夏寧 趙嘉衡 趙來方

【摘 要】 中國聯(lián)通是首批國企混合所有制改革試點中的電信企業(yè)，是國企改革的試驗田和風向標。文章基于“協(xié)同共生論”，結(jié)合混改實際，設計了中國聯(lián)通國企混改案例分析框架圖，從框架、效應、模型、增效四方面對中國聯(lián)通國企混改展開深入分析研究。分析中國聯(lián)通如何通過引入戰(zhàn)略投資者，從組織有效性的效率與價值維度，形成業(yè)務互補與組合協(xié)同，實現(xiàn)跨邊界式共同成長，搭建協(xié)同共生架構(gòu)；研究中國聯(lián)通如何采用股權(quán)激勵機制，使企業(yè)和員工建立共生關(guān)系，帶來主動增效和系統(tǒng)自我進化增效，打造共生經(jīng)濟，形成協(xié)同共生效應；探索中國聯(lián)通如何完善公司治理模式、建立協(xié)同共生管理模型；剖析中國聯(lián)通經(jīng)過國企混改完成經(jīng)營能力、償債能力、盈利能力以及資產(chǎn)質(zhì)量的價值重構(gòu)，優(yōu)化決策模式、進行邊界重構(gòu)、完成平臺穿透、拓展價值鏈接，實現(xiàn)國企混改的增效作用。

【關(guān)鍵詞】 協(xié)同共生； 中國聯(lián)通； 國企混改

【中圖分類號】 F276.1? 【文獻標識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2023）08-0133-08

一、引言

為促進生產(chǎn)力發(fā)展，保障社會經(jīng)濟持續(xù)穩(wěn)步向好，我國創(chuàng)造性提出了混合所有制改革思路。與單一的公有制或非公有制經(jīng)濟形式不同，混合所有制是一種界于公有制與私有制之間的所有制模式，是利于參與各方融合協(xié)同發(fā)展、利益共生的創(chuàng)新型經(jīng)濟模式。黨的十八屆三中全會科學闡述混合所有制的實質(zhì)和內(nèi)涵，認為國有與民營企業(yè)的融合發(fā)展，能實現(xiàn)優(yōu)勢互相補充、劣勢互相沖銷，有加強推廣實施的必要。國務院《關(guān)于國有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的意見》（國發(fā)〔2015〕54號）指出，通過國企混改，放大國有資本的功能，推動國企經(jīng)營提質(zhì)增效，確保各參與資本保值增值，鞏固社會主義經(jīng)濟體制微觀基礎；完善公司法人治理架構(gòu)，加強責任履行和合規(guī)體系建設，創(chuàng)新企業(yè)增效體制機制；加強國企混改中的風險管控，防范由于改革不完全、監(jiān)督不嚴格而造成的國有資產(chǎn)流失風險；提高民營經(jīng)濟對社會進步的貢獻力，做好國有經(jīng)濟發(fā)展這篇大文章。黨的二十大報告提出，要完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度，深化國資國企改革，加快國有經(jīng)濟布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整，推動國有資本和國有企業(yè)做強做優(yōu)做大，提升企業(yè)核心競爭力，加快建設世界一流企業(yè)。公有制、非公有制和混合所有制三種所有制形式共存，既可為國有企業(yè)注入新血液新養(yǎng)料，又可為民營企業(yè)提供新平臺新機會，是新時代社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展的組合形態(tài)?；旌纤兄破髽I(yè)中，國有和民營資本不是彼此對立，而是相互促進、協(xié)同發(fā)展。進行現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度改革，實現(xiàn)混合所有制經(jīng)濟的創(chuàng)新發(fā)展，國企混改是“龍門”和“突破口”，是新形勢下保持社會主義公有制經(jīng)濟主體地位、提高市場經(jīng)濟能力、促進經(jīng)濟社會高質(zhì)量發(fā)展的必然選擇。

國企混改堅持社會主義市場經(jīng)濟原則，參與者公平自愿，依法按股權(quán)占比管理公司，進行收益分配，股東間不存在領導與被領導問題，股權(quán)能夠市場化交換與退出。目前，國企混改已全面鋪開，逐步從充分競爭行業(yè)向電力、電信、石油、民航、石化、高鐵、軍事等行業(yè)擴張，混改領域越來越寬廣。選擇中國聯(lián)通作為國企混改的試驗田，開展國企混改的實質(zhì)性實驗和探索，實現(xiàn)強強聯(lián)合，刺激國有與民營經(jīng)濟同步增速發(fā)展，這并非“國退民進”，而是“合作共贏”。

國企混改是一個持續(xù)摸索完善的過程，需要不斷嘗試創(chuàng)新，總結(jié)經(jīng)驗。近年來，多家國企通過混改實現(xiàn)參與各方成本和風險共擔、剩余價值和要素共享、整體經(jīng)營績效提升。本文能夠充實現(xiàn)有國企混改案例庫，填補相關(guān)研究領域空白，使國企混改的有關(guān)論述更加完備，對其他國企混改具有一定參考價值，能更好地指導實踐并推廣應用。

