6年的投資過程，像喝了6年的濃縮液

2001年，我在深圳的一家小公司工作了3年，一直想去大點(diǎn)的公司，看一看規(guī)模企業(yè)的發(fā)展路徑，所以就給聯(lián)想投了簡歷。聯(lián)想當(dāng)時(shí)還沒有成立投資公司，他們看我有金融工作的經(jīng)歷，就把我招到了聯(lián)想。

進(jìn)入聯(lián)想第一年，我做了很多會(huì)議紀(jì)要，心里有點(diǎn)煩，我是名牌大學(xué)畢業(yè)的，也算是專業(yè)人士。后來我理解了，做會(huì)議紀(jì)要是對三會(huì)——會(huì)聽、會(huì)想、會(huì)說，最基本的訓(xùn)練過程。

在那里，我看到的創(chuàng)業(yè)公司不下500家，6年的投資過程，像喝了6年的濃縮液，那些CEO把對一個(gè)產(chǎn)業(yè)、一個(gè)企業(yè)5—10年積累的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)在2小時(shí)之內(nèi)和我分享，如果我從頭摸索去積累這些經(jīng)驗(yàn)，可能一輩子都積累不下來。那幾年對我的幫助極大。

2005年，我已經(jīng)在聯(lián)想投資（后更名為君聯(lián)資本）工作了5年，馬上就到30歲了。從25歲進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)投資行業(yè)，我成為聯(lián)想投資最年輕的副總裁，創(chuàng)造了很多記錄，到了這個(gè)階段我開始思考我的下一個(gè)10年。

當(dāng)時(shí)我有幾個(gè)判斷。第一，從20世紀(jì)七八十年代開始，信息產(chǎn)業(yè)保持著10年一次的“產(chǎn)業(yè)斷代”機(jī)會(huì)。比如硬件的10年，全球王者是IBM；第二個(gè)10年是Software，王者是微軟，帶來了個(gè)人計(jì)算機(jī)時(shí)代；2000年開始經(jīng)歷第三個(gè)10年，關(guān)鍵詞是Internet，美國成就了Google等，中國成就了BAT。我當(dāng)時(shí)總結(jié)第四個(gè)10年是無線。

一直站在岸上，看著水里游的人很熱鬧，總想跳進(jìn)去自己游。當(dāng)時(shí)從投資到實(shí)業(yè)的成功案例就倆人，一個(gè)是沈南鵬，一個(gè)是蔡崇信。對我來說，岸上看過了，還是想到水里體會(huì)完全不同的感受，第四個(gè)10年如果不抓住，會(huì)很遺憾。

加入U(xiǎn)C：創(chuàng)業(yè)從爬樓開始

UC是我們事業(yè)的稱謂，是刻骨銘心的。如果用一個(gè)關(guān)鍵詞，我會(huì)用“初戀”這個(gè)詞。

我和何小鵬、梁捷第一次見面在2006年初，我還在聯(lián)想，從北京專門飛到廣州。當(dāng)時(shí)他們遞給我的名片，到今天也作為我的珍藏和紀(jì)念。這兩張名片上兩個(gè)人都是副總經(jīng)理，我想投資肯定是和老大談，就問總經(jīng)理是誰，他們的回答讓我對這個(gè)團(tuán)隊(duì)有很深的看法。

第一段話，他們說有時(shí)候遇到一些客戶比較難談，有不太方便立即回答的問題時(shí)，就說我們回去跟老大商量。這很聰明，如果你印的名片是CEO，你得表個(gè)態(tài)。

第二段話，他們說我們兩位是產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)，在企業(yè)經(jīng)營管理、市場運(yùn)作等方面并不擅長，我們需要再找一個(gè)合作伙伴。

我覺得他們有大智慧，而且公司只有十來個(gè)人，這么小的公司就能有這樣的想法真不容易。技術(shù)型創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)明顯會(huì)有天花板，公司發(fā)展到一兩百人，收入發(fā)展到一兩千萬，就再也做不大。為什么？因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者成為企業(yè)經(jīng)營管理的瓶頸，突破不了。

答應(yīng)加入U(xiǎn)C之后，2007年的第一天，我拖著行李箱從北京到了廣州。當(dāng)時(shí)我們的辦公室在一個(gè)很老式的、七八層住宅樓改建的園區(qū)，辦公室在六樓，沒有電梯。我扛著行李箱就上去了，小鵬和梁捷出來接我，我揮揮手說，等會(huì)兒，讓我喘口氣。那天晚上我寫了一篇日記，創(chuàng)業(yè)從爬樓開始。我保存了很久。

我們開了第一次全體會(huì)，有15個(gè)人，算是宣告了UC的第二次創(chuàng)業(yè)。從2007—2010年，我們的目標(biāo)是把UC發(fā)展壯大。2010年，我們看到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)全球化的機(jī)遇，但內(nèi)心也知道，這是很大的挑戰(zhàn)：第一，沒有一家中國公司曾經(jīng)成功走出中國，更多的是失敗案例；第二，UC是創(chuàng)業(yè)公司，不知道有沒有能力同時(shí)打兩仗——中國和海外。

