胡 強

（作者單位：廣西壯族自治區(qū)儲備糧管理集團有限公司）

糧食安全是“國之大者”，事關(guān)國計民生。黨的二十大報告中提出：“全方位夯實糧食安全根基……牢牢守住十八億畝耕地紅線……確保中國人的飯碗牢牢端在自己手中?！碑?dāng)前，儲備糧集團公司面臨資金分散且使用效率低下、資金使用成本較高、資金抗風(fēng)險能力較弱等問題，為更好地管理地方儲備糧，助推儲備糧集團公司高質(zhì)量發(fā)展。地方儲備糧集團公司作為政策性企業(yè)，需要改變現(xiàn)行的財務(wù)管控體系，實行資金集中管理模式。儲備糧集團公司實施資金集中管理，可有效規(guī)范集團公司、糧庫子公司各管理層級對資金的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系，體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)在要求：一是滿足儲備糧集團公司財務(wù)管理需要，實現(xiàn)資金資源的合理配置，提升糧庫子公司的資金管控能力；二是發(fā)揮儲備糧集團整體資金規(guī)模優(yōu)勢，降低財務(wù)成本；三是提高儲備糧集團整體資金周轉(zhuǎn)率，減少在途資金占用；四是提升儲備糧集團公司的整體資金風(fēng)險防范水平，保障儲備糧資金安全。

一、儲備糧集團公司資金管理現(xiàn)狀

（一）儲備糧集團公司基本情況

儲備糧集團公司是按照地方黨委、政府關(guān)于改革完善體制機制、加強糧食儲備安全管理和深化國有企業(yè)改革的決策部署，由省糧食和物資儲備局出資，組建成立的國有獨資公司，下轄12 家子公司。作為地方儲備糧規(guī)范管理的主要載體，負(fù)責(zé)省級儲備糧經(jīng)營管理工作，承擔(dān)省級儲備糧收儲任務(wù)，服務(wù)于全省糧食宏觀調(diào)控。集團公司秉承新發(fā)展理念，堅持以糧食收儲業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，以現(xiàn)代農(nóng)業(yè)和糧油精深加工業(yè)為突破口，大力發(fā)展糧食產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟，精心打造“香米”區(qū)域公用品牌，業(yè)務(wù)涵蓋現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、糧油精深加工、糧食倉儲物流、糧食交易中心等，打造“立足廣西、對接產(chǎn)區(qū)、輻射西南、面向東盟”的國際化大型現(xiàn)代糧食物流中心。

（二）儲備糧集團公司資金管理存在的問題

1.資金分散且使用效率低下

儲備糧集團公司銀行存款和貸款的分散導(dǎo)致其資金使用效率低下。目前，儲備糧集團公司實行二級法人治理結(jié)構(gòu)，即集團公司總部和糧庫子公司。各糧庫子公司具有高度自治的資金管理權(quán)，使得集團資金分散在各糧庫子公司的銀行賬戶上。然而，各糧庫子公司內(nèi)部資金閑置和短缺無法及時調(diào)節(jié)，部分糧庫子公司把閑置資金存放在銀行以獲得存款利息，而另一部分糧庫子公司卻因糧食采購業(yè)務(wù)資金不足，需要從農(nóng)發(fā)行等金融機構(gòu)貸款并償還貸款和利息，從而使得儲備糧集團公司閑置資金未能得到充分利用，資金缺口得不到及時彌補。同時，儲備糧集團內(nèi)部資金無法相互調(diào)用，導(dǎo)致儲備糧集團公司整體出現(xiàn)高存款、高貸款、高費用的情況。

2.資金使用成本較高

糧庫子公司在糧食包干輪換方面的資金使用成本較高。省內(nèi)規(guī)模以上飼料加工企業(yè)普遍采取采購時先款后貨、銷售時先貨后款的業(yè)務(wù)模式，糧食價格在短期內(nèi)不斷上漲，會造成部分糧庫子公司在糧食輪換過程中發(fā)生較大虧損，糧食輪換資金難以達(dá)到“收支平衡”，從而導(dǎo)致子公司的資金壓力較大[1]。雖然不同糧庫子公司的資金回款情形和對下游飼料企業(yè)的賬期管理各不相同，但在糧食輪換貨款不能按時回籠時，按照農(nóng)發(fā)行對信貸資金“錢隨糧走，購貸銷還，封閉運行”原則，儲備糧企業(yè)需要及時償還農(nóng)發(fā)行貸款，而儲備糧集團公司總部和糧庫子公司資金獨立且分散，無法實現(xiàn)快速劃撥。同時，集團內(nèi)部子公司之間的借款也需要花費較長時間，從而導(dǎo)致集團內(nèi)部資金使用成本較高。此外，儲備糧集團公司在與農(nóng)發(fā)行以外的銀行進(jìn)行融資時，難以憑借集團公司整體優(yōu)勢來獲取銀行最優(yōu)惠的利率，從而大大增加了集團公司的財務(wù)成本，進(jìn)而對儲備糧集團公司的經(jīng)營管理產(chǎn)生了一定影響。

