閆旭東

（作者單位：中審亞太會計師事務所（特殊普通合伙））

對企業(yè)管理體系而言，財務管理占據(jù)著命脈性、核心性的關(guān)鍵地位。若財務管理不到位，不僅企業(yè)的經(jīng)濟效益無法得到充分保障，還可能引發(fā)業(yè)務、組織等多方面的次生管理風險。所以，有必要對企業(yè)財務內(nèi)控建設的現(xiàn)存問題展開探究，并積極探索行之有效的應對策略。

一、企業(yè)財務內(nèi)部控制建設的基本原則

第一，全程性原則。一般來講，企業(yè)在財務管理、內(nèi)部控制等方面的風險并不是憑空產(chǎn)生的，而是可排查、可預見的。所以，企業(yè)在實施財務內(nèi)控行為時，既要做到事前、事中、事后的全周期管控，也要回顧既往、分析實際、保持前瞻。只有這樣，才能實現(xiàn)風險隱患的從容應對、及時處理，從而穩(wěn)定保障企業(yè)的經(jīng)營效益與發(fā)展質(zhì)量。第二，全面性原則。在企業(yè)內(nèi)部，制度、人員、技術(shù)、資源等諸多要素均會對財務管理效果與生產(chǎn)經(jīng)營質(zhì)量產(chǎn)生影響。所以，在財務內(nèi)部控制建設中必須保證全面著眼、全面著手，以免發(fā)生管控紕漏問題[1]。

二、企業(yè)財務內(nèi)部控制建設的現(xiàn)存問題

（一）缺乏良好的內(nèi)控環(huán)境

優(yōu)質(zhì)的內(nèi)控環(huán)境是保障企業(yè)財務安全、保證內(nèi)控建設效益的必要基礎，若企業(yè)內(nèi)部環(huán)境氛圍的營造存在缺陷，其內(nèi)控效率、內(nèi)控質(zhì)量都將大打折扣。從目前來看，企業(yè)控制環(huán)境不完善的問題主要表現(xiàn)在制度環(huán)境、組織環(huán)境、文化環(huán)境三個方面。

首先，很多企業(yè)在財務管理制度、內(nèi)部控制制度的建設上存在不健全、不科學的問題。例如，一些企業(yè)并未在內(nèi)部建立嚴謹清晰、層層下放的責任機制，使得相關(guān)財務工作、業(yè)務工作缺乏明確的責任主體。這樣一來，一方面會導致企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)趨于混亂，為營私舞弊者創(chuàng)造可乘之機。另一方面，當企業(yè)出現(xiàn)財務管理隱患或資金資源損失時，也很容易發(fā)生相關(guān)部門、崗位間相互推諉的情況，繼而形成問責難、追責難、補償難的現(xiàn)象。再如，部分企業(yè)的制度體系存在僵化問題，未能及時跟隨企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略決策等方面的變化而進行調(diào)整，這樣就會導致出現(xiàn)制度漏洞，并嚴重削弱制度適用性與約束性[2]。

其次，很多企業(yè)管理者在財務管理、內(nèi)控建設中缺乏人性化、協(xié)調(diào)化思維，進而導致組織環(huán)境的構(gòu)建相當薄弱。例如，一些管理者傾向于采取“一言堂”式的管理方式，缺乏與員工群體之間的溝通交流。如此一來，既會對相關(guān)管理決策、建設任務的實際傳達力、執(zhí)行力產(chǎn)生負面影響，也容易引發(fā)用工關(guān)系緊張、基層隱患頻現(xiàn)等問題，并嚴重限制員工參與財務保障與內(nèi)控實踐的積極性。再如，部分企業(yè)并未落實業(yè)財協(xié)作建設，使得組織內(nèi)部形成各部門、各崗位間各自為政的“孤島化”現(xiàn)象。在此背景下，業(yè)財雙方將很難實現(xiàn)信息對等與工作銜接，不利于企業(yè)財務管理效益的保障與提升。

