董小英

鐵打的營盤流水的兵，“鐵打的營盤”就是企業(yè)的運營體系。運營體系與流程、供應鏈、價值鏈效率密切相關，決定了企業(yè)的成本結構、附加值、資源整合與市場競爭力，是企業(yè)發(fā)展的命脈。與大企業(yè)相比，專精特新企業(yè)構建扎實的運營體系面臨諸多矛盾和困境，主要體現(xiàn)在三個方面，一是既要外部增長，又要內部穩(wěn)健。專精特新企業(yè)處于市場爬坡期，需要投入大量資源擴大市場份額，同時還要有穩(wěn)健的內部管理能力，以確保產品品質、安全運維。二是既要技術創(chuàng)新，又要運營卓越。專精特新企業(yè)需要持續(xù)研發(fā)獨特、新穎、領先的技術產品，同時還要構建工程化能力、標準化能力、系統(tǒng)化能力和平臺化能力，才能擴大市場規(guī)模并確保商業(yè)成功。三是既要財務營收，又要戰(zhàn)略能力。為了活下來，專精特新企業(yè)需要不斷將科研成果轉化為市場需要的產品帶來營收，同時還要有投資于短期沒有回報，但對中長期發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的能力，特別是扎實的運營能力。

扎實的運營是由精益化管理、信息化建設、數(shù)字化轉型和平臺化合作共同構成的，這是一個長期的演進過程，需要持續(xù)投入和轉型升級才能逐漸形成體系。

精益化管理

精益化管理包括精益制造或精益生產，它有兩個核心理念，一是“從客戶出發(fā)”，二是“杜絕浪費”。精益制造中的“精”是少而精，不投入多余的生產要素，節(jié)省一切能夠節(jié)省的，徹底杜絕浪費，只在適當時生產必要數(shù)量的市場急需產品?！耙妗笔侵杆薪?jīng)營活動都要有益有效，具有價值和經(jīng)濟性。精益制造的核心改善對象是“價值流和流程”，即從市場出發(fā)，樹立只有顧客真正需要的東西才具有價值，如果不增加價值就是浪費的理念，主要方法是“通過生產過程整體優(yōu)化，改進技術，理順物流，杜絕超量生產，消除無效勞動與浪費，有效利用資源、降低成本、改善質量、達到用最少的投入實現(xiàn)最大產出的目的”。

深圳市金洲精工科技股份有限公司是半導體鉆頭的領軍企業(yè)，在36年的發(fā)展歷程中，通過持續(xù)的精益化管理、班組建設、全面自動化和科技創(chuàng)新，打造了堅實的運營基礎，實現(xiàn)了從跟跑、并跑到領跑的跨越。在管理目標上，金洲精工作為中型高科技制造業(yè)企業(yè)，推進精益管理的主要目的是通過整個生產制造運營體系的精益化，調動員工的創(chuàng)造力和智慧，以零庫存、降低成本等方式實現(xiàn)整體運營流程降本增效，全面提高生產效率和效能，實現(xiàn)整體價值最大化，并且滿足市場小批量、多品種、高質量和求敏捷交付競爭要求。

在管理效率上，精益管理給企業(yè)帶來了很大回報，累計收益超過兩億元。同時，整體提升了金洲精工在國內外市場的勞動生產率和綜合競爭力。2010年生產員工接近500人，年產量1億左右；10年以后，生產人員達400人，年產量達到4個億，10年中每年效率增加20%-30%。隨著市場競爭日趨激烈，產品價格不斷走低，但金洲精工通過精益制造降低成本，給自己創(chuàng)造了更大的利潤空間，確保了企業(yè)的研發(fā)投入和可持續(xù)發(fā)展。

本土化調試

精益化管理源自日本企業(yè)，其環(huán)境、文化與中國企業(yè)有很多不同，中國企業(yè)在引入精益管理時如何取其精華，同時避免水土不服，是一個常見問題。