3.資金抗風(fēng)險能力較弱

由于儲備糧集團公司和糧庫子公司之間的關(guān)聯(lián)力度不夠，二者未能形成合力，資金管理和儲備糧管理采取分權(quán)治理的方式，未能進(jìn)行高效融合。同時，糧庫子公司的銀行賬戶眾多且分散在不同市縣，容易導(dǎo)致集團公司總部難以把控各糧庫子公司的資金運行情況，從而削弱了儲備糧集團公司對資金管理的抗風(fēng)險能力。

4.資金預(yù)算分析不深入

糧庫子公司通常圍繞儲備糧計劃、資產(chǎn)出租等業(yè)務(wù)，參考以前年度經(jīng)營業(yè)績考核目標(biāo)，編制利潤預(yù)算表、費用預(yù)算表、補貼收入預(yù)算表等年度財務(wù)預(yù)算報表[2]。但是，往往預(yù)算內(nèi)容不夠全面，缺乏對儲備糧業(yè)務(wù)活動、財政補貼資金和信貸資金預(yù)算的深入分析，從而導(dǎo)致其編制的資金預(yù)算和實際情況差異較大，未能有效發(fā)揮資金預(yù)算作用。

5.資金管理信息化程度不高

目前，儲備糧集團公司依賴以會計核算為核心的財務(wù)管理信息系統(tǒng)，而儲備糧的購、銷、存等系統(tǒng)未能與財務(wù)系統(tǒng)實現(xiàn)有效融合，從而導(dǎo)致儲備糧集團公司的資金管理僅僅停留在事后算賬層面，未能對糧庫子公司的資金做到有效監(jiān)管，難以為集團高層決策提供有效支持。

二、儲備糧集團公司資金集中管理體系構(gòu)建

（一）成立資金結(jié)算中心，實現(xiàn)資金集中管理

為實現(xiàn)糧庫子公司資金集中管理，儲備糧集團公司應(yīng)設(shè)立資金結(jié)算中心。一是成立資金結(jié)算中心籌備領(lǐng)導(dǎo)小組，徹底改變以往的管理理念和管理方式，對糧庫子公司的資金進(jìn)行集中管理[3]。儲備糧集團公司應(yīng)通過強有力的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)提供組織保障，有效解決籌備實施過程中出現(xiàn)的一系列問題。集團公司主要領(lǐng)導(dǎo)可以擔(dān)任資金結(jié)算中心籌備組組長，分管財務(wù)的副總經(jīng)理擔(dān)任副組長，領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室設(shè)置在財務(wù)資產(chǎn)部，抽調(diào)財務(wù)、法務(wù)、金融等部門人員，負(fù)責(zé)前期調(diào)研、規(guī)劃和實施等工作。二是確立總體思路。儲備糧集團公司應(yīng)考慮到儲備糧行業(yè)的特殊性，以集團公司用友軟件系統(tǒng)資金管理模塊為載體，以糧食信貸資金和財政補貼資金預(yù)算為主要控制手段，其他資金預(yù)算為輔助控制手段，以“農(nóng)發(fā)行銀企直聯(lián)”為主要系統(tǒng)，“其他行銀企直聯(lián)”為輔助系統(tǒng)，按照收支兩條線模式實現(xiàn)資金集中管理[4]。三是確立資金結(jié)算中心的組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)。資金結(jié)算中心應(yīng)隸屬集團公司財務(wù)部，具體設(shè)置資金管理、資金預(yù)算、資金結(jié)算等崗位，用于辦理儲備糧集團公司內(nèi)部各糧庫子公司的銀行賬戶、資金計劃、資金籌集、資金收付、往來結(jié)算、資金管理信息平臺建設(shè)等相關(guān)事項，統(tǒng)一對外籌資，并監(jiān)督糧庫子公司資金使用情況，確保資金安全通暢。