再次，對現(xiàn)代企業(yè)而言，企業(yè)文化是保障經(jīng)營活力、內(nèi)控效力與競爭實力的核心要素，但目前很多企業(yè)的文化環(huán)境建設并不理想。例如，一些企業(yè)在開展員工培訓、主題團建等文化活動時，并未將現(xiàn)代化、集體化的財務管理目標、內(nèi)控戰(zhàn)略理念融入其中。這樣一來，既難以發(fā)揮出企業(yè)文化對企業(yè)財務內(nèi)控建設的推動作用，也無法充分引導員工對成本控制、資源節(jié)約、風險防控等方面提起重視，繼而難以實現(xiàn)員工個人理想信念與企業(yè)總體內(nèi)控愿景的有機統(tǒng)一。

（二）控制活動粗放化

在財務管理方面，企業(yè)內(nèi)控建設涉及多種具體的控制活動，如財務預算控制、應收賬款控制、經(jīng)營成本控制、固定資產(chǎn)控制、報表單據(jù)控制等。結(jié)合實際情況來看，我國企業(yè)在這些控制活動的實際操作中普遍存在粗放化問題，繼而導致企業(yè)財務風險頻現(xiàn)、內(nèi)控質(zhì)量低下。例如，在財務預算控制中，部分企業(yè)更傾向于“回顧歷史”，而不是“展望未來”，即把預算依據(jù)信息的采集來源局限在企業(yè)既有經(jīng)驗當中，并沒有對未來的企業(yè)經(jīng)營變化、市場波動趨勢進行考量。如此一來，便很容易出現(xiàn)預算方案與企業(yè)實際經(jīng)營發(fā)展相偏離的情況，繼而埋下預算形式化、預算緊張化的隱患。再如，在經(jīng)營成本控制方面，一些企業(yè)為了追求產(chǎn)品質(zhì)量或服務口碑，存在成本管理只設下限、不設上限的情況。在此背景下，采購、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)中資金資源的利用隨意性將大大增強，繼而對企業(yè)的財務內(nèi)控與效益保障產(chǎn)生負面影響[3]。

（三）控制模式不先進

企業(yè)財務內(nèi)部控制建設具有很高的開放性與自由度，其控制效果與控制模式存在高度相關(guān)性。在此背景下，若企業(yè)在內(nèi)控實踐中使用的控制技術(shù)、控制工具、控制手段過于落后，其財務內(nèi)部控制的建設質(zhì)量將難以達到理想水平。例如，很多企業(yè)在開展財務管理活動時，習慣于采取“事中控制”或“事后控制”的模式，即將財務管理行為囿于生產(chǎn)經(jīng)營階段，或在財務風險發(fā)生后開展調(diào)查、補救等工作。顯而易見，這兩種控制模式無法貫穿企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的全過程，很難實現(xiàn)財務風險的有效防范與及時處理。再如，在“互聯(lián)網(wǎng)+”的新形勢下，仍有部分企業(yè)采取人工化的財務管理與內(nèi)部控制手段，僅將計算機設備、信息化技術(shù)用于數(shù)據(jù)運算、報表編制等簡單性、輔助性工作環(huán)節(jié)。

三、企業(yè)財務內(nèi)部控制建設的優(yōu)化策略

（一）夯實財務保障基礎，優(yōu)化內(nèi)控環(huán)境

第一，優(yōu)化制度環(huán)境。首先，企業(yè)應建立健全責任機制，對各項財務、業(yè)務工作的具體任務、職責進行明確規(guī)劃、層層細分，最終做到落實到崗、具體到人。在權(quán)責明確的前提下，一方面能保證各責任人處于有導向、有約束的工作狀態(tài)，從而有效避免營私舞弊的情況發(fā)生；另一方面，即使發(fā)生資金損耗、資源流失、賬實不符等風險事件，也能保證有人可問、有責可追、有據(jù)可查，從而將企業(yè)實際的效益損失控制在較低水平。其次，在財務管理決策規(guī)劃、內(nèi)部控制制度建設的初期環(huán)節(jié)，企業(yè)應嚴格做到立足實際，以自身的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資源條件、經(jīng)營結(jié)構(gòu)、管控需求為準，而不是盲目地對同類企業(yè)、優(yōu)秀范例進行照搬套用。只有這樣，才能保證制度治理體系與企業(yè)內(nèi)控基礎間的協(xié)調(diào)性，從根本上保障各項制度的可行性與執(zhí)行力[4]。

