李志松

（東部機(jī)場集團(tuán)有限公司，江蘇 南京 211106）

資金管理作為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制工作體系中的重要組成部分發(fā)揮著不可替代的作用，提高資金管理效率，不僅能夠制止虛假財(cái)務(wù)信息產(chǎn)生，阻塞資金流失漏洞，同時(shí)還可以加強(qiáng)對(duì)資金的控制力。但是當(dāng)前，部分企業(yè)集團(tuán)為了實(shí)現(xiàn)短期效益，預(yù)算資金管理工作形同虛設(shè)，資金管理的模式和手段也相對(duì)落后，欠缺科學(xué)有力的管理手段，不僅降低了企業(yè)集團(tuán)的資金使用效率，同時(shí)也不利于推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展。需要企業(yè)集團(tuán)，建立完善的資金集中管理中心，利用信息化手段開展資金內(nèi)控審計(jì)工作，并靈活分散資金管理的權(quán)利，全面提高企業(yè)集團(tuán)資金管理的效能，使每一筆資金的流入流出和使用都在可控和可調(diào)節(jié)的范圍內(nèi)。為提升企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制效率提供可靠的保障。

一、企業(yè)集團(tuán)資金管理的特點(diǎn)分析

（一）資金管理的結(jié)構(gòu)扁平化

我國大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)實(shí)行的是三層組織管理模式，即企業(yè)總部直接管理、地區(qū)公司分設(shè)管理和專業(yè)公司監(jiān)督管理。資金管理作為三層組織框架的重要工作形式，大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)落實(shí)的是扁平化的兩層結(jié)構(gòu)，集中管理和分權(quán)管理，這種扁平化的管理架構(gòu)，能夠使資金的調(diào)用和使用流程更加簡潔。例如雖然企業(yè)集團(tuán)對(duì)附屬公司或分公司給予日常的資金管理權(quán)，但是大規(guī)模投資所需資金的調(diào)度，依然要聽從集團(tuán)企業(yè)總部的安排，采取收支兩條線并行的資金管理機(jī)制，有利于監(jiān)督子公司或下屬公司的工作權(quán)限，防止徇私舞弊行為的發(fā)生[1]。

（二）落實(shí)全面預(yù)算資金管理

企業(yè)集團(tuán)總部對(duì)各分公司和下級(jí)公司的資金賬戶進(jìn)行全面的管理和控制，有利于了解分公司和下級(jí)公司的賬戶撤銷、變更和開戶情況，并且對(duì)日常的資金審批工作開展預(yù)算管理，幫助下級(jí)公司或子公司提高投資決策的效率，使下級(jí)公司或分公司按照實(shí)際的需求編制年度和季度資金預(yù)算報(bào)告，全面提高預(yù)算資金管理的效力，防止違規(guī)使用資金或者嚴(yán)重超支行為的發(fā)生。

（三）借助信息資金管理平臺(tái)

企業(yè)集團(tuán)利用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，建立高端資金集中管理中心，不僅可以集中處理企業(yè)集團(tuán)大多數(shù)的業(yè)務(wù)活動(dòng)或資金業(yè)務(wù)，該中心或平臺(tái)也能與外界的金融系統(tǒng)聯(lián)系。例如與銀行系統(tǒng)聯(lián)合定期申請銀行貸款，接受銀行對(duì)企業(yè)的信譽(yù)監(jiān)督，或者邀請第三方金融機(jī)構(gòu)介入，協(xié)調(diào)、考察企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)作情況，有利于形成監(jiān)督機(jī)制，提高資金運(yùn)作的效率。除此之外，該平臺(tái)或中心還能自動(dòng)生成資金分析報(bào)告，協(xié)助高層領(lǐng)導(dǎo)做出科學(xué)且準(zhǔn)確的投資決策，有利于提高企業(yè)集團(tuán)的資金流量控制水平。

