王炯

健全有效的公司治理是銀行穩(wěn)健發(fā)展的基石，而治理主體的履職質(zhì)效則是公司治理是否有效的關(guān)鍵。近年來，中小銀行不斷提升公司治理能力，持續(xù)加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)與公司治理有機(jī)融合，逐步探索“三會(huì)一層”的合理邊界，各治理主體的履職質(zhì)效得到了長(zhǎng)足進(jìn)步。但與此同時(shí)，受各方面因素影響，與先進(jìn)銀行相比，中小銀行的治理主體作用的有效性和持續(xù)性還有待進(jìn)一步提升。特別是在當(dāng)前中國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型、銀行競(jìng)爭(zhēng)激烈的背景下，強(qiáng)化治理主體履職質(zhì)效對(duì)中小銀行穩(wěn)健發(fā)展及持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展具有更加重要的意義。中小銀行要立足新發(fā)展階段，正視自身公司治理存在的不足之處，采取積極措施，全面提升治理主體效能，全力夯實(shí)行穩(wěn)致遠(yuǎn)基礎(chǔ)。

強(qiáng)化中小銀行治理主體履職質(zhì)效的緊迫性

治理主體的高效履職是中小銀行回歸本源、服務(wù)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的關(guān)鍵。經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型給中小銀行經(jīng)營(yíng)帶來了新的挑戰(zhàn)。以往聚焦地產(chǎn)、基建等領(lǐng)域的信貸投放模式形成了大量問題資產(chǎn)；基于抵、質(zhì)押擔(dān)保的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模式使信貸市場(chǎng)增長(zhǎng)壓力巨大，如何實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展是當(dāng)前擺在中小銀行面前的一項(xiàng)重要課題。眾所周知，金融與實(shí)體互相依存，金融是血脈，實(shí)體就是肌體，缺少有活力的肌體，血脈自然難以流動(dòng)。因此，破題的關(guān)鍵就在于金融要主動(dòng)作為，助力實(shí)體經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展。這對(duì)銀行而言是一個(gè)基于外部環(huán)境和自身資源稟賦的戰(zhàn)略選擇問題，這個(gè)問題的背后則是公司治理問題。公司治理主體的核心作用就是通過各利益主體的制衡與合作，在滿足各方利益訴求的基礎(chǔ)上，科學(xué)、合理地進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，推動(dòng)銀行著眼于長(zhǎng)期發(fā)展，避免過度關(guān)注短期收益，構(gòu)建金融與區(qū)域經(jīng)濟(jì)協(xié)同發(fā)展的共榮生態(tài)。

治理主體的高效履職是中小銀行防控風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展的基礎(chǔ)。近年來，中小銀行風(fēng)險(xiǎn)案例頻發(fā)，表面上，這些風(fēng)險(xiǎn)事件各有成因，比如關(guān)聯(lián)授信引發(fā)的信用風(fēng)險(xiǎn)，過度授信引發(fā)的集中度風(fēng)險(xiǎn)等。但本質(zhì)上，中小銀行的風(fēng)險(xiǎn)根源都在于風(fēng)險(xiǎn)理念不當(dāng)、授權(quán)管理體系失衡，而這都進(jìn)一步指向治理主體的履職問題。在銀行目前的治理架構(gòu)下，各治理主體各司其職，其中董事會(huì)作用更加突出，如果董事會(huì)不能有效貫徹穩(wěn)健的風(fēng)險(xiǎn)理念，塑造穩(wěn)健的風(fēng)險(xiǎn)文化，并設(shè)計(jì)有效的風(fēng)險(xiǎn)治理結(jié)構(gòu)，將從根源上導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)管理失效，加劇風(fēng)險(xiǎn)形成和聚集。

