高文

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20世紀(jì)初期，美國政府頒布《預(yù)算與會計(jì)法案》，推進(jìn)預(yù)算管理在企業(yè)中應(yīng)用。受會計(jì)理論及其他管理思想影響，以成本控制為核心的預(yù)算管理走向了財(cái)務(wù)計(jì)劃階段，強(qiáng)化了預(yù)算的協(xié)調(diào)功能。通用、杜邦等公司為應(yīng)對經(jīng)濟(jì)衰退危機(jī)，基于財(cái)務(wù)計(jì)劃將預(yù)算管理內(nèi)容向業(yè)務(wù)領(lǐng)域延伸，由此，財(cái)務(wù)預(yù)算逐漸演變?yōu)橐岳麧櫈閷?dǎo)向的全面預(yù)算管理。

然而，由于過分追求利潤反而使企業(yè)發(fā)展受到阻礙。隨著作業(yè)成本法、平衡計(jì)分卡等新興工具在預(yù)算管理中的應(yīng)用，預(yù)算管理逐漸進(jìn)入以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理階段。國有企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展的主要驅(qū)動力量，有必要樹立、鞏固以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理思想，通過對當(dāng)前管理問題進(jìn)行充分把握，構(gòu)建完善的全面預(yù)算管理體系。

一、國有企業(yè)強(qiáng)化全面預(yù)算管理的重要性

在全面預(yù)算管理中，企業(yè)必然要根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化、行業(yè)特征及自身實(shí)際來對戰(zhàn)略目標(biāo)、中長期財(cái)務(wù)規(guī)劃、年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃等進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，在此基礎(chǔ)上通過戰(zhàn)略分解將長期戰(zhàn)略規(guī)劃量化成短期可實(shí)現(xiàn)的預(yù)算目標(biāo)與指標(biāo)，從而確保當(dāng)前經(jīng)營管理與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展保持一致，助力企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。

預(yù)算產(chǎn)生于資源的有限性，在缺乏預(yù)算控制或預(yù)算控制不力的情況下，容易出現(xiàn)資源閑置、浪費(fèi)或損失等情況。傳統(tǒng)預(yù)算管理由財(cái)務(wù)部門牽頭，更加傾向于財(cái)務(wù)預(yù)算，對業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算有所忽視，造成預(yù)算控制不全面，導(dǎo)致資源有效利用率低下。全面預(yù)算管理由企業(yè)上下共同參與，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)資源的優(yōu)化配置，注重預(yù)算全方位管理與全流程控制，不僅關(guān)注財(cái)務(wù)預(yù)算，也高度重視業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算，對提升資源有效利用率具有重要作用[1]。

二、國有企業(yè)全面預(yù)算管理中的問題

（一）預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)不具有導(dǎo)向性

全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略性特點(diǎn)要求企業(yè)在制定預(yù)算目標(biāo)時充分考慮自身的戰(zhàn)略發(fā)展。長時間以來，部分國有企業(yè)將管理重點(diǎn)放在經(jīng)濟(jì)效益上，尚未形成戰(zhàn)略思維，過分重視短期經(jīng)濟(jì)效益的提升與短期經(jīng)營管理計(jì)劃的完成，對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展有所忽視，從而造成預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)不具有導(dǎo)向性，難以指引各項(xiàng)預(yù)算工作的有序開展，阻礙了企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。

（二）預(yù)算編制不合理，降低實(shí)際編制質(zhì)量

全面預(yù)算涉及財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、資本等多個方面，倘若其編制單靠財(cái)務(wù)部門完成，最終形成的預(yù)算方案在很大程度上無法為業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算管理與控制提供指引。因此，預(yù)算編制過程中，財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)及其他部門均要參與其中。但實(shí)際上，國有企業(yè)尤其是企業(yè)基層單位部門對全面預(yù)算管理不甚了解，不少領(lǐng)導(dǎo)者、管理者將全面預(yù)算管理定義為財(cái)務(wù)部門的工作職責(zé)，并未發(fā)揮自身權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)作用促進(jìn)各部門的協(xié)同配合，導(dǎo)致其他部門的預(yù)算編制參與度較低。預(yù)算方法的選擇上，多數(shù)情況下以增量預(yù)算法或是固定預(yù)算法為主，未對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化、當(dāng)前發(fā)展形勢、不同預(yù)算內(nèi)容差異化編制需求等進(jìn)行綜合考量，從而降低了實(shí)際編制質(zhì)量。

