■祝緣

一、國有企業(yè)全面預算管理的內涵

國有企業(yè)全面預算管理是以國有企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃部署為導向，以預算為主線，根據(jù)企業(yè)制定的預算規(guī)范流程為基礎，通過對企業(yè)內部所有資源進行分配、考核和控制以達到實現(xiàn)企業(yè)目標利潤的綜合管理控制系統(tǒng)。企業(yè)全面預算管理涵蓋經營預算、資本預算和財務預算等內容，因此，企業(yè)在實施全面預算管理時既要維持預算管理本身的內循環(huán)穩(wěn)定，還要與整體的企業(yè)內控體系有機銜接，從而維持企業(yè)管理外循環(huán)的穩(wěn)定。作為一種現(xiàn)代化管理手段，全面預算管理一般具有效益型、市場適應性和主動性等特點。

二、國有企業(yè)實施全面預算管理的意義

1.確保企業(yè)目標順利實現(xiàn)的重要手段。

全面預算管理可以根據(jù)企業(yè)的經營目標，展開預算目標設定、預算編制、預算執(zhí)行與控制、預算考核與評價等一系列預算鏈條管理活動，將企業(yè)的現(xiàn)有資源進行科學分配，有效地組織和協(xié)調企業(yè)的生產經營活動，實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，確保企業(yè)既定目標順利實現(xiàn)。

2.促進企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財融合的重要路徑。

基于業(yè)財融合的全面預算管理理念下，財務部門應移向業(yè)務部門前端，財務部門的職能不再局限于事后核算，更體現(xiàn)在事中甚至事前控制，而業(yè)務部門也應作為預算工作的主體，與財務部門一起承擔預算管理工作，這就要求企業(yè)所有部門在預算鏈條中加強溝通，對預算工作暢所欲言，充分融入預算的各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)企業(yè)內部協(xié)同。

3.適應國有企業(yè)改革發(fā)展新形勢的重要舉措。

國有企業(yè)的發(fā)展目標由國家戰(zhàn)略發(fā)展目標決定的。全面預算管理作為當代企業(yè)的重要發(fā)展內容，其通過戰(zhàn)略目標的層層分解和不斷細化使得層層牢固自身目標，確保企業(yè)的高效高質運轉，符合認真貫徹落實黨中央、國務院戰(zhàn)略決策、按照“四個全面”戰(zhàn)略布局的要求，符合堅定不移做強做優(yōu)做大國有企業(yè)的要求。

三、廣西BT 集團簡介

廣西BT 集團是大型國有獨資企業(yè)，由2018 年9 月重組成立。BT 集團業(yè)務布局主要為交通基建、產城投資、口岸物流、環(huán)保水務、金融等幾大板塊，集設計咨詢、技術研發(fā)、投資開發(fā)、施工建造、運營維護為一體，業(yè)務范圍幾乎涵蓋所有基礎建設領域，連年獲評“廣西十佳企業(yè)”，位列中國企業(yè)500 強第320 名。

四、廣西BT 集團全面預算管理存在的問題

1.預算理念認識不足。

BT 集團預算編制以往的做法是以國資委下達的經濟指標為基礎，集團各部門根據(jù)集團總部下達的初步年度預算目標簽署責任狀，再結合當年的預算執(zhí)行情況及下年度的經濟形勢預測，按照統(tǒng)一格式和各自職責，編制下一年度預算的相關報表。在這個預算編制的過程中，一般以公司管理層和財務部主導，業(yè)務部門的參與度非常低，企業(yè)內部無法實現(xiàn)業(yè)財融合的貫通，也無法起到考核與激勵的初衷，員工對全面預算管理工作重視程度普遍不高。

2.預算定額難以確定。

預算定額是全面預算工作的重要基礎，制定相應的定額標準，是保證企業(yè)預算編制的質量和執(zhí)行水平，改變企業(yè)管理現(xiàn)狀，提升企業(yè)管理水平的重要舉措。對于BT 集團而言，預算定額是全面預算管理工作中最普遍存在也最難解決的問題。以某設計咨詢類企業(yè)為例，由于其業(yè)務主體的特殊性，導致其在預算編制定額方面存在較大的難度，主要體現(xiàn)在，第一，無法進行準確的市場預測，收入與新一年度的中標情況及現(xiàn)有項目的回款情況密切相關，一些重大項目涉及到跨年度核算會與實際情況存在偏差；第二，由于每個項目的技術難度、施工難度存在差異，無法提供工程量清單，造價缺乏統(tǒng)一定額；第三，盡管某些費用可通過歷史數(shù)據(jù)預測得出定額，但每年度的實際情況會受同行業(yè)發(fā)展水平、科技進步及市場競爭的影響，導致預算編制不夠準確。

3.預算管理信息化水平較低。

在全面預算管理過程中，需要經過大量數(shù)據(jù)的層層填報、收集和匯總，BT 集團目前預算信息化水平較低，影響了預算控制的準確性和科學性，阻礙全面預算工作的有序開展。從預算的編制看，集團公司各部門按照統(tǒng)一格式和各自職責，編制下一年度預算的相關報表，整個過程多為人工填表、Excel 匯總，信息化水平低；從預算的考核與監(jiān)督上看，BT 集團缺乏信息化的考核與監(jiān)督系統(tǒng)，無法對預算執(zhí)行情況進行實時監(jiān)測，無法追朔產生預算偏差的具體原因，也無法為預算的考核與評價提供實時數(shù)據(jù)。