二、企業(yè)集團(tuán)資金管理的工作模式分析

開展管理工作的時(shí)候，企業(yè)集團(tuán)管理者需要根據(jù)自身經(jīng)營現(xiàn)狀，制定更科學(xué)的資金集中管理模式或完善放權(quán)機(jī)制，提高資金管理系統(tǒng)的有效性和科學(xué)性[2]。

就目前來講，我國企業(yè)集團(tuán)應(yīng)用的資金管理模式包括如下幾個(gè)種類。

首先，統(tǒng)收統(tǒng)支模式。在企業(yè)集團(tuán)總部成立資金收付管理中心，負(fù)責(zé)人或執(zhí)行者對(duì)集團(tuán)總體的收支活動(dòng)進(jìn)行審批和決策。這種資金管理模式，雖然能對(duì)資金進(jìn)行統(tǒng)一的發(fā)放監(jiān)督和追蹤，但是資金管理的決策職能和全面控制職能掌握在少數(shù)人的手中，容易降低資金管理的靈活性和積極性，一旦某個(gè)賬戶被凍結(jié)，會(huì)影響其他賬戶資金的使用。

其次，內(nèi)部銀行模式。指在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)置與商業(yè)銀行職能或管理方式相似的資金管理架構(gòu)，本質(zhì)是將資金管理工作與其他業(yè)務(wù)工作相互分離，資金集中管理人員擁有資金的規(guī)劃和統(tǒng)籌權(quán)，可以有效應(yīng)用僅供企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部使用的貨幣或支票，對(duì)資金進(jìn)行集中的調(diào)度和管控，提高資金管理模式的可靠性、統(tǒng)籌性和高效性。但是內(nèi)部銀行模式本身受企業(yè)內(nèi)部行政和對(duì)外融資干預(yù)的影響，一旦發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)，很難開展集中管理，容易出現(xiàn)財(cái)務(wù)糾紛。

再次，結(jié)算中心模式。該模式在大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理工作中應(yīng)用較為廣泛，具有較強(qiáng)的適應(yīng)性和可靠性，能夠利用信息化系統(tǒng)對(duì)企業(yè)集團(tuán)的資金進(jìn)行收縮性收支管理，實(shí)現(xiàn)資金效益的最大化。但是當(dāng)前，隨著企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模越來越大，業(yè)務(wù)范圍越來越廣泛。內(nèi)部的資金需求量相對(duì)較大，如果依然采取行政化色彩嚴(yán)重的結(jié)算中心資金管理模式，容易因?yàn)榉彪s的手續(xù)，影響各業(yè)務(wù)部門的辦事效率。

最后，財(cái)務(wù)公司模式。該模式是指在產(chǎn)融結(jié)合理論的影響下，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部單獨(dú)設(shè)置財(cái)務(wù)公司，立足于企業(yè)集團(tuán)全部的金融需求，要求該公司能夠?qū)ζ髽I(yè)現(xiàn)有的資金容量進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析，并聯(lián)合外部金融機(jī)構(gòu)做好資金統(tǒng)籌、融資等工作。在資金配置環(huán)節(jié)，該模式能夠幫助企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)降本增效的資金結(jié)構(gòu)改革目標(biāo)。但是財(cái)務(wù)公司運(yùn)行模式成本較高，需要成立單獨(dú)的公司，并且配置高質(zhì)量的會(huì)計(jì)或財(cái)務(wù)人員，雖然能夠積極拓寬企業(yè)集團(tuán)的融資渠道，但也會(huì)使集團(tuán)承受較大的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

三、企業(yè)集團(tuán)資金管理的現(xiàn)狀分析

（一）資金預(yù)算形同虛設(shè)

預(yù)算管理作為企業(yè)集團(tuán)資金管理工作中重要組成部分，通過合理編制預(yù)算，有利于約束管理層的投資決策行為以及業(yè)務(wù)部門的工作行為等。但是當(dāng)前，部分企業(yè)集團(tuán)雖然設(shè)置了相對(duì)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念A(yù)算制度，但是預(yù)算編制結(jié)果以及預(yù)算報(bào)告并沒有成為企業(yè)集團(tuán)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的依據(jù)和法律法規(guī)，各部門執(zhí)行預(yù)算的力度不足，預(yù)算工作形同虛設(shè)[3]。