二、文獻綜述與理論框架

（一）文獻綜述

1.協(xié)同共生國內(nèi)外文獻

1965年，美國戰(zhàn)略理論科學家伊戈爾·安索夫[2]提出“協(xié)同”的有關(guān)概念，他指出，在各業(yè)務單元間有機協(xié)作的前提下，企業(yè)價值將大于各部門經(jīng)濟價值的簡單加和，產(chǎn)生“2+2=5”的協(xié)作效果。安索夫在《公司戰(zhàn)略》一書中認為，合作策略是企業(yè)發(fā)展與多樣化經(jīng)營的重要紐帶，能幫助公司充分利用現(xiàn)有發(fā)展優(yōu)勢與業(yè)務協(xié)同，進而開拓新的發(fā)展空間。1971年，德國科學家赫爾曼·哈肯[1]第一次提出“協(xié)同學”（Synergetics，又稱協(xié)同論）這一概念，他提出協(xié)同學就是一種關(guān)于協(xié)作協(xié)調(diào)的科學。Lynn Margulis[3]認為，因為共生，才可以保持世界事物的多樣性，共生是自然進化的原理前提；通過多樣性個體之間復雜多維的交互協(xié)同作用，不斷產(chǎn)生新物種，世界才得以不斷發(fā)展與進化。陳春華等[4]認為，協(xié)同共生的核心內(nèi)容就是組織在動態(tài)發(fā)展過程中達到整體價值最優(yōu)，是實現(xiàn)協(xié)同共生結(jié)構(gòu)、效應、管理模式和價值重構(gòu)，體現(xiàn)協(xié)同共生理念的企業(yè)管理方式。鮑勇劍[5]認為，在傳統(tǒng)的組織模式中，企業(yè)是相對獨立的單元，會有相對明確的邊界以及固定的角色，企業(yè)希望能夠保有自己的壁壘。今天的組織需要改變獨立存在的想法，要學會開放邊界，擁有動態(tài)邊界及勝任多種角色，要能夠為合作者提供更多的發(fā)展機會，要學會信任并共同創(chuàng)造價值?！皡f(xié)同共生”理念對國企混改、“十四五”時期我國完成經(jīng)濟體制改革、推動新時代中國經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展、開啟全面建設社會主義現(xiàn)代化國家新征程、全球協(xié)同合作、構(gòu)建人類命運共同體都具有深遠意義。

2.混合所有制改革國內(nèi)外文獻

（1）企業(yè)混改與戰(zhàn)略投資者引入。Islam（2018）認為，引入戰(zhàn)略投資者可增強混改企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和創(chuàng)新能力，優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)參與各方風險共擔和成本降低，利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。Hasan et al.[6]認為，企業(yè)引進戰(zhàn)略投資者能優(yōu)化資源配置，提升管理水平，提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。朱慧等[7]認為，戰(zhàn)略投資者最好和混改企業(yè)屬于同一行業(yè)或相似產(chǎn)業(yè)，才能有利于實現(xiàn)共同生長和長期獲利。安星嶼（2017）指出，引入戰(zhàn)略投資者，可以建立現(xiàn)代企業(yè)體制和管理制度，完善法人治理結(jié)構(gòu)，助推國企健康發(fā)展。程鳳朝等[8]認為，戰(zhàn)略投資人的引進對混改國企有很大益處，包括結(jié)構(gòu)優(yōu)化和運營管理模式完善等。

（2）企業(yè)混改與公司治理。Duchinetal et al.[9]認為，企業(yè)混改中引進外部董事有利于提升公司綜合能力。Fan et al.[10]指出，政治因素的過度干預對企業(yè)的公司治理會有不利影響，實施混改可帶來公司治理情況的良性改變。Aivazian et al.[11]提出，中國國企的公司治理困境，只有通過所有權(quán)改革才能得以改善。S.Johnson（2000）發(fā)現(xiàn)，股權(quán)多元化，可使不同性質(zhì)的股東形成互相制衡監(jiān)督，有利于促進企業(yè)價值最大化。張文魁（2017）認為，國企混改應釋放較多的股權(quán)給民營企業(yè)，并建立完善科學的公司治理體系。胡曉明（2014）研究認為，混改有利于國企構(gòu)建完善的法人治理結(jié)構(gòu)。汪平等[12]提出，國企在引進不同經(jīng)濟特性的股東后，要充分考慮非國有股東的收益需求。李東升等[13]調(diào)研表明，應加大對混改企業(yè)主要股東行為的監(jiān)督。