4.預算考核、監(jiān)督制度不夠科學。

BT 集團在預算考核方面缺乏一定的科學性，其一般的做法是預算執(zhí)行考核與預算執(zhí)行單位負責人的年度考核掛鉤，與部門績效存在一定的關系，而針對個人的考核方面則由部門職能進行填寫，考核現(xiàn)狀不夠細化，會容易造成預算偏離度大。另外，完善的監(jiān)督管理機制是全面預算管理工作有效落實的基礎保障，BT 集團雖然有相對完善的監(jiān)督制度，但在實際的日常管理中仍然會因為多種原因。例如：監(jiān)督人數(shù)不足、職位形如虛設等依舊導致全面預算管理工作流于表面，現(xiàn)有的考核制度無法發(fā)揮真正的激勵作用。

五、廣西BT 集團全面預算管理的優(yōu)化建議

1.增強集團“三全”預算管理意識。

首先，BT 集團的管理層應當樹立科學的全面預算管理意識，形成高度一致的預算管理目標和意見，更好地引導員工從根本上認識到全面預算管理工作開展的重要性；其次，BT 集團應不定期開展全面預算管理的學習培訓會議，讓每一個員工可以正確地認識到預算究竟是什么、如何開展、與自己有哪些關系等內容，從而使其真正認識到全面預算管理工作的重要作用；同時，管理層應多聽取意見，充分了解并解決員工的疑惑，加強交流溝通，提高員工的參與度；最后，BT 集團應進一步完善企業(yè)管理隊伍，加強預算專業(yè)人員的培養(yǎng)，使其能夠滿足于企業(yè)各個預算環(huán)節(jié)的需求，科學指導企業(yè)預算工作，將集團一切經營活動全部納入預算管理范圍，加強預算執(zhí)行的監(jiān)控與管理，實現(xiàn)預算的全過程控制和預算全方位覆蓋。

2.加快定額編制，促進集團全面預算管理標準化。

科學的預算編制離不開合理的定額設定，如何落實“單價化”成為BT 集團實施全面預算管理中的難題，只有解決定額的問題，BT 集團的預算管理才能駛向標準化的道路。針對BT 集團業(yè)務板塊的特殊性和多樣性，在定額的設置上應盡量做到“單價化”。對于日常辦公用品等管理費用的開支，以一般單價列入；對于特殊業(yè)務板塊的成本費用，如能通過單價列出即單價列出，無法確定單價的可通過歷史三年平均數(shù)列出工程量清單的具體數(shù)額。另外，還要注意受市場影響較大的人工費、材料費等成本費用的變動情況，不僅要做到重視預算內調整，更要做到重視預算外的調整，對于涉及到跨年度核算的重大項目可以引入分析預算定額方案，使得預算執(zhí)行情況更一目了然。

3.推動信息化改革，完善集團全面預算管理信息化。

數(shù)字化轉型是企業(yè)高質量發(fā)展的重要引擎、是構建創(chuàng)新驅動發(fā)展格局的有力抓手，國有企業(yè)應進一步認識大數(shù)據(jù)、利用大數(shù)據(jù)，助推企業(yè)高質量發(fā)展，將信息化與全面預算管理結合更是大勢所趨。BT 集團可以通過建立業(yè)財數(shù)據(jù)共享中心或引入金蝶EAS 等預算管理系統(tǒng)，夯實數(shù)據(jù)基礎，鞏固基礎預算數(shù)據(jù)，為預算的編制、執(zhí)行等提供便利，實時監(jiān)控并糾正預算執(zhí)行偏差，實現(xiàn)動態(tài)的全面預算，充分發(fā)揮信息化、智能化手段帶來的協(xié)同與便利，不斷提高管理效能。借助信息化集成，將OA 辦公自動化系統(tǒng)與預算管理信息系統(tǒng)結合起來，使得實現(xiàn)基于同一系統(tǒng)平臺的多部門、多層次的預算管理，有利于提高各部門協(xié)作，實現(xiàn)預算數(shù)據(jù)的自動收集及匯總和后期的分析對比，提高預算管理的成效。

4.完善考核和監(jiān)督，建立集團全面預算管理科學化。

有效的預算考核獎懲機制可以激勵員工積極參與全面預算管理工作，以最大程度發(fā)揮全面預算管理工作的作用。一方面，BT 集團在完善考核制度方面應始終貫徹“全面性”的工作方針，不僅要建立良性考核機制，將預算目標細化分解至各部門甚至個人身上，還要將預算指標與考核績效相掛鉤，確?？己朔秶娜采w性，提高預算目標的有效性；另一方面，統(tǒng)一管理和考核口徑，預算考核細則辦法的實施應始終保持統(tǒng)一，堅決抵制同人不同評現(xiàn)象，做到考核過程和結果的公平公正公開，維護預算管理工作的嚴肅性，更要完善預算監(jiān)督機制和建立預算風險預警制度，加強對預算執(zhí)行的監(jiān)控與反饋工作，以確保戰(zhàn)略目標的完成。

六、小結

全面預算管理作為現(xiàn)代企業(yè)成熟可行的管理策略，是國有企業(yè)提升管理水平的重要抓手。國有企業(yè)在實施全面預算管理時應當充分地考慮自身情況，從實際出發(fā)，不僅要制定合乎企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的預算管理規(guī)定，加強對預算執(zhí)行過程中的管控，完善預算管理的考核與監(jiān)督制度，更要善于運用大數(shù)據(jù)時代的信息化，提高企業(yè)全面預算管理的效率，從而實現(xiàn)國有資產的保值增值。