具體表現(xiàn)為，各部門的資金收支行動(dòng)缺乏統(tǒng)一的控制與籌劃，隨意性相對(duì)較大。其針對(duì)一些應(yīng)收賬款，各部門并沒有結(jié)合預(yù)算編制體系設(shè)置明確的催收時(shí)間，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的呆賬和爛賬不斷累積，嚴(yán)重影響了資金管理工作的開展。再加上管理層的投資決策行為缺乏預(yù)算監(jiān)督，違規(guī)投資或挪用生產(chǎn)經(jīng)營資金的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的現(xiàn)金流量出現(xiàn)不平衡和不協(xié)調(diào)的問題，降低了企業(yè)集團(tuán)的支付能力和償債能力。

除此之外，部分企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算編制報(bào)告與市場嚴(yán)重脫節(jié)，不僅指標(biāo)不科學(xué)，而且內(nèi)容不符合企業(yè)發(fā)展實(shí)際，缺乏外部監(jiān)督和量化考核，執(zhí)行力不足，難以對(duì)企業(yè)集團(tuán)各組織成員的經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行全盤約束。

（二）管理方式手段落后

現(xiàn)如今我國市場總量越來越龐大，在新型市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營活動(dòng)日益復(fù)雜，經(jīng)營規(guī)模也持續(xù)擴(kuò)大。尤其一些綜合管理類的企業(yè)集團(tuán)，不僅分公司遍布各地，而且每一個(gè)分公司的生產(chǎn)環(huán)境也千差萬別，市場需求呈現(xiàn)出多樣化和豐富化的特征。在落實(shí)資金管理的時(shí)候，如果企業(yè)集團(tuán)總部沒有制定集中管理政策，不僅會(huì)滋生大量的違規(guī)生產(chǎn)或非法交易問題，同時(shí)也不利于提高企業(yè)集團(tuán)對(duì)各子公司的掌控力和管理效力。

尤其當(dāng)前，部分企業(yè)集團(tuán)的資金管理模式相對(duì)落后，技術(shù)手段不科學(xué)，很難將各地區(qū)子公司的資金信息統(tǒng)籌在一起，實(shí)現(xiàn)對(duì)資金流、物流和信息流的集中監(jiān)管。雖然部分企業(yè)集團(tuán)建立了覆蓋全國的資金集中管理網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，但是在開展資金管理以及信息監(jiān)督、查詢、核算和傳遞等工作時(shí)，缺乏嚴(yán)密的安全技術(shù)保障，容易由于人為的惡意篡改，導(dǎo)致財(cái)務(wù)資金數(shù)據(jù)失真，影響企業(yè)集團(tuán)總部管理者的科學(xué)判斷，很難及時(shí)掌握各地區(qū)子公司的財(cái)務(wù)狀態(tài)。而且由于信息對(duì)接不及時(shí)，總部和子公司之間的信息傳遞具有滯后性，資金使用效率嚴(yán)重低下。

（三）欠缺有效管理模式

雖然大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的管理層對(duì)資金管理產(chǎn)生了明確的認(rèn)知，但是在傳統(tǒng)思想的束縛下，一些企業(yè)集團(tuán)的管理層僅從資金管理、硬件建設(shè)方面予以了充足的經(jīng)費(fèi)支持，并沒有完善資金管理模式，并配套建設(shè)相應(yīng)的基礎(chǔ)設(shè)施，包括建設(shè)與資金管理相配套的監(jiān)控機(jī)制、賞罰機(jī)制或考核機(jī)制等，企業(yè)集團(tuán)的資金使用、資金籌集、財(cái)務(wù)分析、資金使用計(jì)劃調(diào)度以及資金流量管控等工作缺乏主動(dòng)性和前瞻性。