第二，優(yōu)化組織環(huán)境。一方面，企業(yè)應摒棄“一言堂”式的組織管理方式，在管理層與基層員工之間搭建溝通交流的平臺與渠道。例如，可在企業(yè)內(nèi)部設置員工信箱，或定期組織員工代表大會，為企業(yè)內(nèi)部信息的上傳下達、真實流通提供有利條件。再如，在編制財務內(nèi)控制度、實施重大經(jīng)營決策時，企業(yè)管理者也應向基層員工征詢意見與建議，并將征詢結(jié)果作為重要的工作依據(jù)。這樣一來，既能充分改善企業(yè)內(nèi)部的用工氛圍，并實現(xiàn)財務內(nèi)控建設中員工價值的充分發(fā)揮，也能建立全員性的財務監(jiān)督體系與反舞弊機制，從而為企業(yè)的效益提升與內(nèi)控強化提供有力支持。另一方面，業(yè)財融合對于企業(yè)財務內(nèi)控建設而言極為關(guān)鍵。在完善組織環(huán)境的實踐中，企業(yè)應通過編制專項制度、搭建信息平臺等方式，引導財務部門與業(yè)務部門建立積極穩(wěn)定的信息交互與工作銜接關(guān)系。如此一來，當業(yè)務工作中出現(xiàn)資金資源收支變化時，財務部門可第一時間完成相關(guān)信息的采集與分析，從而保證財務管理的精準性與及時性。

第三，優(yōu)化文化環(huán)境。在開展內(nèi)部文化建設活動時，企業(yè)也應有的放矢地將財務管理、內(nèi)部控制元素滲透進來，充分發(fā)揮企業(yè)文化對員工群體的引領、帶動與感召作用，使員工更加主動、積極地參與財務內(nèi)控建設。例如，企業(yè)可圍繞業(yè)財融合、財務風險、職業(yè)道德等方面設計活動主題，組織員工進行辯論比賽、征稿比賽、講座培訓等活動。通過參賽、學習，員工群體能夠更加明確地了解企業(yè)財務內(nèi)控建設的重要性與全員性，并深切意識到自己在其中的責任與價值[5]。

（二）重視財務細節(jié)管理，提升內(nèi)控活動精益性

從本質(zhì)上講，企業(yè)財務內(nèi)控體系是由多個內(nèi)控環(huán)節(jié)、工作細節(jié)組成的。所以，要想將整體內(nèi)控效果提升至較高水平，就必須著眼于具體的財務控制活動，做好細節(jié)性、精益性的管理工作[6-7]。例如，在編制預算方案、實施預算控制時，企業(yè)相關(guān)人員應加快轉(zhuǎn)變工作觀念，在總結(jié)企業(yè)既有經(jīng)驗、分析企業(yè)經(jīng)營狀態(tài)的前提下，積極投入市場調(diào)查、行業(yè)分析等工作中，從而對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展趨勢、行業(yè)市場變化規(guī)律形成明確了解。這樣一來，一方面能充分提升財務預算的可靠性與前瞻性，確保預算方案能夠順利運用到企業(yè)后續(xù)的生產(chǎn)經(jīng)營實踐中，對相關(guān)經(jīng)濟活動起到規(guī)范、約束與保障的作用；另一方面，能充分發(fā)揮財務預算對企業(yè)戰(zhàn)略決策制定、風險預案設計的指導作用，進而幫助企業(yè)更加穩(wěn)健、科學地實施投資、投產(chǎn)等行為，并促成財務內(nèi)控體系的強化與完善[8]。再如，在生產(chǎn)經(jīng)營成本控制過程中，企業(yè)可采取限額設計的手段，對物料采購、設備更換、技術(shù)引進等方面的成本上限、下限作出明確規(guī)劃。通過這樣的方式，既能夠保證成本投入與實際經(jīng)營需求相匹配，也能避免采購、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)發(fā)生資金資源利用的盲目性問題，從而防止資金資源浪費、人員徇私舞弊等風險事件出現(xiàn)[9-10]。