治理主體的高效履職是中小銀行合規(guī)經(jīng)營(yíng)、滿足監(jiān)管各項(xiàng)要求的需要。合規(guī)經(jīng)營(yíng)是銀行業(yè)運(yùn)行的首要準(zhǔn)則。近年來，宏觀經(jīng)濟(jì)下行疊加中小銀行風(fēng)險(xiǎn)頻發(fā)，暴露出中小銀行在合規(guī)經(jīng)營(yíng)及其背后深層次的公司治理方面的突出矛盾和問題，促使監(jiān)管部門愈發(fā)重視銀行公司治理建設(shè)。從2020年8月中國(guó)銀保監(jiān)會(huì)印發(fā)的《健全銀行業(yè)保險(xiǎn)業(yè)公司治理三年行動(dòng)方案（2020—2022年）》，到中國(guó)銀保監(jiān)會(huì)出臺(tái)的《銀行保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)公司治理準(zhǔn)則》和《銀行保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)公司治理監(jiān)管評(píng)估辦法》，監(jiān)管部門對(duì)于銀行保險(xiǎn)業(yè)公司治理的要求逐步細(xì)化。其中，作為公司治理的核心，治理主體履職成為監(jiān)管關(guān)注的焦點(diǎn)，在《銀行保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)公司治理準(zhǔn)則》中，11章中有5章聚焦“四會(huì)一層”行為規(guī)范。因此，要提升監(jiān)管治理評(píng)級(jí)，關(guān)鍵是強(qiáng)化治理主體的履職質(zhì)效。

中小銀行公司治理存在的問題

股權(quán)結(jié)構(gòu)有待進(jìn)一步優(yōu)化，股東質(zhì)量亟待提升

股權(quán)結(jié)構(gòu)不盡合理，對(duì)公司治理主體作用發(fā)揮產(chǎn)生影響。部分中小銀行股權(quán)結(jié)構(gòu)分散，治理失效，導(dǎo)致“內(nèi)部人控制”，管理層濫用職權(quán)、違規(guī)向關(guān)聯(lián)企業(yè)發(fā)放貸款、成立空殼公司進(jìn)行資本運(yùn)作，最終造成銀行重大經(jīng)濟(jì)損失。還有部分中小銀行一股獨(dú)大，其他中小股東沒有話語權(quán)，權(quán)益難以得到保障，導(dǎo)致制衡機(jī)制失效，大股東和中小股東之間矛盾沖突不斷，對(duì)董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)層的正常運(yùn)作帶來負(fù)面沖擊。

股東質(zhì)量亟待提升。部分中小銀行股東資質(zhì)較差，股東或虛假出資，或存在關(guān)聯(lián)交易問題，缺乏長(zhǎng)期投資意愿，亟待加強(qiáng)股東資質(zhì)穿透，定期開展常態(tài)化股權(quán)和關(guān)聯(lián)交易專項(xiàng)整治。同時(shí)，亟待引進(jìn)優(yōu)質(zhì)股東，發(fā)揮優(yōu)質(zhì)股東在公司治理、品牌形象、經(jīng)營(yíng)理念方面的優(yōu)勢(shì)，助力中小銀行股東結(jié)構(gòu)和公司治理優(yōu)化。

職責(zé)邊界有待進(jìn)一步明晰

黨委會(huì)前置討論事項(xiàng)范圍需要規(guī)范明確。根據(jù)《中國(guó)共產(chǎn)黨國(guó)有企業(yè)基層組織工作條例（試行）》的要求，“國(guó)有企業(yè)黨委（黨組）發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，把方向、管大局、保落實(shí)，依照規(guī)定討論和決定企業(yè)重大事項(xiàng)”“明確黨組織研究討論是董事會(huì)、經(jīng)理層決策重大問題的前置程序”。同時(shí)，參考《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)國(guó)有企業(yè)貫徹落實(shí)“三重一大”決策制度的意見》，黨委會(huì)前置討論事項(xiàng)范圍應(yīng)包括重大決策事項(xiàng)、重要人事任免事項(xiàng)、重大項(xiàng)目安排事項(xiàng)和大額度資金運(yùn)作事項(xiàng)。因此，在實(shí)際操作中，需要科學(xué)、準(zhǔn)確地界定“三重一大”的范圍。當(dāng)前，部分中小銀行出于審慎考慮，把“三重一大”的標(biāo)準(zhǔn)定得偏低，導(dǎo)致事事都要先上黨委會(huì)研究討論，不僅拉長(zhǎng)了決策鏈條、降低了決策效率，而且弱化了董事會(huì)的履職動(dòng)力和效果。相反，部分中小銀行把“三重一大”的標(biāo)準(zhǔn)定得過高，導(dǎo)致很少有事項(xiàng)能夠達(dá)到前置討論的條件，使黨委會(huì)不能有效發(fā)揮作用，制約了黨的領(lǐng)導(dǎo)與公司治理的融合。