例如財(cái)務(wù)部門對(duì)業(yè)務(wù)人員的資金使用情況，僅進(jìn)行了事后的追蹤和監(jiān)督，并沒有開展事前預(yù)測和事中管控工作，即使出現(xiàn)資金使用超支的問題，也沒有配合相應(yīng)的調(diào)查和懲罰管控，僅提交報(bào)告敷衍了事，嚴(yán)重影響了資金的合理使用。

還有一些企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部并沒有形成高度集中的資金管控指揮中心，對(duì)資金風(fēng)險(xiǎn)、資金使用問題進(jìn)行集中防范。而且缺乏統(tǒng)一化的信息溝通平臺(tái)，財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門之間的信息傳遞不通暢，資金結(jié)算、投融資管理、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析工作很難統(tǒng)籌在一起為企業(yè)集團(tuán)管理者提供全面的投資決策信息。例如一些企業(yè)集團(tuán)管理者在投資之前，并不了解企業(yè)當(dāng)前擁有的現(xiàn)金存量，盲目投資，容易出現(xiàn)資金鏈斷裂的問題，影響企業(yè)整體發(fā)展[4]。

四、企業(yè)集團(tuán)資金管理的應(yīng)對(duì)策略

（一）積極展開資金內(nèi)控審計(jì)工作

資金管理作為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制工作體系的重要組成部分，想要全面提高資金管理效率，要求企業(yè)集團(tuán)能夠積極開展資金內(nèi)控審計(jì)工作，改善企業(yè)的內(nèi)部控制環(huán)境。例如改革企業(yè)集團(tuán)總部和各分子公司的資金控制模式和資金管理組織架構(gòu)，建立更有效的資金集中管理中心，對(duì)總部或分子公司的資金申請、資金調(diào)用和資金流出問題進(jìn)行統(tǒng)一的審計(jì)監(jiān)督，防止惡意挪用公款或者鋪張浪費(fèi)行為的出現(xiàn)，保障企業(yè)集團(tuán)資金管理工作能夠達(dá)到預(yù)期的效益。尤其在對(duì)子公司開展資金管理的時(shí)候，要求總部財(cái)務(wù)部門可以利用線上監(jiān)督系統(tǒng)，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)變動(dòng)情況、資金流動(dòng)情況以及投融資計(jì)劃方案進(jìn)行全方位全程的跟蹤。子公司投資前，總部財(cái)務(wù)部門需要對(duì)投資項(xiàng)目的預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)、收益進(jìn)行全程預(yù)測，落實(shí)好事前調(diào)查、事中控制和事后追蹤，確保總部資金管理中心執(zhí)行工作時(shí)，具有權(quán)威性和嚴(yán)肅性。

例如某大型電器企業(yè)集團(tuán)，在開展資金管理工作的時(shí)候，在總部設(shè)立了信息化的資金集中管理中心，并且與商業(yè)銀行合作，開設(shè)了專門的網(wǎng)銀業(yè)務(wù)接口。總部和各子公司分別建立獨(dú)立的賬戶，由專業(yè)財(cái)務(wù)人員統(tǒng)一監(jiān)管，做好資金審批、憑證處理、審核記賬和利息計(jì)算等一系列工作。各分子公司則根據(jù)總部的資金使用計(jì)劃，完成內(nèi)部網(wǎng)上結(jié)算、票據(jù)登記和單據(jù)印制等工作?？偛亢头肿庸净ハ嗯浜希ＷC賬戶管理的安全性和有效性，同時(shí)也保全了總部資金集中管理工作執(zhí)行的權(quán)威地位。資金集中管理中心設(shè)立后，該企業(yè)集團(tuán)從未發(fā)生過資金挪用的經(jīng)濟(jì)案件，效果良好。