（三）預(yù)算執(zhí)行力度較弱，缺乏過程性控制

整體來看，多數(shù)實(shí)施全面預(yù)算管理的國有企業(yè)，其預(yù)算執(zhí)行力度較弱，缺乏對預(yù)算執(zhí)行情況的過程性控制。例如，某個以航空發(fā)動機(jī)生產(chǎn)為主營業(yè)務(wù)的國有企業(yè)，其預(yù)算執(zhí)行以實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)需求為重點(diǎn)，具體執(zhí)行不力主要表現(xiàn)在以下方面：一是業(yè)務(wù)預(yù)算審批隨意性較強(qiáng)，并未對預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外資金進(jìn)行明確區(qū)分；二是各部門之間有效溝通不足，無法及時處理預(yù)算數(shù)與實(shí)際執(zhí)行數(shù)間的嚴(yán)重偏差問題[2]。

（四）預(yù)算分析全面性欠缺，難以支持企業(yè)決策

國有企業(yè)預(yù)算數(shù)據(jù)構(gòu)成較為復(fù)雜，其來源具有多樣化特點(diǎn)，更應(yīng)注重分析的全面性。但實(shí)際上，相當(dāng)一部分國有企業(yè)預(yù)算分析全面性缺失，難以支持企業(yè)決策。上述案例企業(yè)盡管開展了預(yù)算分析工作，但缺少對預(yù)算執(zhí)行偏差的有效分析，基本上每季度、半年進(jìn)行一次，且只是由財(cái)務(wù)部門基于對相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)情況的整理，對比預(yù)算數(shù)與實(shí)際執(zhí)行數(shù)，并在分析會議上予以匯報(bào)，沒有可行的糾偏解決措施，造成預(yù)算偏差的持續(xù)發(fā)生。

（五）預(yù)算考評不到位，減小預(yù)算約束力

從當(dāng)前國有企業(yè)預(yù)算考評體系建設(shè)情況來看，預(yù)算考評不到位的問題普遍存在，減少了預(yù)算對于企業(yè)管理行為的約束力。一是考核指標(biāo)多以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)占比較少甚至是沒有，無法真實(shí)反映企業(yè)管理情況。二是評價(jià)主體較為單一，大多情況下對某個管理層級或某幾個部門進(jìn)行評價(jià)，其他主體特別是基層員工并沒有真正參與到評價(jià)當(dāng)中。三是缺少清晰的激勵獎懲機(jī)制，由于員工得不到激勵和懲戒，就容易對全面預(yù)算管理有所忽視，久而久之喪失工作積極性，不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

（六）預(yù)算信息化建設(shè)不足，嚴(yán)重影響全面預(yù)算管理實(shí)施成效

對于國有企業(yè)而言，傳統(tǒng)管理手段費(fèi)時費(fèi)力，有必要加強(qiáng)信息化建設(shè)，以加快全面預(yù)算管理有效實(shí)施。然而，不少國有企業(yè)信息化建設(shè)有所不足，對全面預(yù)算管理實(shí)施成效產(chǎn)生了嚴(yán)重影響。比如，財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)各自獨(dú)立運(yùn)行，由于“系統(tǒng)壁壘”的存在，再加上缺乏統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算數(shù)據(jù)無法在各系統(tǒng)間進(jìn)行共享互通，數(shù)據(jù)錄入、傳遞、分析等仍然對人工操作有較強(qiáng)的依賴。

三、國有企業(yè)強(qiáng)化全面預(yù)算管理的有效措施

（一）圍繞企業(yè)戰(zhàn)略制定預(yù)算目標(biāo)，增強(qiáng)目標(biāo)的導(dǎo)向性

全面預(yù)算管理過程中，預(yù)算目標(biāo)的制定是基礎(chǔ)。具體目標(biāo)制定時，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立自身戰(zhàn)略與預(yù)算間的連接關(guān)系，將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為可量化的預(yù)算目標(biāo)及指標(biāo)。這就要求國有企業(yè)制定切實(shí)可行的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃[3]。