（二）建立銀行賬戶的集中管理制度

為降低資金風(fēng)險，滿足集團資金集中管理的需要，儲備糧集團公司應(yīng)加強對糧庫子公司銀行賬戶的管理。一是明確銀行賬戶管理權(quán)限。儲備糧集團公司應(yīng)統(tǒng)一負(fù)責(zé)糧庫子公司銀行賬戶的管理，通過出臺銀行賬戶管理辦法，規(guī)范糧庫子公司開戶銀行范圍。同時，銀行賬戶的開設(shè)應(yīng)實行集團公司審批制度，由集團公司對糧庫子公司銀行賬戶的開戶、銷戶、凍結(jié)、解凍、資金流動等業(yè)務(wù)實施管理，從而實現(xiàn)銀行賬戶的集中管理和資金的封閉運行。二是建立銀行賬戶管理模式。儲備糧集團公司應(yīng)對糧庫子公司以收支兩條線結(jié)合備用金的模式實現(xiàn)資金集中管理。集團資金集中管理不改變各糧庫子公司對自有資金的所有權(quán)和使用權(quán)，糧庫子公司應(yīng)按照收入、支出兩種類型在農(nóng)發(fā)行和指定的其他銀行開立結(jié)算賬戶，其收入賬戶資金由資金結(jié)算中心定時歸集到集團公司賬戶，支出賬戶則根據(jù)資金預(yù)算和資金計劃從集團公司賬戶下?lián)?，由糧庫子公司自行辦理結(jié)算支付業(yè)務(wù)。三是銀行賬戶的開立和設(shè)置。資金結(jié)算中心應(yīng)在農(nóng)發(fā)行和其他銀行開設(shè)集團公司主賬戶，用于歸集糧庫子公司上劃資金和向其劃撥資金；糧庫子公司也應(yīng)在資金結(jié)算中心開立內(nèi)部結(jié)算賬戶，用于核算儲備糧集團內(nèi)部資金和利息等。同時，糧庫子公司應(yīng)在集團公司指定的農(nóng)發(fā)行和其他銀行開立賬戶，賬戶分為收入賬戶和支出賬戶。糧庫子公司收入賬戶只辦理收款業(yè)務(wù)，且網(wǎng)銀僅保留查詢功能，該賬戶的資金自動由系統(tǒng)歸集至資金結(jié)算中心賬戶，實行零余額管理；支出賬戶只辦理對外付款業(yè)務(wù)。原則上，各糧庫子公司只能辦理兩個支出賬戶，一個是農(nóng)發(fā)行開立支出賬戶，另一個是其他銀行開立支出賬戶。其中，農(nóng)發(fā)行收入賬戶用于收取糧食信貸資金和財政補貼資金，農(nóng)發(fā)行支出賬戶資金來源于資金結(jié)算中心農(nóng)發(fā)行賬戶下?lián)芗Z食信貸資金和財政補貼資金；其他銀行收入賬戶用于收取上述資金之外的資金，其他銀行支出賬戶資金來源于資金結(jié)算中心其他銀行賬戶下?lián)艿馁Y金。

（三）搭建銀企直聯(lián)平臺

儲備糧集團公司下屬成員單位較多，日常結(jié)算業(yè)務(wù)量較大，資金流動頻繁，結(jié)合儲備糧管理實際需求，儲備糧集團公司可分別與農(nóng)發(fā)行和指定的其他銀行建立銀企直聯(lián)業(yè)務(wù)。首先，儲備糧集團公司可通過該平臺有效實現(xiàn)“糧庫子公司—集團公司總部—銀行”互聯(lián)互通，以提升儲備糧集團資金管理效率，有效降低財務(wù)管理成本。其次，儲備糧集團公司可以結(jié)合儲備糧行業(yè)特色，與銀行簽署資金集中管理協(xié)議，建立以“農(nóng)發(fā)行銀企直聯(lián)”為主、“其他銀行銀企直聯(lián)”[5]為輔的系統(tǒng)平臺，從而保障信息同步的高效便捷和安全可靠。再次，儲備糧集團公司可以通過該平臺實現(xiàn)資金上劃。通過銀企直聯(lián)平臺，糧庫子公司可以將糧食信貸資金和財政補貼資金收入轉(zhuǎn)入其農(nóng)發(fā)行收入賬戶，其他資金收入則轉(zhuǎn)入其他銀行收入賬戶，再根據(jù)農(nóng)發(fā)行和其他銀行與其簽署的銀企協(xié)議，每月定期將資金上劃至集團資金結(jié)算中心的農(nóng)發(fā)行和其他銀行賬戶，實現(xiàn)對集團資金的及時歸集。最后，可以有效實現(xiàn)資金下?lián)堋Ｍㄟ^銀企直聯(lián)平臺，儲備糧信貸資金和財政補貼資金可以由集團農(nóng)發(fā)行主賬戶劃撥其所需資金到農(nóng)發(fā)行賬戶，由糧庫子公司通過農(nóng)發(fā)行賬戶完成支付采購糧食貨款、項目建設(shè)和日常開支等業(yè)務(wù)。除上述資金以外的其他資金，由集團其他銀行主賬戶劃撥其所需資金到指定銀行賬戶，由糧庫子公司通過其他銀行賬戶完成付款業(yè)務(wù)。