股東大會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)層的職責(zé)邊界需要進(jìn)一步明晰。根據(jù)國(guó)內(nèi)外的公司治理實(shí)踐，股東大會(huì)是權(quán)力機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)定方向、管資本、選董事；董事會(huì)是決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)管戰(zhàn)略、管風(fēng)險(xiǎn)、管考核；經(jīng)營(yíng)層是執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)日常經(jīng)營(yíng)和落實(shí)既定戰(zhàn)略。三方層層授權(quán)，高效協(xié)同，形成自上而下的治理體系。但在中小銀行的公司治理中通常存在兩方面問題：從靜態(tài)角度而言，表現(xiàn)為三方職責(zé)邊界不夠清晰，特別是董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)層之間職責(zé)存在交叉，部分中小銀行對(duì)經(jīng)營(yíng)層過度授權(quán)，形成架空董事會(huì)的局面，導(dǎo)致“內(nèi)部人控制”，還有部分中小銀行授權(quán)不足，大股東或董事會(huì)干預(yù)日常經(jīng)營(yíng)，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)層缺乏決策空間，經(jīng)營(yíng)管理職能弱化。從動(dòng)態(tài)角度而言，由于銀行規(guī)模、業(yè)務(wù)復(fù)雜度等因素都與治理架構(gòu)息息相關(guān)，部分中小銀行因公司治理架構(gòu)僵化，缺乏定期檢視和動(dòng)態(tài)調(diào)整的機(jī)制，導(dǎo)致公司治理難以適應(yīng)外部環(huán)境變化和銀行自身的快速發(fā)展，公司治理主體之間矛盾頻發(fā)。

監(jiān)事會(huì)的作用有待進(jìn)一步加強(qiáng)。監(jiān)事會(huì)能否有效發(fā)揮作用是防范風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是公司治理是否有效的重要體現(xiàn)。但事實(shí)上，多數(shù)中小銀行監(jiān)事會(huì)的履職流程不清晰，監(jiān)督作用發(fā)揮不明顯。部分中小銀行將監(jiān)事會(huì)的職責(zé)范圍被限定在戰(zhàn)略層面，弱化了對(duì)經(jīng)營(yíng)層履職情況的監(jiān)督，出現(xiàn)責(zé)任空窗。還有部分中小銀行的監(jiān)事會(huì)與董事會(huì)職責(zé)交叉，導(dǎo)致責(zé)任重疊。另外，作為代理利益相關(guān)者行使監(jiān)督職能的重要主體，監(jiān)事會(huì)應(yīng)代表各利益相關(guān)方行使監(jiān)督權(quán)，在職責(zé)范圍中應(yīng)涵蓋“監(jiān)督董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層工作是否有利于地方經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展”，但少有中小銀行監(jiān)事會(huì)監(jiān)督職責(zé)包含相關(guān)內(nèi)容。

履職能力有待進(jìn)一步提升

人員結(jié)構(gòu)不盡合理。部分中小銀行董事會(huì)中的內(nèi)部執(zhí)行董事偏多，外部獨(dú)立董事占比較低，導(dǎo)致無法從客觀與專業(yè)的角度對(duì)中小銀行的發(fā)展提出合理意見和建議，弱化了董事會(huì)的獨(dú)立性和專業(yè)性。部分中小銀行監(jiān)事會(huì)人員結(jié)構(gòu)單一，多數(shù)監(jiān)事以兼職人員為主，專職監(jiān)事占比不足30%。同時(shí)，缺乏政府出資人角色，不能有效實(shí)施ESG評(píng)價(jià)和對(duì)董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層的監(jiān)督考核，降低了監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督效能。