以財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃為例，2022年，國資委發(fā)布相關(guān)政策文件，從管理變革、職能強(qiáng)化、體系完善、組織實(shí)施等方面對央屬國有企業(yè)加快建設(shè)世界一流財(cái)務(wù)管理體系給出了指導(dǎo)意見。對此，國有企業(yè)有必要緊跟政策腳步，通過swot分析或價(jià)值鏈分析對現(xiàn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行調(diào)整，為自身財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)的制定創(chuàng)造良好的條件。

在明確企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的前提下，為了戰(zhàn)略規(guī)劃能夠真正在企業(yè)中得以落實(shí)，國有企業(yè)應(yīng)做好戰(zhàn)略分解，通過戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解形成具體的預(yù)算目標(biāo)，并將相關(guān)管理責(zé)任壓實(shí)壓細(xì)。值得一提的是，處于不同生命周期的國有企業(yè)，其戰(zhàn)略規(guī)劃有明顯差異，應(yīng)當(dāng)在預(yù)算目標(biāo)中體現(xiàn)出戰(zhàn)略目標(biāo)的導(dǎo)向性。

比如，新成立的國有企業(yè)尚處于初創(chuàng)期，其戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)在于資金的籌集與有效利用，在預(yù)算目標(biāo)的制定中，應(yīng)著重強(qiáng)調(diào)資金預(yù)算的執(zhí)行與控制；成熟期的國有企業(yè)，各項(xiàng)管理體系已逐漸完善，但由于管理鏈條較長、成員單位數(shù)量較多導(dǎo)致組織運(yùn)作效率低下，也存在嚴(yán)重的成本浪費(fèi)問題，因此其戰(zhàn)略目標(biāo)更加傾向于如何加速組織運(yùn)作、實(shí)現(xiàn)降本增效，預(yù)算目標(biāo)制定時應(yīng)對組織架構(gòu)優(yōu)化調(diào)整、成本預(yù)算執(zhí)行控制予以高度重視。

（二）改善預(yù)算編制方法、程序及內(nèi)容，提升預(yù)算編制質(zhì)量

隨著預(yù)算管理相關(guān)理論體系的不斷完善，預(yù)算編制方法更具多元化特點(diǎn)。不同編制方法有其優(yōu)劣特點(diǎn)及適用領(lǐng)域，國有企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際預(yù)算編制需要，針對不同預(yù)算內(nèi)容選擇相對適用的預(yù)算編制方法。

比如，對于水電費(fèi)、員工薪酬等固定成本費(fèi)用，可選擇增量預(yù)算法或固定預(yù)算法進(jìn)行編制；對于培訓(xùn)費(fèi)、營銷費(fèi)、會務(wù)費(fèi)等變動成本費(fèi)用，可選擇零基預(yù)算法進(jìn)行編制；對于工程項(xiàng)目建設(shè)、項(xiàng)目研發(fā)等周期長、不確定因素多等工作，可選擇滾動預(yù)算法進(jìn)行編制，具體滾動周期按照實(shí)際需求而定。

全員參與是全面預(yù)算管理區(qū)別于傳統(tǒng)預(yù)算管理的顯著特征之一。國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)遵循“多上多下、上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序開展全面預(yù)算編制工作，以促進(jìn)全員參與。實(shí)際編制中，由各業(yè)務(wù)部門結(jié)合預(yù)算目標(biāo)、部門工作計(jì)劃、歷史預(yù)算支出情況等編制預(yù)算草案，交由財(cái)務(wù)部門及預(yù)算管理組織進(jìn)行匯總、審核，并根據(jù)其審核意見進(jìn)行預(yù)算草案的修訂，多輪審核后形成最終的預(yù)算方案，由企業(yè)最高權(quán)力機(jī)構(gòu)審核后批準(zhǔn)執(zhí)行。

