張丹

隨著現(xiàn)代企業(yè)治理能力不斷提升，業(yè)務(wù)模式、運營模式加速向場景化、項目化轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)預(yù)算管理模式已經(jīng)無法滿足企業(yè)精細化管理需求。同時近年降本增效工作的重點領(lǐng)域從業(yè)務(wù)降本不斷向管理降本、運營降本延伸，對企業(yè)精細化、全流程的資源管理能力和預(yù)算管理模式提出了更高要求。成本預(yù)算項目化全流程管理模式成為順應(yīng)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展、降本增效的必然選擇。

區(qū)別于科目維度預(yù)算管理，項目維度管理模式是以單個獨立的業(yè)務(wù)項目為劃分，開展預(yù)算立項、執(zhí)行申請、合同簽訂、報賬直至報告分析的閉環(huán)管理。項目化全流程的預(yù)算管理旨在通過劃小管理維度、閉環(huán)管理流程，有效指導(dǎo)企業(yè)科學(xué)、合理、高效配置資源，助推經(jīng)營目標(biāo)達成、企業(yè)價值提升。

預(yù)算項目化全流程管理總體原則

剛性約束原則 預(yù)算管理是落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、優(yōu)化資源配置的重要抓手，是企業(yè)業(yè)績增長的價值引擎。預(yù)算管理應(yīng)保持嚴肅性和剛性，堅守?zé)o預(yù)算不開支、有預(yù)算不超支原則，在支出需求立項、合同簽訂、費用結(jié)算等各個環(huán)節(jié)，確保所有經(jīng)營事項匹配成本預(yù)算進行審議和決策，同時貫穿支出項目全流程，持續(xù)開展項目預(yù)算執(zhí)行控制和監(jiān)控分析。

責(zé)權(quán)利統(tǒng)一原則 預(yù)算管理通過標(biāo)準(zhǔn)的管理制度，合理界定各預(yù)算責(zé)任單元的責(zé)任與義務(wù)，確保其享有的成本資源與承擔(dān)的業(yè)務(wù)、收入、利潤目標(biāo)相匹配。財務(wù)部門作為預(yù)算管理牽頭部門，負責(zé)組織各經(jīng)營單元、職能部門開展預(yù)算編制及調(diào)整工作，負責(zé)監(jiān)控整體預(yù)算執(zhí)行情況。資源需求部門是預(yù)算資源管理的第一責(zé)任人，對資源相關(guān)業(yè)務(wù)、收入、效益達成進行承諾，對資源申請、使用、評價全流程管理負主體責(zé)任。歸口預(yù)算管理部門是各類預(yù)算資源的專業(yè)管理部門，圍繞資源投入節(jié)奏、成本效益提升、運營風(fēng)險把控等重點方面開展管理，發(fā)揮專業(yè)管理和垂直管理優(yōu)勢。

全流程管控原則 預(yù)算項目是全面預(yù)算管理在預(yù)算編制及執(zhí)行控制中的基本落地單元，貫穿企業(yè)經(jīng)營管理、業(yè)務(wù)拓展全過程。一方面，基于經(jīng)營邏輯，預(yù)算與戰(zhàn)略、績效三者有機統(tǒng)一、形成閉環(huán)，戰(zhàn)略解碼是預(yù)算編制的過程，預(yù)算規(guī)劃是績效達成的路徑，預(yù)算作為銜接戰(zhàn)略落地與績效評價的橋梁，貫穿經(jīng)營管理全過程。另一方面，基于業(yè)務(wù)流程，預(yù)算管理匹配業(yè)務(wù)立項、采購、執(zhí)行、決算流程，開展配置、使用、監(jiān)控、評價全流程管理。

預(yù)算項目化全流程管理實施環(huán)境

預(yù)算管理模式與企業(yè)經(jīng)營環(huán)境、管理水平密切相關(guān)，基于項目的預(yù)算全流程控制模式需重點關(guān)注企業(yè)組織協(xié)同機制和信息系統(tǒng)建設(shè)情況。

組織協(xié)同機制 預(yù)算項目化全流程管理的實施有賴于較為成熟的全面預(yù)算管理基礎(chǔ)。首先是全員參與，要求員工樹立全面預(yù)算管理意識，全面參與業(yè)務(wù)、財務(wù)預(yù)算編制工作。其次是全方位管理，要求各職能部門、經(jīng)營單元各司其職，清晰界定、充分發(fā)揮各自的預(yù)算管理職責(zé)，使各項工作有序運轉(zhuǎn)。最后是全過程控制，預(yù)算項目化管理是基于經(jīng)營邏輯、業(yè)務(wù)流程的全流程管理，要求各責(zé)任單元做好協(xié)同，通過一套行之有效的管理制度和組織機制，實現(xiàn)預(yù)算項目管理的橫向和縱向協(xié)同，形成管理合力。

