qū)蛹?jí)間流轉(zhuǎn)不暢，每一責(zé)任主體對(duì)信息的解讀不同，進(jìn)而局限了管理決策。特別是集團(tuán)企業(yè)，其分支眾多，信息量龐大，只有在有效的財(cái)務(wù)管控手段下才能確保關(guān)鍵信息及時(shí)溝通共享，比如以業(yè)財(cái)融合為工作原則的信息共享機(jī)制，要求業(yè)務(wù)部門(mén)與財(cái)務(wù)部門(mén)共同服務(wù)于企業(yè)的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)或投資管理，部門(mén)間的項(xiàng)目細(xì)節(jié)和成本預(yù)算等信息都能更加清晰直觀地流轉(zhuǎn)，進(jìn)而根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況與資本實(shí)力敲定具體的項(xiàng)目執(zhí)行方案。

對(duì)集團(tuán)企業(yè)來(lái)講，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控能夠有效增強(qiáng)財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性和完整性，激發(fā)子公司的經(jīng)營(yíng)活力，更加高效地處理投融資和項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)等問(wèn)題，構(gòu)建立體化的監(jiān)管體系，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

三、目前集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控面臨的問(wèn)題

（一）集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控模式與戰(zhàn)略目標(biāo)適配性不足

集團(tuán)企業(yè)常用的財(cái)務(wù)管控模式為集權(quán)、分權(quán)、混合模式。但目前還有部分集團(tuán)企業(yè)對(duì)不同模式間的利弊缺乏清晰把握，因此在模式的選擇上比較盲目，比如某些集團(tuán)會(huì)盲目對(duì)標(biāo)業(yè)內(nèi)龍頭企業(yè)管理模式，特別是部分國(guó)企集團(tuán)對(duì)標(biāo)民企型頂尖企業(yè)，但忽略了企業(yè)自身屬性和管理習(xí)慣，導(dǎo)致改革之路障礙重重。

高度集權(quán)的企業(yè)靈活性較差，難以應(yīng)對(duì)突發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，分權(quán)管理則容易造成集團(tuán)總部與子公司之間的協(xié)調(diào)性差，矛盾突出，混合模式在目前相對(duì)科學(xué)客觀，但集團(tuán)企業(yè)在實(shí)際管理過(guò)程中卻面臨著如何將權(quán)利進(jìn)行分解和下放的難題，因此現(xiàn)階段大部分集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控模式還有待合理化，與戰(zhàn)略目標(biāo)適配性不足。

（二）集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控體系不健全

對(duì)于集團(tuán)管理而言，財(cái)務(wù)管控手段已逐漸滲透至諸多生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，不論是崗位職能的延伸抑或制度內(nèi)容的更新，財(cái)務(wù)管控概念均有涉及，但目前還有部分集團(tuán)企業(yè)在財(cái)務(wù)管控體系的建設(shè)方面存在明顯的短板。

比如財(cái)務(wù)制度的建設(shè)，子公司財(cái)務(wù)制度與集團(tuán)財(cái)務(wù)制度表現(xiàn)出銜接困難的情況，項(xiàng)目運(yùn)行初始階段需要集團(tuán)總部出具全面預(yù)算編制方案，但子公司在執(zhí)行預(yù)算方案時(shí)經(jīng)常出現(xiàn)超支現(xiàn)象，而財(cái)務(wù)制度中卻缺乏相應(yīng)的反饋機(jī)制、獎(jiǎng)懲機(jī)制或溝通機(jī)制，子公司仍按照自身工作習(xí)慣推進(jìn)項(xiàng)目，不符合集團(tuán)總部的預(yù)算目標(biāo)，導(dǎo)致集團(tuán)財(cái)務(wù)管控效果不理想。除此之外還有資金管理問(wèn)題以及人力資源問(wèn)題等，整體的財(cái)務(wù)管控體系不健全，管控過(guò)程很容易受組織結(jié)構(gòu)或外部市場(chǎng)沖擊等因素造成管理混亂，難以契合集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控的初衷[3]。