（3）企業(yè)混改與股權(quán)激勵。Kim（2016）、Mauldin（2009）和Patel（2016）認為，員工持股和企業(yè)績效正相關(guān)，不同性質(zhì)和類型的企業(yè)實施員工持股計劃帶來的激勵效應、程度不同。Chang（2015）、Mauldin（2009）研究發(fā)現(xiàn)，員工持股可實現(xiàn)個人與企業(yè)的深度相融，能夠形成積極效應，提升企業(yè)創(chuàng)新能力。Ederer et al.[14]認為，對企業(yè)核心員工的股權(quán)激勵，對提升企業(yè)長期績效有積極作用，對企業(yè)就業(yè)率和經(jīng)營業(yè)績都有較大促進。Babenko et al.[15]認為，員工持股可吸引內(nèi)部員工現(xiàn)金流，減少外部融資，降低企業(yè)資金使用成本，改善企業(yè)資金需求狀況。沈辰[16]提出，通過實行員工持股，不但可以體現(xiàn)激勵作用，增加員工積極性，還可讓員工規(guī)范自身的行為，在工作中創(chuàng)造最大價值。中國社會科學院工業(yè)經(jīng)濟研究所課題組（2014）認為，當前國有經(jīng)濟產(chǎn)權(quán)形式單一，可通過員工持股計劃實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)改革，通過混改實現(xiàn)國有控股、社會參股和員工持股，利于現(xiàn)代公司治理的三元制股權(quán)結(jié)構(gòu)。厲以寧（2014）指出，國有企業(yè)混改應深入周全考慮員工持股方案，要符合企業(yè)實際。

（4）企業(yè)混改與績效提升。AlexNg et al.（2009）提出，國企受資本權(quán)屬限制，運營中被多方制衡，明顯不如私營企業(yè)靈活高效，存在運營效率較為低下問題，進行國企混改，可有效提高績效。Mutsuhito et al.[17]認為，推行混合所有制經(jīng)濟是實現(xiàn)企業(yè)提質(zhì)增效的有效路徑。Estache et al.[18]認為，阿根廷與巴西的鐵路行業(yè)都經(jīng)歷過改制，引進了非國有資本，公司的生產(chǎn)力獲得提高。桑凌等[19]認為，混改有利于提升公司財務指標。馬連福等[20]通過研究認為，改變股權(quán)架構(gòu)，引進異質(zhì)資本可以改善企業(yè)績效，但必須防止在改革中引進新的不公平或低效能因素。

可見，國內(nèi)外對協(xié)同共生理論和混合所有制改革均有一定認識。國外學者提出“協(xié)同學”和“共生”概念，國內(nèi)學者認為協(xié)同共生既是一個概念，也是一套管理方法，包括協(xié)同共生定義、架構(gòu)、管理模型以及影響協(xié)同共生價值的關(guān)鍵要素等。國內(nèi)外研究者認為國企混改是優(yōu)化企業(yè)管理、提升運營效益、改善內(nèi)部政治關(guān)系依賴嚴重、實現(xiàn)企業(yè)大發(fā)展和保持宏觀經(jīng)濟穩(wěn)定的需要。對于引入戰(zhàn)略投資者、股權(quán)激勵和公司治理，國內(nèi)研究者指出，引進優(yōu)質(zhì)的戰(zhàn)略合作者對企業(yè)極其有利，意義深遠；企業(yè)治理結(jié)構(gòu)科學，引入外部董事，決策溝通機制順暢很有必要；員工持股可產(chǎn)生激勵效果，能規(guī)范自身行為，增強工作積極性。國外研究者指出，戰(zhàn)略投資人擁有的經(jīng)驗和技術(shù)，可促進混改企業(yè)管理水平提高；合理的董事會架構(gòu)對企業(yè)績效有積極影響；員工持股能夠促使公司利益增加、便于加強監(jiān)督、能更好規(guī)避風險。

雖然人們已經(jīng)開始對國有企業(yè)的混合所制改革過程做初步的嘗試性分析，但并沒有做到運用“協(xié)同共生論”對混改過程中的引進戰(zhàn)略投資人、股權(quán)激勵、企業(yè)管理與公司治理等行為進行系統(tǒng)指導和詳細研究。本文將基于“協(xié)同共生論”，對中國聯(lián)通國企混改中戰(zhàn)略投資人引入、股權(quán)激勵、公司治理與增效作用等進行全面系統(tǒng)分析評價，彌補研究空白，希望能對國企混改實踐提供可行性建議。

