文/何欣

在人們的慣性思維中，員工很少有機(jī)會參與薪酬工作，好像一談到薪酬工作，人們下意識地就覺得員工只是“受力者”，而人力資源部門及管理團(tuán)隊才是“施力者”。其實(shí)不然。比如職稱、工資等，屬于人的發(fā)展與物質(zhì)收入，而興趣等則是工作中獲得的認(rèn)可與追求。這些都是一個人做事情的內(nèi)生動力，可以稱之為員工的“總報酬模型”。企業(yè)在薪酬管理工作中，要將著力點(diǎn)放在業(yè)務(wù)管理者在薪酬“施力”的痛點(diǎn)上，同時從戰(zhàn)略、組織適配度角度思考薪酬與激勵，打造團(tuán)隊的內(nèi)生動力。

薪酬結(jié)構(gòu)對內(nèi)生動力的推動作用

2021 年5 月份，有投資者通過某金融研究中心向一家上市醫(yī)藥企業(yè)發(fā)問：“針對近期公司經(jīng)營的體現(xiàn)，請問：公司的員工晉升、任用、加薪、調(diào)崗、調(diào)任升職等要求和標(biāo)準(zhǔn)是什么？有哪些制度和做法？貴公司怎樣看待任人唯親的現(xiàn)象，請問貴公司是否存在此現(xiàn)象？”

公司人力資源部回答：“您好，本公司堅持以人為本，把人才戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)，并充分發(fā)揮薪酬的激勵作用，以公平、競爭、激勵、經(jīng)濟(jì)、合法的原則制定薪酬政策，根據(jù)崗位價值、個人能力、工作績效結(jié)合市場薪酬水平和公司的支付能力提供較具競爭力的薪酬水平。同時，為骨干員工和優(yōu)秀人才提供中長期的激勵政策，最大限度地發(fā)揮和調(diào)動員工的積極性和主動性，為員工提供平等的發(fā)展機(jī)會和晉升渠道，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的共同成長?！?/p>

這段回答雖然很官方，但卻完整表達(dá)出薪酬在人才戰(zhàn)略中的地位及作用：薪酬管理兼具對員工的吸引、激勵與保留作用。對任何組織來說，“管理”都是一個比較棘手的問題，因?yàn)榧纫獙?shí)現(xiàn)公平、有效、合法三大目標(biāo)，又要受企業(yè)自身薪酬償付能力、法律法規(guī)等諸多因素影響。除此之外，還涉及企業(yè)不同時期的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、內(nèi)部人才定位、外部市場、發(fā)展階段以及競爭者的薪酬策略等因素。所以，不同公司之間的薪酬模式僅能參考，無法復(fù)制。表1是一家企業(yè)的薪酬激勵方式，僅供大家參考。

表1 某企業(yè)薪酬激勵整體方式

表1 某企業(yè)薪酬激勵整體方式

如果說績效是組織執(zhí)行力的導(dǎo)向標(biāo)，那么薪酬就是員工內(nèi)驅(qū)力的導(dǎo)向標(biāo)。從導(dǎo)向上來說，薪酬管理體現(xiàn)了企業(yè)的管理導(dǎo)向。從吸引、激勵、保留角度來說，薪酬對人才的吸引力不僅是一般意義上的超過市場分位值，更重要的是能讓候選人有意愿承擔(dān)崗位工作（承責(zé)）、接受工作成果所帶來的薪酬變化（挑戰(zhàn)），最終愿意留在組織中長期發(fā)展（忠誠）。薪酬的保留作用體現(xiàn)為留住創(chuàng)造價值的關(guān)鍵人才（貼合戰(zhàn)略導(dǎo)向，掌握獨(dú)特技術(shù)、資源、人脈的人才），通過留人創(chuàng)造價值，并保持部分普通人才的合理流動。薪酬的激勵作用則是和業(yè)務(wù)方向緊密相連的，高工資、高福利有助于提高員工的滿意度與忠誠度，但只能在做強(qiáng)“保健因素”的大路上一騎絕塵；低工資、高績效激勵可以打破大鍋飯，降低人工成本，但可能導(dǎo)致員工變得短視，忠誠度降低，從而走向一條惡性競爭、短期套現(xiàn)之路。