（三）集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控信息化水平有待提升

當(dāng)前的大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)的信息管理理念還不夠深入，主要體現(xiàn)在對(duì)管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)化分析與智能化分析功能的使用率不高，對(duì)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的應(yīng)用更多停留于數(shù)據(jù)的錄入、統(tǒng)計(jì)、核算以及存儲(chǔ)等基礎(chǔ)層面。

另外，集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)與子公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)間的連通性不強(qiáng)，關(guān)鍵會(huì)計(jì)資料和經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)在系統(tǒng)內(nèi)的共享不足，影響了集團(tuán)總部擬定管理決策的時(shí)效性和科學(xué)性。同時(shí)，財(cái)務(wù)管控人員的能力素養(yǎng)目前還不足以熟練運(yùn)用信息系統(tǒng)完成財(cái)務(wù)事項(xiàng)的處置，長(zhǎng)期以來(lái)的工作習(xí)慣致使人員局限于對(duì)傳統(tǒng)功能的應(yīng)用，沒(méi)有真正將信息化管理與財(cái)務(wù)管控相結(jié)合。

（四）集團(tuán)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)容易引發(fā)財(cái)務(wù)管控風(fēng)險(xiǎn)

首先，集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)表現(xiàn)出明顯的多元化，各子公司之間勢(shì)必存在業(yè)務(wù)層面的合作或競(jìng)爭(zhēng)，這就誘發(fā)了利益共贏或利益沖突，當(dāng)子公司過(guò)度關(guān)注自身利益時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)責(zé)任推脫和利益相爭(zhēng)的不良局面，究其原因，在于集團(tuán)沒(méi)有發(fā)揮好資源分配的協(xié)調(diào)性作用，子公司在對(duì)利益分配方案表示不滿，從而形成了一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)[4]。

其次，集團(tuán)企業(yè)在生產(chǎn)環(huán)節(jié)盡管會(huì)預(yù)先制定生產(chǎn)計(jì)劃與成本控制計(jì)劃，但實(shí)際的生產(chǎn)環(huán)節(jié)仍存在著較為明顯的資金占用情況。由于集團(tuán)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)規(guī)模大，產(chǎn)品種類(lèi)豐富，生產(chǎn)型號(hào)、規(guī)格以及工藝等各有不同，需要較大的資金投入才能滿足復(fù)雜的市場(chǎng)需求，但目前的企業(yè)財(cái)務(wù)管控能力還不足以對(duì)原材料成本及生產(chǎn)成本等進(jìn)行高度精準(zhǔn)的預(yù)測(cè)和把控，容易出現(xiàn)存貨過(guò)多的局面。

最后，集團(tuán)為了擴(kuò)大銷(xiāo)售一般會(huì)選擇持有應(yīng)收賬款，但資金占用造成的資金缺口也是加大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的重要誘因。集團(tuán)資金周轉(zhuǎn)效率降低，資本的時(shí)間價(jià)值和使用效率受到不良影響，同時(shí)由于賬面利潤(rùn)的增長(zhǎng)，集團(tuán)需要支付大量的稅金，客觀上加重了現(xiàn)金外流，一旦發(fā)生應(yīng)收賬款無(wú)法按期追回的情況，將給企業(yè)帶來(lái)嚴(yán)重的經(jīng)營(yíng)危機(jī)。

四、集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控的改進(jìn)對(duì)策

（一）以目標(biāo)為導(dǎo)向科學(xué)選擇企業(yè)財(cái)務(wù)管控模式

集團(tuán)在選擇財(cái)務(wù)管控模式時(shí)應(yīng)以目標(biāo)為導(dǎo)向，以集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的原則科學(xué)選擇。比如把握好各項(xiàng)權(quán)利的分割關(guān)系，將企業(yè)的成本控制、全面預(yù)算管理、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析和利益分配等的管理內(nèi)容適當(dāng)分權(quán)，而對(duì)于子公司的重大收購(gòu)、投融資決策或特殊項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)等需要集中管控。按照集團(tuán)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)明確權(quán)利界限，協(xié)調(diào)并約束子公司的財(cái)務(wù)行為，選擇科學(xué)的財(cái)務(wù)管控模式，形成高質(zhì)量的集團(tuán)化財(cái)務(wù)管控體系[5]。