履職能力有待提升。當(dāng)前，銀行經(jīng)營(yíng)的內(nèi)外部環(huán)境正在發(fā)生重大變化，只有深入了解銀行的經(jīng)營(yíng)邏輯和發(fā)展模式，才能實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)督。目前，部分中小銀行在提升董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)等治理主體的履職能力方面存在明顯短板，部分董事和監(jiān)事的專業(yè)能力與履職要求存在差距，缺乏科學(xué)、合理的選聘機(jī)制。董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)履職主要依賴開會(huì)審議及聽取報(bào)告等傳統(tǒng)方式，實(shí)地調(diào)研次數(shù)較少，與銀行一線業(yè)務(wù)部門的信息交流不足，對(duì)中小銀行的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況缺乏充分認(rèn)知，不利于履職能力的提升。

履職程序有待優(yōu)化。一方面，要建立明晰、科學(xué)、高效、動(dòng)態(tài)的授權(quán)體系，明確股東大會(huì)、董事會(huì)、高管層，以及總、分、支行的逐級(jí)授權(quán)規(guī)則，將各層級(jí)的履職行權(quán)規(guī)則內(nèi)嵌于管理流程鏈條的各環(huán)節(jié)之中，形成制約有效、運(yùn)行高效的經(jīng)營(yíng)機(jī)制。另一方面，董事會(huì)辦公室和監(jiān)事會(huì)辦公室要建立規(guī)范的議題管理、信息通報(bào)、履職提示及調(diào)研交流機(jī)制，通過建設(shè)數(shù)字化信息平臺(tái)使董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)能夠更好地履職。

履職評(píng)價(jià)機(jī)制有待進(jìn)一步完善

考核評(píng)價(jià)體系有待完善。一方面，部分中小銀行較多地采用短期指標(biāo)對(duì)董事會(huì)進(jìn)行履職評(píng)價(jià)，對(duì)RAROC、資本管理、不良率、市值、ESG等戰(zhàn)略指標(biāo)評(píng)價(jià)不足，與董事會(huì)管戰(zhàn)略和“謀長(zhǎng)遠(yuǎn)”的定位存在沖突，導(dǎo)致其不僅不能對(duì)董事會(huì)的履職情況進(jìn)行科學(xué)評(píng)價(jià)，而且容易引發(fā)董事會(huì)對(duì)日常經(jīng)營(yíng)的過多干預(yù)，弱化經(jīng)營(yíng)層履職作用的發(fā)揮。在監(jiān)事會(huì)層面，由于缺乏對(duì)監(jiān)事會(huì)履職能力的考核，將直接弱化監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督功能。另一方面，在經(jīng)營(yíng)層履職評(píng)價(jià)上，很多中小銀行過于側(cè)重當(dāng)期利潤(rùn)指標(biāo)，對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行、成本管控、合規(guī)經(jīng)營(yíng)等經(jīng)營(yíng)層的重要職責(zé)評(píng)價(jià)不足，更遑論通過考核評(píng)價(jià)體系將董事會(huì)制定的戰(zhàn)略在經(jīng)營(yíng)層面有效落地。

激勵(lì)約束機(jī)制有待優(yōu)化。部分中小銀行高管的激勵(lì)機(jī)制注重短期激勵(lì)，中長(zhǎng)期激勵(lì)方式不足，激勵(lì)占比低，與風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任不匹配，容易滋生道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇。在風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制方面，部分中小銀行風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)不完備，董事會(huì)的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)不清晰，經(jīng)營(yíng)層面的風(fēng)險(xiǎn)偏好彈性大，風(fēng)險(xiǎn)管理流程與業(yè)務(wù)實(shí)際不匹配，工具不健全，無法通過風(fēng)險(xiǎn)管理支持發(fā)展、創(chuàng)造價(jià)值。