冀凱裝備制造股份有限公司作為煤炭設備制造企業(yè)，在2002年左右參觀豐田生產線時，對豐田精益管理留下深刻印象，并在2010年系統(tǒng)引入精益管理理念和方法。雖然深刻體會到豐田精益管理和制度建設對降低市場運營不確定性的價值與重要性，但冀凱股份并沒有盲目照搬，而是以豐田模式為對標對象，仔細分析比較豐田模式對中國企業(yè)的適用性。分析比較后發(fā)現(xiàn)，豐田模式在兩個方面不適合中國企業(yè)，一是豐田模式缺乏績效管理；二是豐田模式未將績效管理與團隊收益相結合。在此基礎上，他們對精益管理作了本土化調試。在冀凱股份領導層看來，如果僅有精益管理，沒有績效管理，在中國企業(yè)很難落地，日本企業(yè)終身聘任，薪酬與年資相關，這一點并不適合中國國情。對中國企業(yè)員工的管理，需將工作量、工作要求與績效緊密掛鉤才能產生實效，為此，冀凱股份將精益管理與績效管理進行了整合，取得了良好效果。鑒于豐田模式將任務下達到個人，但中國市場和客戶需求波動性大，必須通過團隊協(xié)作才能應對不確定性，因此他們將任務下達到由2-3人組成的作業(yè)單元，將日企的精益管理和中國的模糊管理進行整合和平衡。同時，在利益分配上保持一定模糊，為動態(tài)調整留出空間。小團隊作戰(zhàn)增強了成員的責任感和榮譽感，相互配合為訂單的變化留足空間。

信息化建設

盡管精益管理解決了企業(yè)流程優(yōu)化、價值梳理、團隊建設和部分數(shù)據(jù)采集的問題，但隨著信息技術快速發(fā)展和應用，精益管理需要以更大范圍、更快速度、更多量化和更高整合方式拓展和深化，信息化建設由此展開。

作為煤礦機械生產企業(yè)的二代接班人，冀凱股份董事長馮帆意識到企業(yè)處在煤炭機械設備生產的傳統(tǒng)行業(yè)，必須用新技術和工具武裝自己才能上新臺階。2001年冀凱股份開始推進信息化應用，是河北最早開始使用外購ERP軟件的企業(yè)。2009年公司下決心成立信息化組自主開發(fā)系統(tǒng)，這對一個傳統(tǒng)制造企業(yè)來說是很大膽的決定。具體做法包括：第一，用頂級業(yè)務人才做公司信息化規(guī)劃。冀凱股份決策層認為，信息化系統(tǒng)規(guī)劃的重要性遠遠大于系統(tǒng)開發(fā)本身，為了增強信息系統(tǒng)開發(fā)的頂層設計和規(guī)劃能力，公司專門組成了由管理人員、業(yè)務骨干和技術開發(fā)人員共同組成的信息化規(guī)劃部，參與規(guī)劃的業(yè)務人員都非常精通業(yè)務和行業(yè)發(fā)展，對業(yè)務需求和痛點問題反復討論、細致梳理和充分溝通，在此基礎上形成對業(yè)務發(fā)展的高度共識和全面認識。第二，系統(tǒng)設計以業(yè)務管理為核心，將企業(yè)30年的管理經(jīng)驗和業(yè)務運營體系融入到軟件構架中，在軟件開發(fā)中，以管理者和精益管理為視角，循序漸進。第三，重視全價值鏈信息化架構頂層設計。冀凱股份的信息化總體架構貫穿企業(yè)全價值鏈，從研發(fā)開始，所有圖紙、BOM、ERP、MaaS、財務都是一體化的，設計完圖紙BOM出來后，在信息化系統(tǒng)里編制工藝、任務分解、材料采購、加工生產、外協(xié)工作，整體地分解到各個運營單位，應付賬款一目了然。在這個過程中，公司觀察全過程、全員信息化，真正讓所有員工都能參與到信息化工作中來。