（二）建立健全集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控體系

首先，建立財(cái)務(wù)中心。其主要職能是統(tǒng)籌集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的全部事項(xiàng)，協(xié)調(diào)解決各子公司的財(cái)務(wù)問(wèn)題，集團(tuán)財(cái)務(wù)中心需要依次設(shè)置核算、預(yù)算、數(shù)據(jù)分析、稅務(wù)等關(guān)鍵職能崗位，各子公司的財(cái)務(wù)報(bào)表以及其他會(huì)計(jì)資料統(tǒng)統(tǒng)上傳至財(cái)務(wù)中心進(jìn)行綜合的分析處理。財(cái)務(wù)中心需要面向各子公司落實(shí)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制，子公司財(cái)務(wù)人員統(tǒng)一歸財(cái)務(wù)中心管理，子公司具備行政管理職能，建立起一套以集團(tuán)為主，子公司為輔的財(cái)務(wù)管理績(jī)效考評(píng)機(jī)制，財(cái)務(wù)中心委派人要與子公司財(cái)務(wù)人員密切溝通，詳細(xì)記錄并考評(píng)其工作貢獻(xiàn)。

其次，加強(qiáng)資金集中管控。集團(tuán)內(nèi)應(yīng)建立一個(gè)統(tǒng)一的資金管理平臺(tái)，通過(guò)重塑收支賬戶(hù)來(lái)加強(qiáng)資金使用的規(guī)范性，監(jiān)控各子公司的資金去向。同時(shí)，以防控債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)為目的統(tǒng)一集團(tuán)的外部投融資渠道，避免子公司在違背集團(tuán)投融資規(guī)則的條件下私自融資，最終給集團(tuán)造成難以彌補(bǔ)的債務(wù)漏洞。此外，集團(tuán)資金集中管控需要設(shè)立每日的資金支出情況表，定期對(duì)子公司的資金流動(dòng)進(jìn)行核算與抽查，全面發(fā)揮資金規(guī)模優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)開(kāi)源節(jié)流，保障集團(tuán)的資金安全完整。

最后，健全財(cái)務(wù)管控制度。為了使各項(xiàng)財(cái)務(wù)管控措施被有效落實(shí)，就要發(fā)揮出制度的天然約束力。一方面，財(cái)務(wù)管控制度的內(nèi)容要細(xì)化至籌融資、成本、債權(quán)、利潤(rùn)、資產(chǎn)、風(fēng)險(xiǎn)等各方面，并按照不同管理模塊建立相應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)與激勵(lì)約束制度。另一方面，梳理并優(yōu)化崗位責(zé)任制，將財(cái)務(wù)管控責(zé)任劃分至每一責(zé)任主體，特別不相容職務(wù)要分離，確保履職與追責(zé)過(guò)程保持清晰，避免職能的交叉混亂，各子公司的財(cái)務(wù)制度應(yīng)與集團(tuán)財(cái)務(wù)管控制度保證執(zhí)行層面和業(yè)務(wù)流程的一致性，確保各項(xiàng)財(cái)務(wù)條例統(tǒng)一落實(shí)。

（三）加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息共享，構(gòu)建一體化財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)

首先，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變管理觀念，充分認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)信息化、智能財(cái)務(wù)等先進(jìn)管理理念將成為未來(lái)企業(yè)間發(fā)起競(jìng)爭(zhēng)的有力武器，因此應(yīng)將信息化管理作為加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控的重點(diǎn)工作。

其次，集團(tuán)應(yīng)基于自身資本實(shí)力與實(shí)際管理需求，與外部軟件開(kāi)發(fā)公司合作，給企業(yè)內(nèi)設(shè)計(jì)研發(fā)一款個(gè)性化的財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)，避免盲目購(gòu)買(mǎi)市面上的成品系統(tǒng)導(dǎo)致與企業(yè)工作流程不適配，最終造成資金浪費(fèi)且系統(tǒng)適用性差的不良后果[6]。