（二）理論基礎和研究框架

“協(xié)同論”認為，世界萬物都普遍存在有序、無序的現(xiàn)象；在特定的情境下，有序與無序能互相轉(zhuǎn)化；無序就是混沌，有序就是協(xié)同。“共生論”認為，共生是自然進化的機理，通過共生，世界才可以保持事物的多樣性；通過多樣性的個體之間復雜多維的交互協(xié)同作用，不斷創(chuàng)生新物種，世界才得以不斷發(fā)展與進化。從混沌到秩序，合作具有必然性，只有基于多樣性和交互作用，才可能產(chǎn)生新的更大價值。協(xié)同共生的實質(zhì)是從無序到有序，是指共生單元通過不斷主動尋求協(xié)同增效，實現(xiàn)邊界內(nèi)組織成長、跨邊界組織成長、系統(tǒng)自進化，進而達到整體價值最優(yōu)的動態(tài)過程；“協(xié)同共生論”既是一個概念，也是一套管理方法，它是在有序參量的基礎上，企業(yè)或組織在獲得整體價值最優(yōu)的動態(tài)發(fā)展過程中，搭建協(xié)同共生架構(gòu)、建立協(xié)同共生管理模型、完成協(xié)同共生價值重構(gòu)、實現(xiàn)協(xié)同共生增效的理念和管理方法。

在數(shù)字經(jīng)濟時代，價值空間重構(gòu)影響行業(yè)和企業(yè)邊界，邊界模糊、重疊或者融合成為一個基本的趨勢。傳統(tǒng)的組織模式中，企業(yè)只是相對獨立的單元，如今組織間的邊界變得越來越具有滲透性，同業(yè)之間、異業(yè)之間已經(jīng)不再視彼此為單純的競爭者，組織的發(fā)展需要互相合作，協(xié)同與共創(chuàng)價值已是核心解決之道。工業(yè)時代戰(zhàn)略上的多元化和專業(yè)化，正在被數(shù)字時代的生態(tài)化取代。處于無限連接中，動態(tài)、演化與進化對企業(yè)發(fā)展提出前所未有的挑戰(zhàn)，企業(yè)與經(jīng)營環(huán)境之間的線性關(guān)系被打破，范圍經(jīng)濟取代規(guī)模經(jīng)濟成為新經(jīng)濟范式，相對穩(wěn)定、封閉、垂直的線性模式，走向相對開放、互動、互聯(lián)、團結(jié)的協(xié)同模式，企業(yè)的基本生存方式是協(xié)同共生，而不是獨立生存、獨善其身。組織和企業(yè)要改變獨立存在的想法，要開放邊界，為合作者提供更多發(fā)展機會，相互信任并共同創(chuàng)造價值。企業(yè)管理思想也在經(jīng)過科學管理、以人為本、戰(zhàn)略競爭、學習型組織后，走向“共生型組織”階段，企業(yè)價值通過整個價值網(wǎng)絡的共創(chuàng)來實現(xiàn)。在工業(yè)和信息化時代，研究如何獲得競爭優(yōu)勢可以為企業(yè)帶來價值，但是隨著數(shù)字技術(shù)的快速發(fā)展，行業(yè)邊界的整合以及創(chuàng)新價值不斷涌現(xiàn)，疫情之后的協(xié)同工作模式，企業(yè)間、組織間的合作共生，越來越凸顯其價值優(yōu)勢。

本文基于協(xié)同共生理論，結(jié)合產(chǎn)權(quán)理論、激勵理論和公司治理等相關(guān)理論，對中國聯(lián)通國企混改行為進行分析，形成理論+實踐+效應的分析研究框架。如圖1所示。

三、案例介紹

2016年9月28日，國家發(fā)展和改革委員會組織召開國企混改工作會，聯(lián)通集團被確定為混改試點單位，中國聯(lián)通于2017年8月20日對外公開發(fā)布混改方案，引進了主業(yè)能力強、有國際協(xié)同合作能力、行業(yè)互補性高的幾家國企和非國企戰(zhàn)略投資人，嘗試進行了員工持股試點，向公司核心人員增發(fā)了限制性股份，開展了有效期達10年的長期內(nèi)部激勵?；旄囊攵嗉彝顿Y公司和金融機構(gòu)，包括互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、垂直行業(yè)、長線金融資本機構(gòu)、國有資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整基金等。中國聯(lián)通混改后，國有資本出資人為聯(lián)通集團、中國人壽和結(jié)構(gòu)調(diào)整基金，對應出資比例分別為36.67%、10.22%和6.11%，國有股占比之和依舊在50%以上，控股股東和實際控制人沒有發(fā)生改變。其他出資人及出資比例為：戰(zhàn)略投資者騰訊持股5.18%，阿里持股2.04%，京東持股2.36%，興全基金持股0.33%，百度持股3.30%，蘇寧云商、淮海方舟、光啟互聯(lián)三家均持股1.88%，戰(zhàn)略投資者持股之和為35.19%，員工持股2.73%，其他公眾持股25.41%。通過混改，中國聯(lián)通完善了企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)了企業(yè)的價值重構(gòu)和績效提升。