強(qiáng)化中小銀行公司治理主體履職質(zhì)效的對(duì)策

規(guī)范股東管理，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)。中小銀行要主動(dòng)打造結(jié)構(gòu)多元、股東資質(zhì)優(yōu)良、合理平衡的股權(quán)結(jié)構(gòu)，推動(dòng)股東大會(huì)高效運(yùn)轉(zhuǎn)。一方面，要不斷推動(dòng)股東管理規(guī)范化，提升股東資質(zhì)，加強(qiáng)穿透管理，嚴(yán)控關(guān)聯(lián)交易，定期開展股東行為檢查和關(guān)聯(lián)交易整治，從利益相關(guān)方的視角綜合考慮，平衡好大股東與中小股東的利益訴求。另一方面，要持續(xù)優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)股權(quán)結(jié)構(gòu)的頂層設(shè)計(jì)。在數(shù)量上，既要防范一股獨(dú)大，規(guī)避被大股東“掏空”，也要防范過度分散，導(dǎo)致股東缺位；在來源上，要堅(jiān)持國(guó)有股權(quán)的適度比例，同時(shí)以市場(chǎng)化手段積極引進(jìn)央企、優(yōu)秀上市公司、管理規(guī)范的民營(yíng)企業(yè)等優(yōu)質(zhì)股東，充分發(fā)揮不同資本類型的比較優(yōu)勢(shì)。

理順職責(zé)邊界，明確履職職能。一是規(guī)范明確黨委會(huì)前置討論事項(xiàng)范圍。首先，要結(jié)合自身實(shí)際，擬定“三重一大”包含的具體事項(xiàng)類型，同時(shí)，要考慮除“三重一大”外需要納入黨委會(huì)前置討論的特殊事項(xiàng)。其次，要明確“三重一大”項(xiàng)下具體事項(xiàng)的納入標(biāo)準(zhǔn)，如事項(xiàng)性質(zhì)、金額大小，區(qū)分黨委會(huì)和行長(zhǎng)辦公會(huì)討論事項(xiàng)，并根據(jù)發(fā)展實(shí)際進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。二是規(guī)范董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的職責(zé)邊界。董事會(huì)要發(fā)揮其在確定公司戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)控制、高管評(píng)價(jià)、監(jiān)管合規(guī)等方面的價(jià)值和作用，不斷完善其核心決策與監(jiān)督執(zhí)行功能。推動(dòng)建立以監(jiān)事會(huì)為統(tǒng)領(lǐng)，包含內(nèi)審、合規(guī)、內(nèi)控和紀(jì)檢等部門的統(tǒng)一監(jiān)督體系，做實(shí)對(duì)董事、高管層履職行為的監(jiān)督職能，圍繞銀行經(jīng)營(yíng)管理中的重點(diǎn)、難點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)問題，深入各級(jí)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)開展專題調(diào)研和專項(xiàng)審計(jì)，向董事會(huì)和高管層發(fā)送風(fēng)險(xiǎn)提示并督促整改。

優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，力求獨(dú)立專業(yè)。在董事會(huì)方面，要重視外部董事和非執(zhí)行董事的結(jié)構(gòu)安排。在數(shù)量上，要提升外部董事占比，提高董事會(huì)的獨(dú)立性；在來源上，要積極引進(jìn)具有國(guó)際化視野、理論與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)人士，增強(qiáng)董事會(huì)的專業(yè)性與獨(dú)立性。在監(jiān)事會(huì)方面，要積極發(fā)揮政府作用，以出資人代表或其他形式監(jiān)督銀行在支持地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展、防范化解金融風(fēng)險(xiǎn)、落實(shí)金融監(jiān)管要求等領(lǐng)域的落實(shí)情況。同時(shí)，推動(dòng)監(jiān)事專職化，引進(jìn)外部監(jiān)事，提升監(jiān)督獨(dú)立性，增強(qiáng)履職能力。