從企業(yè)類型、發(fā)展階段、業(yè)務(wù)場景來說，不同企業(yè)的薪酬導(dǎo)向也有一定差異。一些初創(chuàng)企業(yè)傾向于重金挖角外部不可替代人才，力圖打造業(yè)務(wù)“爆點(diǎn)”，又由于內(nèi)部編制不多，管理者事事都得親力親為，所以不太強(qiáng)調(diào)內(nèi)部公平，但極為強(qiáng)調(diào)面向未來的“激情、愿景”；而處于高速發(fā)展階段的企業(yè)，在極力吸引人才的同時要力?！昂蠓椒€(wěn)定”，所以會大力強(qiáng)調(diào)薪酬的內(nèi)外公平，同時不斷完善薪酬激勵的種類，短期、中期、長期激勵結(jié)合；而成熟期的企業(yè)因其雇主品牌、職業(yè)發(fā)展平臺相對強(qiáng)勢，會更關(guān)注內(nèi)部的公平性、福利的健全性，以及中長期激勵的綁定效應(yīng)，不會以外部競爭力作為主要發(fā)力點(diǎn)；而那些受特定行業(yè)“減員增效”風(fēng)潮影響的企業(yè)，通常倡導(dǎo)“少花錢多辦事”，往往傾向于以相對低的工資招聘成手，節(jié)省培訓(xùn)費(fèi)用；而一些不受此影響的行業(yè)則投資大量成本培訓(xùn)員工，鼓勵員工參與管理與研發(fā)，甚至以高薪“跨界打劫”其他行業(yè)的優(yōu)秀人才。那些被“打劫”的行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)，現(xiàn)金流充足的，會多花錢在人才綁定上；現(xiàn)金流吃緊的，則考慮以業(yè)務(wù)外包、人才共享等手段節(jié)約人工成本。企業(yè)之間的薪酬導(dǎo)向差異不勝枚舉，可參考表2 所示。

表2 不同階段企業(yè)薪酬策略的導(dǎo)向

表2 不同階段企業(yè)薪酬策略的導(dǎo)向

表3 員工薪酬（物質(zhì)性收入）的基本結(jié)構(gòu)

表3 員工薪酬（物質(zhì)性收入）的基本結(jié)構(gòu)

明晰“總報酬模型”邊界

從戰(zhàn)略與組織動機(jī)角度思考薪酬策略，是業(yè)務(wù)管理者的一項(xiàng)重要管理命題。

從協(xié)同的思考點(diǎn)出發(fā)，作為“平臺”的人力資源部門對薪酬管理的關(guān)注點(diǎn)是：實(shí)施工作評估程序，判斷每項(xiàng)工作在公司的相對價值；開展薪資調(diào)查，了解同樣或相近職位在其他公司的工資水平；在工資、福利計劃方面向業(yè)務(wù)經(jīng)理提出建議并給出清晰的解釋。

作為“選手”的業(yè)務(wù)管理者的關(guān)注點(diǎn)是：向人力資源部門提供各項(xiàng)工作性質(zhì)及價值信息，作為薪酬決策的基礎(chǔ)；清楚如何通過多種形式（總報酬模型）去激勵團(tuán)隊成員；從實(shí)際出發(fā)，建議公司提供給員工何種福利和服務(wù)形式。

為了打通兩個協(xié)同層面，以下三個突破點(diǎn)值得業(yè)務(wù)管理者關(guān)注，也值得人力資源管理團(tuán)隊為之賦能：厘清薪酬結(jié)構(gòu)問題（付酬內(nèi)容）、掌握薪酬的決策信息（付酬依據(jù)）、有效關(guān)注人工成本（降本增效）。當(dāng)然，對于經(jīng)營者來說，還涉及自身的分享意識。

大部分業(yè)務(wù)管理者將薪酬等同于報酬，忽略了整體薪酬的重要性。因此，業(yè)務(wù)管理者在薪酬管理方面首先要解決的就是厘清薪酬結(jié)構(gòu)問題，即“什么是企業(yè)付出的薪酬”。從本意上來說，“薪”是以現(xiàn)金、物質(zhì)來衡量的個人回報；而“酬”指的是報答或感謝，偏重于精神層面的個人回報。因此，薪酬既意味著物質(zhì)回報，也意味著精神回報。以赫茨伯格的“雙因素理論”來觀察薪酬的物質(zhì)部分，那么以勞動合同明文規(guī)定的工資、津貼以及固定福利均可以稱之為“保障型要素”；而以業(yè)績好壞給予回報的變動部分，如績效獎金、股權(quán)激勵等，則明顯屬于“激勵性要素”。