中國聯(lián)通國企混改的動因：（1）黨和國家的政策要求，黨的十八屆三中全會明確提出推動混合所有制市場經(jīng)濟健康發(fā)展，鼓勵國資項目的非國資加入，鼓勵混合所有制企業(yè)職工參與持有公司股份；（2）面臨嚴峻的市場競爭形勢，中國聯(lián)通在2015—2016年間，經(jīng)營績效持續(xù)下降，凈利潤、營業(yè)收入逐年走低，在我國三大電信運營商中，整體競爭實力明顯處于劣勢，處于最不利地位；（3）公司治理需優(yōu)化升級，中國聯(lián)通在混改前存在辦事程序煩瑣復雜、辦事耗時周期長、職工工作效率低、改革變通阻力大的問題；員工收入情況缺乏與市場接軌的激勵機制；董事會的決策容易出現(xiàn)“一言堂”的局面。

四、案例分析

中國聯(lián)通國企混改采取了引入戰(zhàn)略投資者、股權(quán)激勵、優(yōu)化公司治理等有效措施，基于協(xié)同共生理論，對中國聯(lián)通國企混改過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，按照前文設計的中國聯(lián)通國企混改分析框架，進行以下分析。

（一）引入戰(zhàn)略投資者，搭建協(xié)同共生架構(gòu)

協(xié)同共生架構(gòu)的搭建，重點從效率和價值維度考慮，讓企業(yè)效率更具競爭力，讓價值更具成長性，實現(xiàn)效率與價值上的進化。中國聯(lián)通混改通過引入戰(zhàn)略投資者，搭建協(xié)同共生架構(gòu)，實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化，加強異質(zhì)股東間合作，實現(xiàn)戰(zhàn)略、營銷、人力資源與財務管理協(xié)同，提升經(jīng)營決策和管理效率；擴大業(yè)務協(xié)同互補，強化產(chǎn)業(yè)鏈、供應鏈的有效鏈接，實現(xiàn)價值共生、共享，壯大企業(yè)規(guī)模，增加企業(yè)價值；通過共享資本、市場、技術(shù)、管理、經(jīng)營業(yè)績和聲譽，賦能中國聯(lián)通，提升管控水平；混改各參與單位在實現(xiàn)組織邊界內(nèi)發(fā)展的同時，實現(xiàn)跨邊界的共同成長，形成協(xié)同共生股權(quán)架構(gòu)，增強企業(yè)綜合競爭力。

1.戰(zhàn)略投資者進入使股權(quán)架構(gòu)優(yōu)化

混改首先是對產(chǎn)權(quán)單位進行全面改制，以建立多元化產(chǎn)權(quán)，逐步構(gòu)建起現(xiàn)代企業(yè)股權(quán)體系，并利用混改引入的外部力量和資源，實現(xiàn)提升公司經(jīng)營效率和效益的目的。國企混改主要是通過引進民資背景的戰(zhàn)略投資人實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化，以產(chǎn)生股東間新的彼此制衡與共生能力，并在各方利益互相約束的過程中，引導異質(zhì)股東加強合作，深度協(xié)同，融合共生。

中國聯(lián)通2017年10月非公開發(fā)售新股，向戰(zhàn)略投資人轉(zhuǎn)讓不多于9 037 354 292股的股份。按6.83元/每股的托管登記備案價格，各參與的戰(zhàn)略投資者股東完成了總額為61 725 129 814.36元的股票認購，通過國企混改引入的3類14家戰(zhàn)略投資者，一類主要是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，包括騰訊、百度、京東、阿里和蘇寧云商；二類是淮海方舟、興全股權(quán)基金等產(chǎn)業(yè)基金；三類是中國人壽等金融機構(gòu)；中國聯(lián)通持股比例從62.74%降低至37.67%，從絕對控股轉(zhuǎn)變?yōu)橄鄬毓?，建立起了由多個戰(zhàn)略投資人分散持股，多家國資公司聯(lián)合控股的共商、共建、共管型多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)。

混改后國資的絕對控股地位仍然保持，國家意志和話語權(quán)仍然處于首位，可以避免因控制權(quán)而引起的不必要爭論；混改后的國有資本雖然控股，但股權(quán)總數(shù)和民營資本非常接近，僅高出1.5%，實際上形成了國有和民營資本對企業(yè)控制力的有效制衡，這將使各種決策更為民主公平，也較能體現(xiàn)相關(guān)各方的關(guān)切，有效避免了“一言堂”和“一股獨大”現(xiàn)象的出現(xiàn)；企業(yè)實現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)多元化升級轉(zhuǎn)型，非國有股東積極參與到公司管理中去，利于國企混改參與各方實現(xiàn)共同發(fā)展。

