易麗風

全面預算管理在企業(yè)經營發(fā)展上發(fā)揮著重要的促進作用。隨著全面預算管理理念的逐漸深入，越來越多的企業(yè)與管理者開始引進，其在企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)、經濟效益提高等方面的作用十分顯著。在看到全面預算管理帶來顯著效果的同時，相應的各種問題也隨之而來，充斥在預算管理的各個環(huán)節(jié)上，如果不對這些問題優(yōu)化處理，會導致全面預算管理走向失敗，反而造成企業(yè)資源的浪費。本文從全面預算管理的基本內容出發(fā)，結合企業(yè)全面預算管理實況，引入全過程管理理念，從預算編制入手，深入到預算執(zhí)行、預算考核，全面分析企業(yè)推行全面預算管理時的不足，并針對性地提出相應的優(yōu)化建議，希望能夠幫助企業(yè)更好地發(fā)揮全面預算管理的價值，也為其他同類型企業(yè)提供一定參考與借鑒。

全面預算管理基本內容

全面預算管理，是結合企業(yè)戰(zhàn)略目標，對完成該目標所需要的各項工作展開科學合理的量化預測，并將其結果以直觀的數(shù)據(jù)形式顯示，從人力、物力以及財力等方面籌劃，提供戰(zhàn)略目標完成所需的各項資源，實現(xiàn)企業(yè)的標準化管理。并在一個經營周期末編制財務預算報表，反映當期企業(yè)的運行成果與具體的財務情況，進而從中吸收優(yōu)點，為下一階段的預算管理提供經驗借鑒。

就目前企業(yè)全面預算管理實行情況來看，全面預算管理具有如下明顯特征：一是戰(zhàn)略性。即企業(yè)的全面預算管理必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標深度契合，二者間是相輔相成的促進關系，脫離企業(yè)戰(zhàn)略的預算是沒有任何價值的。全面預算管理是對企業(yè)戰(zhàn)略目標的細化，且能夠隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標的改變進行柔性調整。二是全面性。即全面預算管理是全員、全程、全局的工作，不僅是主要負責籌劃的財務人員工作，更要滲透到企業(yè)的各個部門、環(huán)節(jié)，需要全體人員的配合，相互協(xié)助，在整個經濟組織與活動中體現(xiàn)預算管理理念。三是系統(tǒng)性。主要表現(xiàn)在全面預算管理的橫向系統(tǒng)化與縱向系統(tǒng)化上，橫向系統(tǒng)化：即各部門都是全面預算管理實行中的一環(huán)，一個部門的預算任務完成效果差，就會直接影響到其他部門的預算效果；縱向系統(tǒng)化：即全面預算管理的目標確定、目標下發(fā)、預算編制、預算執(zhí)行以及預算考核激勵等都是整體作業(yè)，不能“分而治之”。

企業(yè)全面預算管理工作的不足

全面預算編制方法不科學 其一，預算編制單向性明顯。很多企業(yè)的預算編制屬于“指派型”，以最高預算管理機構的要求為準，再根據(jù)理論角度與歷史數(shù)據(jù)展開預算編制工作，與其他生產、銷售等部門間的溝通明顯缺失，直接降低了預算的準確性。其二，為簡化預算編制，預算相關負責人員并未對預算編制方法的選擇進行多方論證，將市場上受歡迎、應用效果明顯的預算編制方法直接拿來挪作己用，沒有檢驗預算編制方法與企業(yè)的適配度，反而無法彰顯全面預算管理的作用價值。

全面預算執(zhí)行不到位 首先，預算執(zhí)行不到位。一方面，因為前端預算編制本身存在問題，與實務活動要求存在明顯出入，無法根據(jù)預算編制內容進行執(zhí)行；另一方面，因為預算執(zhí)行人員缺乏預算約束的意識，在各項活動開展中仍以主觀意識為主，再加上預算執(zhí)行好壞沒有明確的獎懲、責任制度規(guī)定，一定程度上導致人員懈怠，降低了預算執(zhí)行質量。其次，預算調整問題。盡管在企業(yè)預算編制前端，有強大數(shù)據(jù)資料基礎與良好的領導規(guī)劃，但在不穩(wěn)定的市場經濟環(huán)境下仍不可避免地出現(xiàn)預測誤差，這是正常現(xiàn)象，因此在預算執(zhí)行階段就一定面臨著預算調整，以此應對市場需求。但從企業(yè)當前的預算調整情況來看，其預算調整存在一定隨意性，預算調整依據(jù)不明確，且預算調整授權機制不健全，預算調整責任難以落實，直接威脅到了企業(yè)資金等資產的安全與效益。