對于物質(zhì)性收入，可以用一句話來形容：工資與福利是發(fā)給盡責(zé)者的，獎金（短期激勵）是獎勵給績優(yōu)者的，股權(quán)（中長期激勵）是給那些與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險者的。

激勵導(dǎo)向?qū)ν苿咏M織的內(nèi)生動力作用非常明顯。明朝時期，政府欲修建居庸關(guān)、八達(dá)嶺、金山嶺等地長城，沿線需要駐扎“九邊”—幾十萬將士與家屬需要常駐。九個“軍區(qū)”需消耗大量糧食，而糧食運(yùn)到九邊的成本過高，政府很難負(fù)擔(dān)。于是，洪武三年（1370 年），明朝政府實(shí)行了“開中法”，以政府手上的“鹽引（定量的食鹽專賣配額）”作為激勵，規(guī)定誰能將一定數(shù)量的糧食運(yùn)到九邊，就獎勵誰一份鹽引。早期的徽商、晉商為了獲取這份激勵，盡一切辦法將糧食運(yùn)達(dá)，進(jìn)而逐漸發(fā)展成為大鹽商?！伴_中法”以政策性的物質(zhì)激勵為導(dǎo)向，穩(wěn)妥地解決了九邊的糧食供應(yīng)問題，保障了長城的防御功能。后人評價此舉為“因民之所利而利之，惠而不費(fèi)，真謀國之至計也”。

事實(shí)上，很多企業(yè)都要面對一個矛盾的薪酬問題：如果不用高薪從外面挖人，牛人不肯來；如果以高薪從外面挖人，老人不樂意。要解決這對矛盾，可以從兩個角度入手。首先，“工資”不等于“收入”，外部雖然工資高，但內(nèi)部可以在激勵的角度做好文章，比如可以給予工作兩年以上的老員工股權(quán)激勵，年底有分紅，而剛來的員工沒有，這樣老員工的“收入”加總會大于新員工的“工資”；或讓新人和老人拿一樣的工資，給新人一個特定激勵，如項(xiàng)目獎、總經(jīng)理特別獎、創(chuàng)新獎、關(guān)鍵人才合伙人制度等，使其“收入”大于內(nèi)部老人的“工資”即可?？傊?，不要拿工資和工資比較，而是拿工資與收入比較。企業(yè)也可以思考靈活用工，對于不一定長期持續(xù)的工作，將問題從內(nèi)部轉(zhuǎn)移到外部，比如以專家顧問的形式跟人才合作，企業(yè)付專家咨詢費(fèi)；或?qū)Ψ揭皂?xiàng)目合作的形式介入，付項(xiàng)目獎金，項(xiàng)目結(jié)束后解除勞動關(guān)系；或?qū)㈨?xiàng)目按標(biāo)段切分，包給對方完成，由企業(yè)支付項(xiàng)目標(biāo)的費(fèi)用……這些方式都可以避免工資和工資的對比，從而避免矛盾的產(chǎn)生。

物質(zhì)性收入屬于“薪”的部分，而“酬”的部分，比如職業(yè)發(fā)展、員工認(rèn)可、員工關(guān)懷等非物質(zhì)激勵，也屬于廣義的薪酬，合并之后稱為總報酬模型（見表4）。

表4 總報酬模型及操盤建議

表4 總報酬模型及操盤建議

掌握付酬依據(jù)，關(guān)注成本與效能

“付出與收益的客觀公平性”一直是一個熱點(diǎn)話題，員工對內(nèi)外部薪酬公平這種評價標(biāo)準(zhǔn)問題極其關(guān)注。管理者在薪酬與激勵上的第二個突破點(diǎn)是關(guān)于薪酬的決策信息，也就是回答“企業(yè)依據(jù)什么付薪”的問題。