2.戰(zhàn)略投資者間實現(xiàn)業(yè)務協(xié)同和優(yōu)勢互補共生

中國聯(lián)通還和京東、百度、阿里、騰訊等企業(yè)開展服務協(xié)同創(chuàng)新，開辟業(yè)務拓展新通道，升級企業(yè)核心競爭力。與騰訊合作成立智慧文旅集團，依托大數(shù)據(jù)，實現(xiàn)智慧旅游云和智慧景區(qū)業(yè)務創(chuàng)新，布局全域旅游，強化智能服務，做好文化旅游產(chǎn)業(yè)運營；協(xié)同騰訊，拓展4G用戶6 000余家；協(xié)同阿里巴巴，開展新零售業(yè)務，聯(lián)建智能生活體驗館，云貨架、AR購物、天貓精靈等最新產(chǎn)品在聯(lián)通智慧門店得以應用；協(xié)同百度，在大數(shù)據(jù)業(yè)務領域?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品、研發(fā)、平臺拓展的重大突破，2018年營業(yè)收入6.1億元，較上年提高283.5%；多家協(xié)同，開展云計算、物聯(lián)網(wǎng)服務，做足公共云、云聯(lián)網(wǎng)文章，構(gòu)建全網(wǎng)云資源池，打造互聯(lián)網(wǎng)云品牌商，為智慧城市、智能穿戴、智慧交通、智慧金融、智慧健康等社會運行與發(fā)展領域提供網(wǎng)通道和云基礎；與企業(yè)戰(zhàn)略投資人的深度合作使聯(lián)通實現(xiàn)業(yè)務量大飛躍，也使戰(zhàn)略投資者得到了理想的投資回報。通過聯(lián)通混改實現(xiàn)業(yè)務創(chuàng)新，實現(xiàn)國有電信企業(yè)從“單兵種”模式向“集團軍”的升級轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)混改各參與方的優(yōu)勢互補和業(yè)務協(xié)同，激發(fā)傳統(tǒng)業(yè)務的新活力，開創(chuàng)了效益提升新藍海，通過賦能和管控，促進國家和社會資本在電信服務領域的互惠共贏。

（二）采用股權(quán)激勵機制，形成協(xié)同共生效應

協(xié)同共生效應主要包括共生關(guān)系帶來主動增效、自組織自我進化增效以及共生經(jīng)濟的協(xié)同效應。

中國聯(lián)通股權(quán)激勵實施前員工會進行競爭以獲得核心員工資格，核心員工在工作中形成良性競爭，員工與企業(yè)形成利益共同體，員工為實現(xiàn)預定績效和預期收益而主動努力工作，實現(xiàn)與企業(yè)的共存與雙贏，實現(xiàn)企業(yè)績效的主動增加。

中國聯(lián)通混改中實行股權(quán)激勵，在2018年2月11日公開發(fā)布了面向公司核心人員的中長期激勵規(guī)劃，通過向7 550名公司員工（大部分為中、高級管理人員，金融市場、網(wǎng)絡系統(tǒng)、數(shù)據(jù)中心等公司骨干員工）增發(fā)限制性股票的模式，實施員工持股激勵及人才引進計劃，對用于核心員工激勵的限制性股票，設置解鎖條件和解鎖期，員工限制性股票的激勵授予額度不單按級別劃分，還與企業(yè)未來三年運營績效目標高度相關(guān)。

實施激勵后為完成企業(yè)績效目標，達到解鎖條件核心員工間仍存在良性競爭，以此提高企業(yè)效率。企業(yè)自組織和核心員工的共同目標、價值觀與資源、技術(shù)共享、協(xié)同驅(qū)動等序參量，使二者可以共同實現(xiàn)自我優(yōu)化進化和效率提升；盡管激勵股權(quán)在短期內(nèi)無法實現(xiàn)轉(zhuǎn)讓與交換，但只要公司職工為企業(yè)創(chuàng)造新價值，公司業(yè)績提升，按期解鎖的目標就可以實現(xiàn)，這種長期激勵將增加企業(yè)員工的歸屬感、安全感、幸福感、獲得感，企業(yè)利潤和職工收益之間形成了共生經(jīng)濟和協(xié)同效應。

（三）完善公司治理模式，建立協(xié)同共生管理模型

協(xié)同共生的管理模型（SDAP）通常是指在“場景”（Scene）中，有“意愿”（Desirability）、有“能力”（Ability）通過“過程”（Process）實現(xiàn)協(xié)同共生。通過混改完善企業(yè)治理模式、構(gòu)建協(xié)同共生的管理模型，是中國聯(lián)通混改的關(guān)鍵一環(huán)。中國聯(lián)通的公司治理，以堅決服從黨的領導和國家利益要求為前提，融入法商管理理念，將法律法規(guī)因素嵌入企業(yè)管理與經(jīng)營框架之中，加強法律風險防范，在保障國有資本不受損失或威脅的前提下，通過戰(zhàn)略投資者進入，讓中國聯(lián)通的股份構(gòu)成更加多元，國有資本和非國有資本股東協(xié)同合作，共同參與公司治理和企業(yè)組織管理，實現(xiàn)了不同所有制形式的有效融合與制衡；調(diào)整董事會構(gòu)成，以市場化方式運營，逐步形成運轉(zhuǎn)高效、相互制衡、權(quán)責匹配的治理體系。