在累計投入1億多元之后，冀凱股份通過自主開發(fā)管理信息系統(tǒng)進行自我賦能，近年來該系統(tǒng)應用日趨成熟，已經(jīng)開始輸出給其他離散型制造業(yè)同行使用。

數(shù)字化轉型

隨著云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)和人工智能技術的快速發(fā)展和應用，全球企業(yè)數(shù)字化轉型進程加快。奇安信作為網(wǎng)絡安全領域的領先企業(yè)和冬奧會網(wǎng)絡安全保障唯一提供方，近年來在信息化建設與數(shù)字化轉型方面齊頭并進，并在最高層建立專門的委員會推進轉型進程。其將數(shù)字化作為貫穿組織的神經(jīng)網(wǎng)絡，聯(lián)通企業(yè)各個部門，成為企業(yè)運營的生命線，在明晰數(shù)據(jù)標準和確保數(shù)據(jù)質量基礎上，將所有經(jīng)營單位數(shù)據(jù)的可視化，實現(xiàn)全方位數(shù)字看板管理，推動經(jīng)營可視化、透明化，通過數(shù)字看到企業(yè)隱藏的問題和風險，糾偏管理方針和行為。

在制定企業(yè)數(shù)字化轉型規(guī)劃時，奇安信通常確立未來三年發(fā)展路線圖，在一年半時進行回顧和展望。在組織體系上，數(shù)字化規(guī)劃組織部門是由IT部門和集團管理部共同參與制定。在轉型規(guī)劃上，數(shù)字化部門從企業(yè)級流程視角確定數(shù)據(jù)覆蓋的范圍、應用效果和衡量指標，以企業(yè)級整體大流程為主制定分析框架，重點關注大流程上的斷點、對業(yè)務覆蓋的深度和廣度、數(shù)字化規(guī)劃的關注重點是橫向拉通，而不是縱向深化。針對不同部門需求差異，奇安信形成了充分溝通機制，確保業(yè)務與IT部門高管就數(shù)字化項目可能出現(xiàn)的誤解和認知偏差進行充分交流，及時修正偏差并就目標達成共識，從而有效管理潛在風險。

平臺化合作

隨著數(shù)字化轉型程度加深，范圍拓展，被數(shù)字化的業(yè)務單元以數(shù)字化連接、模塊化等方式匯聚在企業(yè)平臺上，平臺化成為企業(yè)資源與能力的聚合體。企業(yè)平臺有企業(yè)內、企業(yè)間和企業(yè)外，是各方相關利益者交互的集合。平臺可促進外部生產者和消費者之間的交互和參與并創(chuàng)造價值，改變了傳統(tǒng)的價值網(wǎng)絡結構。

浙江宇視科技有限公司作為物聯(lián)網(wǎng)解決方案與全棧式產品能力提供商，在平臺建設中非常重視核心技術和知識產權的保護。在管理實踐上，宇視科技高度重視研發(fā)，研發(fā)投入占銷售額的10%-15%，有效發(fā)明專利在浙江省排名第三。其研發(fā)體系由研究院和開發(fā)部門共同組成，研究院偏向于前沿研究；開發(fā)部門聚焦平臺類開發(fā)和產品類開發(fā)。公司大量研發(fā)創(chuàng)新活動建立在平臺上。對內，宇視科技形成產品品質管理系統(tǒng)，實現(xiàn)端到端的質量管理和追溯體系，數(shù)據(jù)共享滲透到了供應鏈全過程。對外，企業(yè)將平臺接口開放給不同操作系統(tǒng)、界面和需求的用戶，把業(yè)務軟件的開發(fā)權交給合作伙伴，企業(yè)則重點提供通用產品。

在管理效率上，宇視科技通過開放平臺和合作伙伴價值共創(chuàng)，打造了高效協(xié)同的生態(tài)環(huán)境，通過給合作伙伴讓利，讓合作伙伴和客戶根據(jù)其需求進行協(xié)同產品研發(fā)，降低雙方的成本，確?？蛻魧ζ脚_的依賴并形成黏性，有力保障了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。