不少企業(yè)以崗位價值作為薪酬判斷的基礎(chǔ)，部分企業(yè)使用“崗位對比排序”這類偏“定性”的方式，在明晰崗位說明書的基礎(chǔ)上，依據(jù)崗位職責(zé)對各崗位的相對重要性進(jìn)行打分、排序，得出崗位的相對價值順序。此法雖省時省力，但主觀性較強(qiáng)、精準(zhǔn)度一般。規(guī)模大一點(diǎn)的企業(yè)傾向于使用“海氏評估”這類偏“定量”的方式，從知識技能、解決問題能力、承擔(dān)職務(wù)責(zé)任三個角度出發(fā)，在結(jié)合高、中、基層各自的工作側(cè)重點(diǎn)上進(jìn)行內(nèi)部評審確認(rèn)。這類方式精準(zhǔn)度較高，但費(fèi)時費(fèi)力，同時由于涉及啟動、培訓(xùn)宣貫、調(diào)研分析等一攬子專業(yè)過程，所以多半要借助外部專家力量。

再精細(xì)的測算也只是在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行，當(dāng)然還需要同步參考外部市場薪酬分位，集合公司戰(zhàn)略導(dǎo)向、發(fā)展階段、崗位稀缺性等因素作出綜合判斷。這是一個典型的“主觀+客觀”的工作，但專業(yè)的不等于合適的，最后還需要綜合考慮，做出匹配本企業(yè)的判斷。

還需要明確一個問題：崗位價值與個人價值是不同的。比如，“忠誠度”就只能要求人而沒辦法要求崗，所謂鐵打的營盤流水的兵?！澳軑徠ヅ洹笔庆o態(tài)，“人崗匹配”則是動態(tài)。比如公司某個純技術(shù)崗位的員工，在完成本職工作的同時，創(chuàng)造了遠(yuǎn)超本崗位的價值，這樣公司就應(yīng)考慮是否引導(dǎo)其到更高的崗位上去，或者為其匹配創(chuàng)新類、績效類的價值判斷；或者同樣是總經(jīng)理級別，張三跟李四今年都完成了總經(jīng)理崗位的職責(zé)，但張三依靠個人人脈為公司帶來了一個戰(zhàn)略性資源，這時候就可以考慮設(shè)定某個“董事長特別獎”，作為額外績效嘉獎來激勵這類行為。績效是人創(chuàng)造的，職責(zé)是崗位要求的，在進(jìn)行判斷的時候可以靈活思考，讓人的價值與崗位價值相互牽引。作為業(yè)務(wù)管理者，需要清楚地了解自身所在業(yè)務(wù)單元的特征、員工崗位要求、績效導(dǎo)向，以配合人力資源部門或外部專家進(jìn)行適配度更高的薪酬管理。

付薪的依據(jù)是什么？常見的做法是按照崗位職責(zé)、能力或素質(zhì)、績效要求付酬（見表5）。崗位付酬模式關(guān)注的是崗位的職責(zé)內(nèi)容、工作重要性，符合傳統(tǒng)的“定崗定薪原則”，其邏輯是，不同的崗位創(chuàng)造不同的價值、獲取不同的報酬。這類判定方式，鼓勵員工合格履職，完成崗位說明書的工作要求。能力或素質(zhì)付酬模式關(guān)注的是員工具有的與工作相關(guān)的技能、素質(zhì)，可以描述為“未來能夠創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的能力組合”，比如個性上的成就動機(jī)、學(xué)歷上的研究生畢業(yè)、XX 大學(xué)醫(yī)科專業(yè)、職稱上的高級工程師等，在一些科技、教育、創(chuàng)新為主導(dǎo)類的企業(yè)比較常見，且對于提升員工主動提升個人素質(zhì)的內(nèi)生動力有幫助。采取這類付薪方式的企業(yè)鼓勵員工提高專業(yè)水平，縱向?qū)I(yè)、橫向通才。按績效付酬指的是通過任務(wù)完成情況、工作行為等一系列的考核指標(biāo)情況來確定員工薪酬，鼓勵員工一切圍繞績效目標(biāo)開展工作，能者多勞、多勞多得。

表5 三種付酬依據(jù)和基本人性假設(shè)

表5 三種付酬依據(jù)和基本人性假設(shè)

上述三種方式各有優(yōu)缺點(diǎn)：

按崗位付酬以固定工資作為員工的主要收入，固定工資保持長期不變，或一年小幅提升一次，主要參考因素是工齡。這種付酬方式實(shí)現(xiàn)了名義上的公平，為員工提供了長期的保障與安全感，缺點(diǎn)是容易造成“大鍋飯”。