中國聯(lián)通混改后，聯(lián)通集團擁有股權(quán)36.67%，企業(yè)戰(zhàn)略投資人合計持股35.19%，社會公眾股東持股25.41%，員工股權(quán)激勵持股2.73%，實現(xiàn)多元股權(quán)相互控制、不同資本互相融通；為充分體現(xiàn)新引進戰(zhàn)略投資者的決策與經(jīng)營權(quán)力，獲得相應的非獨立董事席位顯得非常重要，中國聯(lián)通與各出資人協(xié)商，并報上級主管部門批準，放寬民營資本產(chǎn)生董事的條件限制，通過超額委派董事的途徑，允許戰(zhàn)略投資者騰訊、百度、阿里、京東各委派一名董事進入董事會，實現(xiàn)各方在董事會治理層面決策把關(guān)、內(nèi)部管理、深化改革和風險防范的有效協(xié)同；并逐步完善董事會下設投資決策委員會、審計委員會、薪酬與考核委員會和提名委員會，規(guī)范公司決策、監(jiān)督和激勵機制，加強公司治理，加快形成權(quán)責法定、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的治理機制，構(gòu)建協(xié)同共生管理模型，提升主體協(xié)同共生愿望和能力，規(guī)劃協(xié)同共生成長提升路徑，制定下階段協(xié)同計劃與決策。

建立、完善考核激勵機制，讓績效考核結(jié)果與薪酬分配情況關(guān)聯(lián)，實施限制性股票式股權(quán)激勵，通過員工與企業(yè)共享利益、共擔風險，形成互利互惠的協(xié)同共生關(guān)系。中國聯(lián)通一方面通過股權(quán)激勵保留吸引公司核心人員，一方面制定實施“瘦身計劃”，設立專門的體制機制改革工作領導團隊，在系統(tǒng)內(nèi)開展瘦身健體、干部政策改革等工作，優(yōu)化工作界面，改革內(nèi)部管理制度，減少管理層級，重新梳理生產(chǎn)流程，處理不符合網(wǎng)絡等新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展的管理難題；混改后公司總部機關(guān)部門減少了三分之一，人員編制數(shù)壓減51.6%；省屬子公司管理機構(gòu)縮減52.5%，企業(yè)管理人員職數(shù)下降15.5%；地市企業(yè)領導班子職數(shù)縮減4.2%，地方管理機構(gòu)壓減26.7%。中國聯(lián)通全面實施人力資源制度改革，實行人才動態(tài)化管理機制，各級管理層首聘人員退出比例達到14.3%，公司管理層每年常態(tài)化離職比率為1.5%。與中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部“小團隊+大平臺”的管理模式相似，中國聯(lián)通還進行劃小承包單位的改制，篩選誕生了上萬名“小CEO”，下放資源配置權(quán)、績效分配權(quán)，實現(xiàn)增量利益共享。公司治理的優(yōu)化完善和協(xié)同共生管理過程模型構(gòu)建，為中國聯(lián)通國企混改成功提供了重要保障。

（四）完成企業(yè)價值重構(gòu)，實現(xiàn)協(xié)同共生增效

協(xié)同共生價值重構(gòu)帶來增效作用，影響價值重構(gòu)的因素有決策、邊界、鏈接和平臺等。中國聯(lián)通混改中，決策模式由原來聯(lián)通集團為主轉(zhuǎn)變?yōu)榘瑧?zhàn)略投資者在內(nèi)的多元化異質(zhì)股東共同決策；戰(zhàn)略投資者進入前后，企業(yè)經(jīng)營發(fā)展邊界發(fā)生重大變化，從單個企業(yè)有形邊界到多個企業(yè)融合，從單一規(guī)模優(yōu)勢發(fā)展到范圍經(jīng)濟；混改各參與單位間的共同銷售渠道、市場、運營活動，以及共同的人力、技術(shù)、采購等支持活動，可在價值鏈上進行活動協(xié)同共享；混改各參與企業(yè)平臺技術(shù)與知識的外溢、交叉和穿透，形成混改后企業(yè)主體統(tǒng)一、效率高效、資源易得、成果共享、創(chuàng)新持續(xù)的多價值主體協(xié)同共生平臺，通過混合所有制改革過程中的企業(yè)價值重構(gòu)，實現(xiàn)企業(yè)增效目標。

五、中國聯(lián)通基于協(xié)同共生論的混改績效評價

本文按照《中央企業(yè)綜合績效評價管理辦法》，篩選出了最具有代表性的評價指標，特別是從企業(yè)經(jīng)營能力、償債能力、盈利能力以及資產(chǎn)質(zhì)量四個重要方面，對中國聯(lián)通基于協(xié)同共生論的混改績效進行詳細分析評價，以確定其是否實現(xiàn)了增效作用。因中國聯(lián)通混改開始于2017年8月，2018年3月結(jié)束，所以此部分主要選用2015—2020年間的績效指標進行分析，所采用數(shù)據(jù)主要來自東方財富Choice數(shù)據(jù)和三大電信央企的上市公司年報。見表1。