上文提到，全面預(yù)算包括財(cái)務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算及資本預(yù)算等各項(xiàng)預(yù)算內(nèi)容，國有企業(yè)在預(yù)算編制中不僅要關(guān)注財(cái)務(wù)預(yù)算，也要對業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算予以高度重視。以采購預(yù)算為例，采購預(yù)算是對企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營活動所需物質(zhì)資料數(shù)量及價(jià)值等所做出的預(yù)算，屬于業(yè)務(wù)預(yù)算范疇，國有企業(yè)編制采購預(yù)算，要明確各項(xiàng)物質(zhì)資料需求，充分把握存貨信息，充分考慮資金擠占問題，在滿足企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營條件的情況下合理控制采購單價(jià)及數(shù)量，從而減少不必要的采購預(yù)算支出。

（三）加大預(yù)算執(zhí)行力度，構(gòu)建過程性控制機(jī)制

預(yù)算執(zhí)行并非企業(yè)某個部門或某個管理層級的單獨(dú)工作內(nèi)容，而是企業(yè)全員的共同責(zé)任。國有企業(yè)應(yīng)改進(jìn)全面預(yù)算管理的工作思路，通過促進(jìn)全員參與加大預(yù)算執(zhí)行力度，并構(gòu)建貫穿預(yù)算執(zhí)行前、中、后各個階段的過程性控制機(jī)制，從而提高預(yù)算執(zhí)行率，減少預(yù)算偏差及無效預(yù)算支出等問題的發(fā)生。

企業(yè)上級領(lǐng)導(dǎo)要重視并推動預(yù)算執(zhí)行相關(guān)工作的有序落實(shí)，深刻認(rèn)識到各部門、各管理層級聯(lián)動且相互配合對預(yù)算執(zhí)行的價(jià)值作用，將滲透預(yù)算意識作為預(yù)算執(zhí)行的首要任務(wù)來抓，同時將預(yù)算執(zhí)行融入部門日常工作計(jì)劃當(dāng)中，營造良好的預(yù)算執(zhí)行控制環(huán)境。

預(yù)算執(zhí)行前期，根據(jù)各執(zhí)行主體職能及各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，遵循不相容崗位相分離、權(quán)責(zé)制衡等原則科學(xué)分解預(yù)算執(zhí)行相關(guān)責(zé)任，如采購部門把控采購預(yù)算，生產(chǎn)部門把控生產(chǎn)預(yù)算，項(xiàng)目部門把控項(xiàng)目投資預(yù)算等等。預(yù)算執(zhí)行中期，由財(cái)務(wù)部門、預(yù)算管理組織連同內(nèi)部審計(jì)部門等依托信息化系統(tǒng)對各個預(yù)算執(zhí)行關(guān)鍵流程及環(huán)節(jié)進(jìn)行動態(tài)監(jiān)督，與各業(yè)務(wù)部門保持良好的溝通交流，檢查預(yù)算執(zhí)行指標(biāo)的完成情況，各業(yè)務(wù)部門在其幫助下及時處理預(yù)算偏差問題，并依據(jù)相關(guān)制度要求定期報(bào)送預(yù)算執(zhí)行表，以便于企業(yè)上級掌控預(yù)算執(zhí)行情況。預(yù)算執(zhí)行后期，以實(shí)際執(zhí)行情況為參考對預(yù)算執(zhí)行方法、措施進(jìn)行改善。

（四）優(yōu)化預(yù)算分析方法，提高預(yù)算分析能力，予以企業(yè)決策強(qiáng)力支持

預(yù)算分析是全面預(yù)算管理在企業(yè)中實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值增值的必要過程，國有企業(yè)能夠通過有效的預(yù)算分析來挖掘當(dāng)前預(yù)算管理的漏洞及缺陷，在此基礎(chǔ)上采取針對性措施對內(nèi)部管理風(fēng)險(xiǎn)加以規(guī)避，從而推進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。目前常用的預(yù)算分析方法有多維分析、溯源分析、差異分析、對標(biāo)分析等，國有企業(yè)可從實(shí)際出發(fā)對其進(jìn)行靈活選擇與綜合運(yùn)用。

以差異分析為例，預(yù)算差異分析是對預(yù)算數(shù)與實(shí)際執(zhí)行數(shù)進(jìn)行比較，確定其差異額，分析差異形成的原因。實(shí)際分析過程中，國有企業(yè)可由財(cái)務(wù)部門、預(yù)算管理組織牽頭開展階段性的預(yù)算分析復(fù)盤會，由各業(yè)務(wù)部門匯報(bào)當(dāng)前階段的預(yù)算執(zhí)行情況，與財(cái)務(wù)部門、預(yù)算管理組織集中分析討論產(chǎn)生預(yù)算差異的內(nèi)外影響因素，匯總多方意見或建議后提出相應(yīng)的優(yōu)化、改善措施。