信息系統(tǒng)建設(shè) 預(yù)算項目化全流程管理是對預(yù)算管理深度的進一步挖掘和廣度的進一步延展，是一項綜合的、系統(tǒng)性的管理活動，需要一套高效智能的系統(tǒng)平臺予以承載。首先是信息共享，預(yù)算管理涉及企業(yè)工作計劃、采購計劃、業(yè)績規(guī)劃，需強化系統(tǒng)融通，實現(xiàn)業(yè)財數(shù)據(jù)的匯聚、共享和交互。其次是標(biāo)準(zhǔn)化流程，針對不同類型、不同層級的預(yù)算項目，系統(tǒng)固化審批流程，實現(xiàn)高效、規(guī)范授權(quán)和審批。再次是自動化控制，通過預(yù)算、供應(yīng)鏈、合同、報賬等相關(guān)系統(tǒng)，確保成本預(yù)算剛性控制。最后是分析報告，信息系統(tǒng)建設(shè)較為成熟先進的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)探索通過系統(tǒng)實現(xiàn)智能監(jiān)控、分析、提示、預(yù)警，提升管理效率。

預(yù)算項目化全流程管理實施路徑

預(yù)算項目立項 一是預(yù)算管理職責(zé)。企業(yè)根據(jù)職責(zé)分工，結(jié)合業(yè)務(wù)特點和管理需要，通過崗位職責(zé)矩陣、預(yù)算相關(guān)制度，設(shè)置各項成本費用的歸口預(yù)算管理部門，推動責(zé)權(quán)利匹配。歸口預(yù)算管理部門負責(zé)本專業(yè)所屬費用的預(yù)算編制、監(jiān)控、評價工作，包括對專業(yè)條線資源需求開展策略引導(dǎo)與業(yè)務(wù)審核，制定資源使用及相關(guān)業(yè)務(wù)管理規(guī)范，對條線費用執(zhí)行情況與存在問題開展監(jiān)控指導(dǎo)。

二是項目立項流程。在企業(yè)整體預(yù)算規(guī)劃的范圍內(nèi)，各經(jīng)營單元、職能部門將重點經(jīng)營戰(zhàn)略和工作舉措逐項分解為具體項目，匹配申請預(yù)計耗用的成本預(yù)算資源。財務(wù)部門根據(jù)整體經(jīng)營目標(biāo)要求，審核、溝通、平衡后，形成預(yù)算立項建議并提交企業(yè)管理層決策，決策通過后下發(fā)至相關(guān)責(zé)任單位執(zhí)行。

從立項時點上，預(yù)算項目分為分批立項與緊急立項兩類。分批立項一般定期由財務(wù)部門發(fā)起，通過會議審議或系統(tǒng)審批方式?jīng)Q策。預(yù)算管控較為嚴格、目標(biāo)達成要求較高的企業(yè)，會要求所有計劃內(nèi)項目在年初統(tǒng)一立項，確保預(yù)算項目滿足年度經(jīng)營目標(biāo)要求。計劃外項目按照后續(xù)分批立項或緊急立項流程實施。緊急立項根據(jù)業(yè)務(wù)需求不定期開展。

從項目權(quán)限等級上，預(yù)算項目可分為預(yù)立項與正式立項兩類。企業(yè)可通過預(yù)立項方式對采購時間要求較為緊急或其他金額較大、對生產(chǎn)經(jīng)營較為重要的項目，給予預(yù)算資源支撐，強化業(yè)務(wù)運營保障。原則上預(yù)立項可適當(dāng)放寬審批要求，預(yù)立項金額不高于或與上期預(yù)算較為接近，項目最終預(yù)算額度以正式立項為準(zhǔn)。正式立項是對未立項或預(yù)立項項目進行的正式審批立項。

三是項目立項維度。項目既是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和全年重點工作舉措逐步分解的結(jié)果，也是預(yù)算編制、后續(xù)執(zhí)行控制的基本單元。項目維度劃分是否合理，直接決定了預(yù)算精細化管理程度和成效。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)各類成本費用驅(qū)動因素，結(jié)合管理需要，合理確定預(yù)算項目立項維度。也要注意做好管理便捷性與精細度之間的平衡，避免造成較大工作量負擔(dān)。例如廣告宣傳費可按照合同、投放媒介立項，房屋租金可按照房屋立項。

四是編制審核原則。管理較為完善的大中型企業(yè)，可通過線上或線下方式建立項目維度預(yù)算編制模型，支撐預(yù)算項目填報，清晰展示成本計算邏輯、對標(biāo)變動分析、預(yù)期效益承諾等。

資源需求部門按照預(yù)算項目編制模型，開展立項申請，合理規(guī)劃項目起止時間、合同周期、預(yù)算科目、數(shù)量單價、預(yù)算額度等，解析成本構(gòu)成，厘清計算邏輯，推動降本增效，并對業(yè)務(wù)拓展、利潤貢獻、能力提升等預(yù)期效益進行承諾。