統(tǒng)觀中國聯(lián)通基于協(xié)同共生論的混合所有制改革過程，對2015—2020年間混改前后的績效指標進行縱向?qū)Ρ?，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營成長能力提升（總資產(chǎn)增長率、資本保值增值率、營業(yè)/銷售增長率提高）、償債能力增強（流動比率增高、資產(chǎn)負債率降低）、資產(chǎn)質(zhì)量提高（資產(chǎn)現(xiàn)金回收率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應收賬款周轉(zhuǎn)率增加）、盈利能力增強（總資產(chǎn)報酬率、凈資產(chǎn)收益率、營業(yè)利潤率、成本費用率、銷售凈利率增加），說明中國聯(lián)通國企混改在實現(xiàn)價值重構(gòu)的基礎上，帶來了顯著的增效作用，企業(yè)綜合績效增加明顯。

六、案例結(jié)論與建議

（一）結(jié)論

本文基于協(xié)同共生理論，通過文獻參考和多學科理論融合等方式，以中國聯(lián)通國企混改為例，對混改方案、混改成效等進行了較為深入的分析研究，形成如下結(jié)論：

第一，本文提出了基于協(xié)同共生論的中國聯(lián)通國企混改案例分析框架，解釋了聯(lián)通混改成功的原因，豐富了國企混改的案例庫，起到了彌補文獻的作用。

第二，協(xié)同共生論對國企混改具有指導作用，并在中國聯(lián)通混改實踐中得到驗證。通過引入戰(zhàn)略投資者、搭建協(xié)同共生架構(gòu)，采用股權(quán)激勵機制、形成協(xié)同共生效應，完善公司治理模式、建立協(xié)同共生模型，完成企業(yè)價值重構(gòu)、提升了企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量、經(jīng)營能力、償債能力和盈利能力，實現(xiàn)了協(xié)同共生增效?；旄倪^程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，體現(xiàn)著協(xié)同共生特點。

第三，新時代中國經(jīng)濟體制改革的新形勢，需要深化國企改革、加快推進國企混改?；趨f(xié)同共生的中國聯(lián)通國企混改實踐和案例研究，能為今后國企混改提供可借鑒路徑，為國家有關(guān)部門出臺政策措施提供依據(jù)。

（二）建議

第一，要審慎選擇合適的戰(zhàn)略投資者。國企改革可參考中國聯(lián)通混改模式，選擇到最合適的戰(zhàn)略投資者是國企混改的重要舉措之一，要充分考慮投資者在行業(yè)內(nèi)所處地位、生產(chǎn)經(jīng)營狀況是否樂觀、能否可持續(xù)發(fā)展、是否可以和擬混改企業(yè)強強聯(lián)合、業(yè)務互補、形成戰(zhàn)略協(xié)同。

第二，重要領域保持國資控股，部分行業(yè)強化民營參與。在國企混改過程中，既要實現(xiàn)國防軍工、糧食能源資源、事關(guān)國計民生的國有企業(yè)國資控股地位，又要推行降低服務業(yè)等一般競爭性行業(yè)的國資股權(quán)占比，保障混改引入的民營企業(yè)參與決策、經(jīng)營和利益分配的權(quán)利，充分體現(xiàn)各投資人在公司治理與經(jīng)營中的作用。

第三，不斷探索，建立完善國企混改的主流形式。包括但不限于在企業(yè)集團層面混改、集團從上市公司回購分拆業(yè)務混改、上市公司定向增發(fā)引入投資者混改、非上市下屬企業(yè)獨立引進投資者混改、不同下屬公司同時引入投資者混改等。

第四，增加員工持股力度、實現(xiàn)有效激勵。中國聯(lián)通在混改過程中參與持股的員工人數(shù)偏少，僅占員工總數(shù)的3%；員工激勵部分預留的股份比例偏低，僅為總股本的2.73%，導致員工持股計劃的激勵作用不能得到充分發(fā)揮。此后，有混合所有制改革計劃的企業(yè)，可以在員工持股方面優(yōu)化完善，增加持股員工人數(shù)，提高持股比例，增加企業(yè)員工的參與度和積極性，擴大員工與企業(yè)協(xié)同共生的范圍和強度。

第五，充分考慮國企混改參與各方的協(xié)同共生。國企混改過程，從戰(zhàn)略投資者引入到核心員工激勵，從國有資產(chǎn)的保值增值到企業(yè)治理和員工個人發(fā)展，應全過程充分考慮參與各方的協(xié)同共生，實現(xiàn)互利共贏。

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