暢通信息交流，豐富工作抓手。推動(dòng)黨委會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的“三會(huì)”與經(jīng)營(yíng)層的信息交流，是提升“三會(huì)”履職能力的必要途徑。中小銀行要改變“三會(huì)”傳統(tǒng)的開會(huì)審議、聽取匯報(bào)的工作機(jī)制，推動(dòng)從被動(dòng)決策、被動(dòng)監(jiān)督向主動(dòng)決策、主動(dòng)監(jiān)督轉(zhuǎn)變?！叭龝?huì)”成員要在各自職責(zé)邊界內(nèi)提升履職質(zhì)效，例如，黨委會(huì)要圍繞“三重一大”問題開展專題調(diào)研，組織專題研究，豐富決策輔助；董事會(huì)要圍繞戰(zhàn)略職能，參與到戰(zhàn)略制定、執(zhí)行、檢視、修訂全過程中，圍繞風(fēng)險(xiǎn)職能，督促全行風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建設(shè)，定期發(fā)布風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告；監(jiān)事會(huì)要提升監(jiān)督主動(dòng)性，圍繞監(jiān)督責(zé)任清單，做調(diào)研、深挖掘、找源頭，切實(shí)提升監(jiān)督質(zhì)效。除了在各自職責(zé)邊界內(nèi)豐富工作抓手外，中小銀行要建立“三會(huì)一層”的信息溝通機(jī)制，組織開展定期或臨時(shí)性的非決策性會(huì)議，加快信息流轉(zhuǎn)，推動(dòng)信息共享，強(qiáng)化履職賦能。

優(yōu)化議事流程，提高決策效率。強(qiáng)化治理主體的履職質(zhì)效需要在操作層面進(jìn)行優(yōu)化安排。一方面，在黨委會(huì)前置討論流程上，區(qū)分非經(jīng)營(yíng)問題和經(jīng)營(yíng)問題，對(duì)于非經(jīng)營(yíng)問題，按照“黨委會(huì)前置討論—經(jīng)營(yíng)層討論—董事會(huì)決策”的流程處理，對(duì)于經(jīng)營(yíng)問題，將經(jīng)營(yíng)層討論置于黨委會(huì)討論之前，為黨委會(huì)討論提供輔助支撐，在流程上提升黨委會(huì)的把關(guān)能力。另一方面，在董事會(huì)決策流程上，董事長(zhǎng)作為董事會(huì)的牽頭人，要發(fā)揮好組織協(xié)調(diào)作用，既要避免董事長(zhǎng)“一言堂”，也要避免董事會(huì)意見難協(xié)調(diào)、決策效率低的問題。中小銀行可以在制度上建立董事長(zhǎng)會(huì)前溝通機(jī)制，由董事長(zhǎng)在會(huì)前與各位董事或經(jīng)營(yíng)層做好預(yù)先溝通。此外，董事會(huì)下設(shè)各專門委員會(huì)的職能要做實(shí)，在議題報(bào)董事會(huì)前，要先分發(fā)對(duì)應(yīng)的專門委員會(huì)，由各專門委員會(huì)先行審議，出具意見和論證，增強(qiáng)專門委員會(huì)的輔助決策作用。

完善考核體系，健全激勵(lì)機(jī)制。做好履職評(píng)價(jià)是形成治理主體閉環(huán)管理的重要環(huán)節(jié)。一方面，要從評(píng)價(jià)體系入手，兼顧短期經(jīng)營(yíng)與長(zhǎng)期價(jià)值，推動(dòng)全行戰(zhàn)略“上有規(guī)劃、下有落地”。在具體指標(biāo)設(shè)計(jì)上，既要有利潤(rùn)指標(biāo)，也要有風(fēng)險(xiǎn)、資本、成本等質(zhì)量指標(biāo)，還要有資本市場(chǎng)估值、ESG投資、監(jiān)管指標(biāo)等外部市場(chǎng)及政策指標(biāo)，要通過更完整、更科學(xué)的指標(biāo)設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)短期經(jīng)營(yíng)與長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展的有效銜接。另一方面，要重視考核結(jié)果的運(yùn)用，評(píng)價(jià)不達(dá)標(biāo)要加大約束力度，例如，降低薪酬、調(diào)整崗位等，評(píng)價(jià)優(yōu)秀要加大正向激勵(lì)。同時(shí)，要優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制，以戰(zhàn)略落地為落腳點(diǎn)，基本薪酬可參考同業(yè)可比水平，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)要以任期為依據(jù)拉長(zhǎng)兌現(xiàn)周期，根據(jù)任期內(nèi)的盈利提升、不良消化、份額增長(zhǎng)和市值提高情況等，強(qiáng)化中長(zhǎng)期激勵(lì)。

責(zé)任編輯：董 治