（五）加強(qiáng)預(yù)算績效考評，使預(yù)算約束作用得到充分發(fā)揮

將績效思想融入預(yù)算考評當(dāng)中，構(gòu)建預(yù)算績效考評模式，有利于預(yù)算約束作用的充分發(fā)揮。對于考評指標(biāo)體系的建設(shè)，國有企業(yè)可考慮引入平衡計(jì)分卡。該管理會計(jì)工具將績效管理提升到了組織與戰(zhàn)略層次，通過財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、客戶、學(xué)習(xí)與成長各維度指標(biāo)的建設(shè)平衡財(cái)務(wù)指標(biāo)與財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)系，并對接企業(yè)長期戰(zhàn)略規(guī)劃與短期經(jīng)營管理，對構(gòu)建完善的預(yù)算績效考評指標(biāo)體系具有重要意義。

考評機(jī)制建設(shè)方面，國有企業(yè)有必要適當(dāng)縮短考評周期，在原本的年度考核上增加季度、月度考評，拓展考評主體范圍，季度考評側(cè)重于各管理層級、各部門的預(yù)算管理成效，月度考評著重強(qiáng)調(diào)對其執(zhí)行動態(tài)的把控，同時對重點(diǎn)指標(biāo)、目標(biāo)的完成情況實(shí)施專項(xiàng)考評，以保證考評結(jié)果的全面性、權(quán)威性。

（六）將預(yù)算信息化向縱深推進(jìn)，提高全面預(yù)算管理實(shí)施成效

信息化發(fā)展背景下，不少行業(yè)領(lǐng)先的國有企業(yè)將預(yù)算信息化建設(shè)納入了全面預(yù)算管理體系建設(shè)規(guī)劃當(dāng)中，并取得了顯著的實(shí)踐成果。國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)對標(biāo)行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，順應(yīng)信息化發(fā)展趨勢，將預(yù)算信息化向縱深推進(jìn)，通過發(fā)揮其優(yōu)勢作用提高全面預(yù)算管理實(shí)施成效。

信息化系統(tǒng)建設(shè)是預(yù)算信息化建設(shè)的核心內(nèi)容。一方面，針對“系統(tǒng)壁壘”問題加強(qiáng)預(yù)算管理系統(tǒng)與其他財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)的有機(jī)對接，通過搭建一體化的管理平臺統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)與口徑，促進(jìn)數(shù)據(jù)的共享互通，同時引入RPA技術(shù)，以實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域、跨系統(tǒng)的業(yè)務(wù)操作。

另一方面，聚焦于企業(yè)未來發(fā)展，圍繞企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略制定相應(yīng)的預(yù)算數(shù)字化管理框架，以實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)制定、預(yù)算編制到預(yù)算績效考評的“線上”貫通，讓每一筆預(yù)算、每一個流程環(huán)節(jié)都能夠被“動態(tài)管控”。

四、結(jié)束語

全面預(yù)算管理對國有企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)、提高資源利用率等具有重要意義。當(dāng)前國有企業(yè)全面預(yù)算管理主要存在于預(yù)算目標(biāo)制定、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算分析、預(yù)算考評以及預(yù)算信息化建設(shè)等方面對此，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)圍繞企業(yè)戰(zhàn)略制定預(yù)算目標(biāo)，增強(qiáng)目標(biāo)導(dǎo)向性，優(yōu)化預(yù)算編制方法、程序及內(nèi)容，提升預(yù)算編制質(zhì)量，加大預(yù)算執(zhí)行力度，構(gòu)建全過程控制機(jī)制，優(yōu)化預(yù)算分析方法，強(qiáng)化預(yù)算分析能力，并加強(qiáng)預(yù)算績效考評與預(yù)算信息化建設(shè)，逐步形成完善的全面預(yù)算管理體系，使全面預(yù)算管理的價(jià)值作用得到充分發(fā)揮。