財務(wù)部門和歸口預(yù)算管理部門聚焦項目合規(guī)性、預(yù)算合理性、資源效益性開展審核，推動資源合規(guī)高效配置。

預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控 一是預(yù)算執(zhí)行控制。企業(yè)各責(zé)任單元要嚴守預(yù)算紀(jì)律，在經(jīng)營管理各環(huán)節(jié)、各方面強化預(yù)算剛性約束。原則上項目啟動前需完成預(yù)算立項工作，采購、合同、結(jié)算等環(huán)節(jié)均需匹配相應(yīng)預(yù)算資源，可通過供應(yīng)鏈、合同及報賬系統(tǒng)實現(xiàn)自動化預(yù)算控制，確保經(jīng)營事項均在預(yù)算范圍內(nèi)開支。二是預(yù)算監(jiān)控分析。財務(wù)部門做好統(tǒng)籌抓總，歸口部門強化專業(yè)指導(dǎo)，需求部門落實資源管理主體責(zé)任，就項目預(yù)算使用進度及承諾效益達成情況，常態(tài)開展預(yù)算項目執(zhí)行監(jiān)控，通過通報、提示、預(yù)警等多種方式，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行問題，跟進改進成效，強化資源使用過程管理。

預(yù)算動態(tài)調(diào)整 當(dāng)經(jīng)營環(huán)境、組織機構(gòu)、工作計劃、原材料價格等發(fā)生變化，使得原定預(yù)算失去客觀性，財務(wù)部門定期組織或各預(yù)算責(zé)任單元不定期發(fā)起預(yù)算調(diào)整申請，經(jīng)過一定審批后，對原定預(yù)算項目開支進行修訂調(diào)整。

一是預(yù)算調(diào)整原則。穩(wěn)定性原則。企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)預(yù)算一經(jīng)確定不得隨意調(diào)整。項目預(yù)算圍繞整體預(yù)算，應(yīng)當(dāng)保持總體穩(wěn)定，調(diào)整數(shù)量及金額不得偏離原定規(guī)劃較多。內(nèi)部挖潛原則。當(dāng)不利于預(yù)算執(zhí)行的因素出現(xiàn)后，應(yīng)當(dāng)首先采取措施補救、避免不利影響，或通過內(nèi)部挖潛方式、在責(zé)任單元內(nèi)部調(diào)整，避免對其他單元或整體預(yù)算造成影響。及時性原則。當(dāng)外部環(huán)境或內(nèi)部條件發(fā)生重大變化時，相關(guān)責(zé)任主體應(yīng)當(dāng)積極主動提出調(diào)整申請，保證預(yù)算方案符合實際情況。

二是預(yù)算調(diào)整方式。常見的預(yù)算調(diào)整方式包括以下幾類。

結(jié)合收入規(guī)劃聯(lián)動聯(lián)調(diào)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算滾動預(yù)測機制，采取“量入為出，總量控制，內(nèi)部調(diào)優(yōu)”的管理方式，加強收入預(yù)算與成本預(yù)算的聯(lián)動聯(lián)調(diào)，收入增成本增、收入降成本降，確保既定的業(yè)績目標(biāo)精準(zhǔn)達成。

結(jié)合工作規(guī)劃及時調(diào)整。需求部門合理規(guī)劃項目開始時間、資源投入節(jié)奏。針對長期未啟動或執(zhí)行嚴重滯后項目，復(fù)盤項目開展必要性、及時性，推動資源及時釋放再利用。針對提前啟動或執(zhí)行進度過快的項目，采取合理手段控制成本支出，確需調(diào)增的方可提交調(diào)整申請。

結(jié)合采購結(jié)果聯(lián)動釋放。采購流程結(jié)束后，及時比對采購結(jié)果，開展項目預(yù)算額度釋放，避免項目資源空占。

結(jié)合承諾達成動態(tài)回收。根據(jù)預(yù)算監(jiān)控情況，重點針對承諾達成慢、使用效益低的預(yù)算項目進行風(fēng)險提示、補救提升、預(yù)算回收或核減，避免資源低效無效占用。

預(yù)算項目評價 一是項目閉環(huán)管理。每年年末或項目周期結(jié)束后，需求部門統(tǒng)計項目預(yù)算執(zhí)行進度及承諾達成情況，結(jié)合項目后評估情況，對資源投入產(chǎn)出效益效果進行評價，落實資源申請、執(zhí)行、評價的閉環(huán)管理。二是考核評價兌現(xiàn)。為做好預(yù)算評價結(jié)果應(yīng)用，提升資源效益，企業(yè)可將預(yù)算項目執(zhí)行結(jié)果納入績效評價體系，通過量化評價預(yù)算達成率、資源效益，對資源浪費情況進行考核扣罰，本期評價結(jié)果作為后期是否持續(xù)投入、加大或縮減投入的決策依據(jù)等方式，推動預(yù)算執(zhí)行與考核評價有效銜接，促進資源投入與效益產(chǎn)出的良性循環(huán)。

目前，基于項目化管理的預(yù)算全流程控制模式，已經(jīng)在大中型企業(yè)中廣泛應(yīng)用。預(yù)算項目全流程管理模式能夠有效監(jiān)控資源投入產(chǎn)出情況，深度挖掘降本增效空間，全面帶動預(yù)算管理水平提升，有效促進企業(yè)內(nèi)部協(xié)同和業(yè)財融合。通過本文的介紹，希望能為企業(yè)在預(yù)算項目化全流程的具體實踐上提供一些參考和借鑒。