全面預算評價片面化 第一，企業(yè)在全面預算管理考評中，更側重于財務指標，將利潤率與盈利效益等當成了評價全面預算管理是否行之有效的關鍵指標，而忽略了人員成長、客戶服務質量等非財務指標，無法確切、真實地評價預算情況。第二，全面預算管理考核在企業(yè)整體績效考核上的占比并不高。這也就直接降低了人員參與預算管理的積極性，透露出“干好干壞一個樣”的消極思想，甚至打擊了一些在預算管理執(zhí)行中有突出貢獻人員的信心，不利于預算管理質量的提升與持續(xù)建設。

全面預算管理工作不足原因分析 第一，全面預算管理的認知問題。很多企業(yè)的管理層與執(zhí)行層并未深刻認識到預算管理的真正價值，只是隨著市場“隨波逐流”，盲目進行全面預算管理籌劃，很難彰顯預算的真正價值。且從企業(yè)對全面預算管理的實際執(zhí)行情況來看，并未做到全員性與全面性，僅是部分核心骨干參與籌劃與執(zhí)行。再加上部門間的溝通缺失，最終致使預算管理成了少數(shù)人的工作，形式化明顯。第二，專業(yè)型的預算籌劃人才缺失。全面預算管理是一項綜合性極強的工作，涉及會計學、管理學以及經濟學等多學科內容，對相關人員的綜合要求較高。而現(xiàn)階段大多企業(yè)將預算管理工作歸納給財務部門，也并未明確歸口責任，傳統(tǒng)型的財務人員并不能滿足預算管理要求，直接從根源上降低了全面預算管理的科學性與實用性。第三，與企業(yè)戰(zhàn)略目標聯(lián)系不緊密。全面預算管理必須是以明確的企業(yè)戰(zhàn)略目標為前提所確定的，但部分企業(yè)或錯放了預算管理的重心，從企業(yè)現(xiàn)有的資源角度出發(fā)，進行預算籌劃，導致預算目標準確性出現(xiàn)偏差，與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展脫軌，也會直接影響預算管理的應用效果。

企業(yè)全面預算管理工作的改進

改進全面預算編制 首先，優(yōu)化企業(yè)全面預算管理編制流程。一要形成健全的預算管理組織，即預算管理委員會、預算管理辦公室、預算管理各單位小組，形成“上傳下達、及時調整、上下結合”的“三上三下”預算編制流程。二要明確預算管理組織中各主體的預算職責，緊密配合，最大程度上保證全面預算管理編制的精準性與指導性，其具體編制流程可參考圖1。

其次，科學選擇與企業(yè)實際情況吻合的預算編制方法。要想確保預算編制的實用性，企業(yè)就不得完全照搬其他企業(yè)的預算編制方法，而是從多種方法中篩選出實用性強的方法，如企業(yè)規(guī)模小，管理較寬松，可以進行局部預算，如現(xiàn)金預算、利潤預算等；若企業(yè)規(guī)模大，對預算準確性、全局性要求較高，可采用全面預算、彈性預算等。

做好預算執(zhí)行監(jiān)管 第一，做好預算執(zhí)行職責分解，加強預算執(zhí)行監(jiān)督。企業(yè)需根據(jù)各部門、各環(huán)節(jié)的工作任務，結合預算編制計劃，將預算要求細化為可供個人完成的任務指標，明確具體人員的具體預算執(zhí)行職責，輔以有效的監(jiān)督，促使預算目標高效執(zhí)行。一方面，可通過獎懲機制、責任機制等，將預算執(zhí)行效果與相關人員的利益進行結合，以此調動人員參與預算執(zhí)行的積極性與主觀能動性，發(fā)揮人員的自檢自查作用；另一方面，發(fā)揮企業(yè)監(jiān)管部門作用。主要落實在審計部門上，企業(yè)需保證審計人員的獨立性與客觀性，給予其一定監(jiān)管的權力，延展審計監(jiān)督邊界，及時發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行過程中存在的問題并反饋給相關部門，督促調整、解決，始終保證全面預算管理執(zhí)行的權威性。