（四）完善資金管理制度

儲備糧集團公司應(yīng)建立健全資金管理制度，確保儲備糧資金安全。一是要健全資金集中管理制度。優(yōu)化資金集中管理的組織架構(gòu)，合理劃分集團公司總部和糧庫子公司資金管理權(quán)限，高效落實資金管理工作。同時，集團公司應(yīng)明確資金集中管理的審批制度、授權(quán)管控制度和流程。二是要健全財政補貼資金管理制度。集團公司應(yīng)按照《儲備糧管理辦法》《糧食風(fēng)險基金管理辦法》等相關(guān)規(guī)定，制定細(xì)化財政補貼資金管理制度，進(jìn)一步規(guī)范利息費用補貼、收購費用補貼、調(diào)撥費用補貼和價差補貼等政策性資金的管理和使用，明確財政補貼資金進(jìn)入農(nóng)發(fā)行及其分支機構(gòu)的專戶，實行專戶管理。三是要健全儲備糧信貸資金管理制度。按照農(nóng)發(fā)行對儲備糧信貸資金管理相關(guān)規(guī)定，制定細(xì)化儲備糧信貸資金管理制度，進(jìn)一步規(guī)范儲備糧貸款，包括收購、調(diào)撥移庫、輪換等環(huán)節(jié)所占用信貸資金的管理和使用。同時，集團公司需要明確各糧庫子公司應(yīng)根據(jù)政府有關(guān)部門下達(dá)的收購、調(diào)撥、移庫、輪換計劃文件中規(guī)定的數(shù)量、價格和費用標(biāo)準(zhǔn)，向農(nóng)發(fā)行申請辦理貸款，并嚴(yán)格按照“庫貸掛鉤”的原則管理信貸資金，確保儲備資金封閉運行。四是要建立資金預(yù)算管理制度。為提高資金使用效益，儲備糧集團公司應(yīng)印發(fā)資金預(yù)算管理制度，明確各糧庫子公司應(yīng)根據(jù)地方儲備糧輪換管理辦法、儲備規(guī)模、儲備糧輪換計劃和糧食市場行情等，遵循“錢隨糧走，購貸銷還，庫貸掛鉤”的原則，除了應(yīng)按年度編制資金預(yù)算外，還需結(jié)合具體情況，將年度資金預(yù)算分解為月度資金預(yù)算。年度資金預(yù)算經(jīng)儲備糧集團公司批復(fù)后，糧庫子公司應(yīng)嚴(yán)格按照批復(fù)執(zhí)行。同時，月度資金計劃應(yīng)實行滾動編制，每月末上報次月的資金計劃和儲備糧業(yè)務(wù)計劃，儲備糧集團公司對糧庫子公司每月的資金收支情況和儲備糧業(yè)務(wù)計劃進(jìn)行審核，據(jù)此進(jìn)行資金的平衡調(diào)度安排。

（五）加大財務(wù)人員培養(yǎng)力度

儲備糧集團公司資金集中管理是一項系統(tǒng)工程，涉及所屬各糧庫子公司，因此，集團公司應(yīng)組建一支專業(yè)、高效、具有較高的專業(yè)素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平的財務(wù)人才隊伍。一是儲備糧集團公司應(yīng)鼓勵財務(wù)人員積極參加中級、高級會計職稱等考試，不斷優(yōu)化財務(wù)隊伍結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步提升財務(wù)人員綜合素質(zhì)。二是建立財務(wù)人員定期培訓(xùn)制度。一方面儲備糧集團公司應(yīng)定期組織相關(guān)銀行、財務(wù)軟件公司等對財務(wù)人員進(jìn)行資金預(yù)算、資金結(jié)算、資金管理系統(tǒng)和銀企直聯(lián)業(yè)務(wù)等培訓(xùn)；另一方面，集團公司應(yīng)通過組織開展儲備糧財稅政策、儲備糧信貸政策、資金管理制度、糧油會計等知識競賽推動財務(wù)人員加強學(xué)習(xí)，從而使其進(jìn)一步熟練掌握資金集中管理的各項規(guī)章制度和流程，不斷提升資金安全風(fēng)險防控水平和能力。

三、結(jié)語

資金集中管理有助于儲備糧集團公司加大對糧庫子公司資金管理的管控力度，降低資金風(fēng)險，提高資金使用效率，是儲備糧集團公司高質(zhì)量發(fā)展的重要抓手。因此，儲備糧集團公司可以通過搭建資金管理體系，更好地服務(wù)于全省糧食宏觀調(diào)控政策，提高地方糧食安全保障水平和能力。