最后，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)注重開(kāi)發(fā)管理系統(tǒng)的財(cái)務(wù)信息共享功能，加強(qiáng)總部與子公司間數(shù)據(jù)對(duì)接的簡(jiǎn)便性，比如增加對(duì)掃描設(shè)備的投資使用，子公司在上傳紙質(zhì)憑證時(shí)僅需操作掃描儀，系統(tǒng)內(nèi)自動(dòng)生成電子憑證并實(shí)時(shí)傳遞至總部財(cái)務(wù)中心，減少重復(fù)性工作，并便于總部實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司財(cái)務(wù)開(kāi)支情況的動(dòng)態(tài)化核查。

（四）協(xié)調(diào)與子公司間利益，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)視角下的內(nèi)審監(jiān)督

集團(tuán)企業(yè)總部一般會(huì)借助行政命令強(qiáng)制要求子公司處理相關(guān)事項(xiàng)，這就加劇了與子公司之間的矛盾，進(jìn)而使得子公司對(duì)總部的指示衍生出“應(yīng)付”態(tài)度，這種對(duì)立局面增加了內(nèi)部資源消耗，損害整體利益。

因此，集團(tuán)應(yīng)與子公司間實(shí)行相融相通的財(cái)務(wù)管控體制，確保總部手握集權(quán)的同時(shí)，將一部分決策權(quán)有條件地下放給子公司，允許子公司具備一定的決策自由度，使其能夠更加靈活地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化，保障子公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略符合集團(tuán)整理的利益框架，讓其自主經(jīng)營(yíng)決斷，既維護(hù)了集團(tuán)的總體財(cái)務(wù)統(tǒng)籌權(quán)，還能激發(fā)子公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的創(chuàng)造性和積極性。

另外，集團(tuán)企業(yè)需加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)視角下的內(nèi)審監(jiān)督。比如將內(nèi)審監(jiān)督職能劃分為兩大方向，一是制約功能，二是決策咨詢(xún)功能。子公司在經(jīng)營(yíng)時(shí)面對(duì)難以處理的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，審計(jì)人員可針對(duì)具體問(wèn)題，首先進(jìn)行嚴(yán)格且高強(qiáng)度性的調(diào)查，其次以企業(yè)內(nèi)部報(bào)表的形式形成數(shù)據(jù)分析結(jié)果，然后與子公司財(cái)務(wù)人員和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行洽談溝通，商議解決對(duì)策，審計(jì)監(jiān)督工作結(jié)果最終會(huì)以風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告和意見(jiàn)書(shū)等形式呈報(bào)至高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，保障決策咨詢(xún)服務(wù)機(jī)密，通過(guò)克服各種經(jīng)營(yíng)問(wèn)題和自身管理的弊端，充分發(fā)揮其制約功能與決策咨詢(xún)功能。

五、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，我國(guó)大部分集團(tuán)企業(yè)的商業(yè)戰(zhàn)略已經(jīng)從單一模式轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣l(fā)展模式，這對(duì)于企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和管理帶來(lái)了更多挑戰(zhàn)，比如金融風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和控制，這就是財(cái)務(wù)管控能力的一個(gè)重要體現(xiàn)，企業(yè)需以此為重心建立新的財(cái)務(wù)管控體系，確保各類(lèi)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)能夠在發(fā)生之前得到有效預(yù)警，在發(fā)生之后能夠被妥善控制。集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型還面臨著諸多問(wèn)題，企業(yè)管理者應(yīng)予以重視，權(quán)衡財(cái)務(wù)管理模式，尋找集權(quán)與分權(quán)間的均衡點(diǎn)，采用分層分類(lèi)的多級(jí)監(jiān)督，積極落實(shí)總部對(duì)子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的委派制，優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息共享，強(qiáng)化對(duì)資金的集中管理，借助信息技術(shù)的力量構(gòu)建一體化財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)，通過(guò)多方面的財(cái)務(wù)管理手段實(shí)現(xiàn)集團(tuán)效益最大化目標(biāo)。