（二）靈活分散資金管理權(quán)利

企業(yè)集團(tuán)在落實(shí)資金管理工作的時(shí)候，一般通過自上而下或自下而上的調(diào)查方式建立資金風(fēng)險(xiǎn)防控制度。因?yàn)橐恍┢髽I(yè)集團(tuán)總部和各分子公司之間的聯(lián)系并不密切，生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)也存在較大的差異，開展資金集中管理，很可能會(huì)影響分公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)和工作效益。因此企業(yè)集團(tuán)可以適當(dāng)靈活分散設(shè)置資金管理權(quán)利，根據(jù)各分公司的經(jīng)營現(xiàn)狀和資金風(fēng)險(xiǎn)布局，給予分子公司財(cái)務(wù)部門相對(duì)獨(dú)立的資金管理權(quán)利，總部僅做好監(jiān)督和大方向把控即可。

為了杜絕造假舞弊經(jīng)濟(jì)案件的發(fā)生，總部可以在分子公司設(shè)置監(jiān)督審計(jì)部門，對(duì)分子公司財(cái)務(wù)部門行使資金管理職權(quán)進(jìn)行全方位的剖析和監(jiān)督，配合必要的考核機(jī)制和懲罰機(jī)制，全面杜絕由于人為因素造成的資金管理風(fēng)險(xiǎn)。

例如某地百貨集團(tuán)，身處百貨行業(yè)，集團(tuán)旗下有全資公司、控股公司和直營店等多種類型。因此在開展資金管理的時(shí)候，管理程度各有差異。總部基本設(shè)置了收支兩條線和監(jiān)控結(jié)合的管理模式，要求各直營店或全資公司等能夠應(yīng)用資金管理柜臺(tái)或網(wǎng)銀數(shù)據(jù)對(duì)接等方式，接受總部的資金管理監(jiān)督。各直營店也有權(quán)獨(dú)立開展資金申請和資金調(diào)配等工作，實(shí)現(xiàn)了資金集中分配和局部放權(quán)的新型管理目標(biāo)[5]。

（三）加強(qiáng)資金信息傳輸速度

企業(yè)集團(tuán)在落實(shí)資金管理工作的時(shí)候，必須保證各類財(cái)務(wù)資金信息傳遞具有即時(shí)性和互通性，才能出具更科學(xué)的資金調(diào)配計(jì)劃和使用方案等。因此企業(yè)集團(tuán)可以在總部或分公司財(cái)務(wù)部門建立無縫隙的信息溝通平臺(tái)，將互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和資金決策系統(tǒng)結(jié)合在一起，保證各分子公司提出資金申請時(shí)，總部能夠第一時(shí)間接收到相關(guān)信息，包括資金使用計(jì)劃、項(xiàng)目對(duì)接情況以及合作方的信情況等，合理調(diào)查之后再次核查資金申請，予以批準(zhǔn)。

除此之外，企業(yè)集團(tuán)還可以利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)將財(cái)務(wù)系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)和銀行系統(tǒng)等結(jié)合在一起，保證集團(tuán)總部能夠全面掌控各分子公司資金的流量規(guī)模和運(yùn)作情況，實(shí)現(xiàn)全過程控制，使資金管理能夠達(dá)到預(yù)期的效用。

五、結(jié)束語

企業(yè)集團(tuán)落實(shí)完善的資金管理工作，不僅能夠提高企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制效率，同時(shí)也能強(qiáng)化企業(yè)管理效能，擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)效益。因此在實(shí)踐中，需要企業(yè)集團(tuán)管理層能夠進(jìn)一步協(xié)助財(cái)務(wù)部門積極開展資金內(nèi)控審計(jì)工作，靈活分散資金管理權(quán)利，并加強(qiáng)資金信息傳遞的速度，保證企業(yè)集團(tuán)總部能對(duì)各分子公司的資金使用情況、資金運(yùn)作現(xiàn)狀進(jìn)行集中且全過程的監(jiān)督管控，提高資金的管理效能，杜絕出現(xiàn)鋪張浪費(fèi)或資金舞弊的行為，提高企業(yè)集團(tuán)的資金管理效率，為加速集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展以及企業(yè)的多元改革提供經(jīng)濟(jì)資金保障。