按能力、素質(zhì)付酬著眼于人才的綜合素質(zhì)，尤其存在于生物制藥、互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、研發(fā)機(jī)構(gòu)等對人才學(xué)歷、綜合素質(zhì)要求較高的企業(yè)或板塊。通常優(yōu)秀人才的入門水平會對崗位的起點(diǎn)薪酬帶來明顯的影響。比如，某科技公司的“未來領(lǐng)袖”項(xiàng)目，要求員工的入門水平是博士研究生，入司崗位即給到部門經(jīng)理級，薪酬也高于普通員工；某醫(yī)療機(jī)構(gòu)，要求入門水平必須是211 大學(xué)醫(yī)科碩士研究生以上，如博士及以上學(xué)歷則每月增加對應(yīng)數(shù)量的薪酬。部分企業(yè)將其納入常規(guī)考核，如XX 崗位內(nèi)部晉升條件必須是碩士研究生學(xué)歷以上，或必須是高級工程師職稱，本科及以下不得參與崗位競聘，這就有意識地引導(dǎo)員工追求更高的學(xué)歷和素質(zhì)水平。這和企業(yè)本身的性質(zhì)、戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)特征、社會對該行業(yè)的要求有明顯關(guān)系，無所謂對錯。不過，學(xué)歷與能力并不成正比，所以這類企業(yè)也需要加強(qiáng)對人才的績效考核、優(yōu)勝劣汰，定期動態(tài)地進(jìn)行人才管理。

按績效付酬是典型的“以業(yè)績說話”，在銷售驅(qū)動型的部門或企業(yè)，以及追求快速變現(xiàn)的行業(yè)當(dāng)中極為常見。這種付酬形式主要以業(yè)績作為崗位價值的參考標(biāo)準(zhǔn)，對同一崗位的員工只提工作及業(yè)績要求，并不對學(xué)歷、職稱之類的素質(zhì)要素做嚴(yán)格限制。這種不論章法只提成果的策略在企業(yè)生存期、變革期內(nèi)很有效。有些公司或業(yè)務(wù)團(tuán)隊實(shí)行“無底薪制”，以超高提成來驅(qū)動人才，組織在無業(yè)務(wù)支撐時不需要負(fù)擔(dān)固定工資成本，但對于員工而言，卻沒有基本保障，勢必引發(fā)高流動，也無法吸引穩(wěn)定性高、忠誠度高的員工，從長期來看，會對組織的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、文化建設(shè)、員工素質(zhì)建設(shè)帶來不良影響。因此，保障因素的存在還是有必要的。所以常見的付酬方式就是“高業(yè)績低底薪”這種導(dǎo)向。

實(shí)踐中，大部分企業(yè)會采取組合式的付酬策略。比如，一些事業(yè)單位、老牌國企采取“崗位+能力/素質(zhì)”付酬，付酬對應(yīng)崗位職責(zé)要求，同時根據(jù)學(xué)歷、綜合素質(zhì)測評、職稱進(jìn)行上調(diào)，鼓勵員工完成崗位工作的同時，努力提高自身綜合素質(zhì)；一些業(yè)務(wù)型單位采取“崗位+績效”付酬，引導(dǎo)員工以提升業(yè)績作為增加收入的主要方式；一些企業(yè)采取“崗位+能力（素質(zhì)）+績效”付酬，用崗位要求提供保障，用能力素質(zhì)引導(dǎo)員工提升自我，用業(yè)績引導(dǎo)員工奮斗。在實(shí)際操作時，要關(guān)注不同崗位、階段的需求，導(dǎo)向上靈活應(yīng)變，合理地引導(dǎo)員工的關(guān)注點(diǎn)。

同時，由于內(nèi)外部公平問題，企業(yè)不能只考慮薪酬對內(nèi)部人員的管理導(dǎo)向，還需要考慮更多的變動性和外部因素。如公司發(fā)展階段、戰(zhàn)略導(dǎo)向、外部人才市場情況、薪酬水平等，這才是貼合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的薪酬思維，是每一個業(yè)務(wù)管理者應(yīng)該具備的全面的、戰(zhàn)略性的薪酬思維。而人力資源部門則需承擔(dān)起信息平臺、數(shù)據(jù)分析及賦能的責(zé)任，幫助業(yè)務(wù)管理者更好地作出判斷。