第二，做好預算執(zhí)行調整工作。在企業(yè)經營運作中，難免遇到特殊事件需要對既定的預算計劃進行調整，因此企業(yè)必須設計一套完善的預算調整應急機制。首先，明確預算調整事項與調整范圍。在進行預算調整時，必須通報上級，明確調整范圍與調整原因，并提出明確的調整方案。一般情況下，只有發(fā)生如下情況才能進行預算調整：市場經濟環(huán)境變化，嚴重影響了企業(yè)的經濟利益；國家政策方針發(fā)生變化，或是企業(yè)轉變了經營策略；企業(yè)抓住了市場機遇，前期預算計劃不適用。其次，明確預算調整審批程序與要求。預算調整是在不可控因素發(fā)生時出現(xiàn)的，牽扯范圍較廣，涉及人員較多，還會對已有的業(yè)務、事項等產生影響。所以必須健全預算調整審批程序，可根據(jù)調整事項的嚴重程度或調整金額的大小確定審批層級，提高調整效率。

優(yōu)化預算激勵評價 第一，明確企業(yè)全面預算管理評價基本原則，主要包括：總體優(yōu)化型原則。即在進行預算考評時，除了考慮到企業(yè)整體的利益外，還要充分結合基層員工的情況，從總體上進行優(yōu)化，滿足企業(yè)與員工的雙重利益要求；可控性原則。即預算考評必須公平公正、合理客觀，必須明確各預算參與主體的具體任務，在此范圍內進行預算考評，同時也更利于反映其應該承擔的職責；分級評價原則。即企業(yè)的預算考評體系，通過不同維度分解后，需對應不同層次的預算責任主體，根據(jù)其實際扮演的角色進行考評，強調預算考評的“差異對待”，而不是“大鍋飯”評價。

第二，明確預算考核內容。關于企業(yè)全面預算管理考核的內容劃分，主要包括兩方面，一是參與預算工作的人員，二是預算管理的各環(huán)節(jié)效果。前者可根據(jù)人員的職責、任務確定，與績效工作、獎金等關聯(lián)，后者需深入預算具體的各環(huán)節(jié)，進行細致的考核，具體指標設置可參考表1。

第三，在激勵機制優(yōu)化上，必須兼顧長短期效益，將員工的薪酬績效等與企業(yè)的年度經營成果掛鉤，達到激勵目的的同時，實現(xiàn)企業(yè)的經濟效益。

全面預算管理其他改進建議 一是增強企業(yè)全員的預算管理意識。思維邏輯是指導行為的關鍵，企業(yè)只有充分認識并認同預算管理，才能更好地參與到相關工作中去。企業(yè)可通過專題學習、行業(yè)交流等方式加深對預算管理的理解，進而將其應用到企業(yè)日常活動中去。二是建設綜合能力較強的預算管理人才隊伍。企業(yè)可在財務部門之下，明確預算管理歸口責任，從骨干人才進行孵化，不斷提高預算管理的專業(yè)性。還可適當從外部引進、臨聘相關人才，為企業(yè)設計一套針對性強的預算管理體系，直接提高企業(yè)預算管理質量。三是始終堅持企業(yè)戰(zhàn)略對全面預算管理的指導作用。不管是目標制定還是責任分解，都必須以企業(yè)戰(zhàn)略愿景為第一指導，根據(jù)企業(yè)當下的資金情況、市場情況等進行籌劃，以此發(fā)揮預算管理助力企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的價值作用。

綜上，全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)進行內部管理、提高經濟效益的重要手段，通過本文對相關內容的分析，從預算編制、預算執(zhí)行、預算調整以及預算考評等方面提出了相應的優(yōu)化建議。但要想真正發(fā)揮預算管理對企業(yè)的助力作用，就必須從企業(yè)實際角度出發(fā)，結合企業(yè)的性質與運營要求。但就目前企業(yè)全面預算管理現(xiàn)狀來看，未來還有一定的進步空間。