（三）合理運用技術(shù)工具，提升內(nèi)控模式先進性

在新形勢下，企業(yè)應充分意識到新型技術(shù)資源、管理工具在財務內(nèi)控建設中的作用，繼而積極、深入地開展信息化、現(xiàn)代化改革，致力于提升內(nèi)控模式的先進性、靈活性與實效性。例如，企業(yè)在開展財務管理實踐時，可將PDCA循環(huán)這一先進管理工具應用到工作當中。簡單來講，PDCA 循環(huán)以“Plan（計劃）→Do（執(zhí)行）→Check（檢查）→Act（處理）”作為基本邏輯，并強調(diào)實施全面化、全周期的管理行為?；诖?，企業(yè)在正式開展財務管理與生產(chǎn)經(jīng)營之前，應統(tǒng)籌市場、資源、組織、業(yè)務等多方實際條件，做好內(nèi)控計劃的編制工作。其后，在經(jīng)營管理實踐中，對內(nèi)控計劃進行逐步執(zhí)行。再后，在階段性的經(jīng)營管理工作結(jié)束后，對計劃預期與計劃執(zhí)行效果進行檢查比對，從而分析出當前內(nèi)控計劃中存在的問題，以及階段性工作中存在的財務風險、管控隱患。最后，再結(jié)合分析結(jié)果，對內(nèi)控計劃進行優(yōu)化調(diào)整，并將其投入下一階段的執(zhí)行實踐中。這樣一來，便能實現(xiàn)事前控制、事中控制、事后控制的有效銜接，并形成持續(xù)趨優(yōu)、不斷完善的財務內(nèi)控建設機制，從而為企業(yè)規(guī)避財務風險、增強內(nèi)控效果提供有力支持[11]。再如，企業(yè)應大力開展整體性的信息化建設，并積極引入大數(shù)據(jù)技術(shù)、智慧金融系統(tǒng)等先進工具，從而將數(shù)據(jù)核算、報表編制等簡單性、機械性財務工作交由計算機處理。在此基礎上，做好SAP 管理平臺、ERP 管理平臺等的搭建工作，將各類信息資源作為企業(yè)內(nèi)控建設的支撐條件與運作基礎[12]。如此一來，一方面能使財務人員從低效益、高壓力的工作狀態(tài)中解脫出來，幫助企業(yè)從戰(zhàn)略決策角度更好地對財務風險進行識別、排查與防控；另一方面能促進企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)信息的高效流通，并大幅提升其在財務內(nèi)控建設中的利用價值。

四、結(jié)語

企業(yè)財務內(nèi)控建設具有很強的復雜性與系統(tǒng)性特點，并會隨著企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展而發(fā)生變化。在此背景下，為了更好地解決內(nèi)控環(huán)境、內(nèi)控活動、內(nèi)控模式等方面的管理實踐問題，企業(yè)一方面要做好制度、組織、文化等方面的綜合建設，從而充分發(fā)揮制度約束、組織保障、文化支持等內(nèi)控作用；另一方面，要做到具體情況具體分析，針對不同內(nèi)控環(huán)節(jié)采取差異化、科學化的優(yōu)化措施。除此之外，還應積極利用新工具、新技術(shù)，以推動財務內(nèi)控體系乃至企業(yè)整體的現(xiàn)代化、先進化發(fā)展。