最終作出決定的原因就一個(gè)詞：勇氣。創(chuàng)業(yè)的時(shí)候你看到了機(jī)會(huì)，也一定有相當(dāng)多的挑戰(zhàn)，這時(shí)候能夠左右我們前進(jìn)的，就是有沒有堅(jiān)持當(dāng)初的勇氣。我后來在每一次重大決策時(shí)，都會(huì)問自己一個(gè)問題：如果回到創(chuàng)業(yè)之初面對同樣的問題，我的選擇是什么。

創(chuàng)業(yè)者應(yīng)是樂觀的保守主義者，樂觀的精神讓你看到的更多是機(jī)會(huì)，而不是挑戰(zhàn)。但實(shí)質(zhì)上還應(yīng)該是個(gè)保守主義，創(chuàng)業(yè)路上最大的責(zé)任是你帶著一票兄弟，你不光自己飆車，車上還坐著人，把車撞了，不光你出事，你一票兄弟也跟著出事。所以從企業(yè)經(jīng)營的角度來講，你需要有保守主義，即對于風(fēng)險(xiǎn)的判斷和管理。

企業(yè)管理：創(chuàng)業(yè)如果怕犯錯(cuò)誤就很難做決定

UC從2004年剛創(chuàng)立的時(shí)候就非常清楚自己不會(huì)做一個(gè)軟件公司，所以從來沒有考慮向用戶怎么收費(fèi)，但我們也不是雷鋒，我們也得活著，所以UC有一個(gè)很重要的基礎(chǔ)創(chuàng)新，用云計(jì)算架構(gòu)做手機(jī)瀏覽器。

當(dāng)年我們還不知道什么叫云計(jì)算，就給這個(gè)架構(gòu)起了名字叫服務(wù)器客戶端混合計(jì)算技術(shù)，用第二個(gè)架構(gòu)做瀏覽器，這一點(diǎn)讓我很驕傲。中國的互聯(lián)網(wǎng)一直被認(rèn)為很多東西是從美國抄來的，但這件事情是中國的團(tuán)隊(duì)發(fā)明的，2005年的Opera，2010年Kindle fire（平板電腦）設(shè)備，包括IE引入云計(jì)算也都是用了類似的技術(shù)架構(gòu)。作為中國的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，我們應(yīng)該有自信，一定會(huì)有自己的技術(shù)創(chuàng)新。

在一家創(chuàng)業(yè)企業(yè)，保持創(chuàng)業(yè)文化很重要。大家都講創(chuàng)新，創(chuàng)新的土壤是什么？同事們叫我永福，叫我班長都行，原因很簡單，創(chuàng)新的土壤是平等，當(dāng)我們沒有等級(jí)的時(shí)候，就不會(huì)壓抑創(chuàng)新。當(dāng)年為什么在公司禁止叫“總”呢？叫俞總，那就不能犯錯(cuò)誤，俞總說的每句話都要對，但其實(shí)我每天都在犯錯(cuò)誤，創(chuàng)業(yè)如果怕犯錯(cuò)誤就很難做決定。

在這種平等的文化里，是不是合伙的氛圍，很重要的一點(diǎn)就是看決策文化。決策文化要避免兩種傾向，一種叫一言堂，所有事一個(gè)人說了算，其他人不能有意見，這在早期可以，但是越復(fù)雜風(fēng)險(xiǎn)越高。第二種是講民主，大企業(yè)病，人人都有不同意見，但沒有人作決定。這是最大的挑戰(zhàn)，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)公司面對變化必須作決定，你是領(lǐng)導(dǎo)者，就得有更好的解決方案。

UC的決策文化叫“一號(hào)位的文化”，每個(gè)人都可以提不同意見，但一定要有人作決定，這個(gè)人就是那個(gè)業(yè)務(wù)方向上的一號(hào)位。兩個(gè)原因：第一，一號(hào)位的人花了最長時(shí)間思考這個(gè)問題，他的信息量是最全面的，理應(yīng)由他做決定；第二，每次犯錯(cuò)都是在交學(xué)費(fèi)，即使交學(xué)費(fèi)，也給一號(hào)位的人交，因?yàn)閯e人不可能代理他的位置。

我把我的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)濃縮成四點(diǎn)。

第一，志同道合。你有志同道合的兄弟，創(chuàng)業(yè)路上是非常幸福的。創(chuàng)業(yè)面臨最大的風(fēng)險(xiǎn)不是你的選擇有問題，因?yàn)槟憧梢哉{(diào)整；不是你有沒有錢，因?yàn)榭梢哉屹Y源；創(chuàng)業(yè)第一大挑戰(zhàn)是團(tuán)隊(duì)不和。2006年我創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，我的朋友和我分享的第一點(diǎn)就是，你面臨最大的挑戰(zhàn)是未來如何讓大家能夠同心。

第二，分享成功。你如果想讓所有人跟著你走，一定要和大家分享創(chuàng)業(yè)的成功。此外，業(yè)務(wù)要不停上升，這比你說再多，再有人格魅力都管用。

第三，不管是對團(tuán)隊(duì)、董事會(huì)，還是對合作伙伴，說到做到。

第四，選對一個(gè)正確的方向特別重要，這個(gè)方向一定要順勢而為。中國聰明人很多，努力的人也很多，最終成功還是要有福氣，福氣的背后是順勢而為，即選對一個(gè)方向。

把自己摔死的事情千萬別發(fā)生

不同企業(yè)成功的原因80%以上是不一樣的，如果照樣畫葫蘆，80%以上的可能是不會(huì)成功的。當(dāng)你真正想成功，必須走出一條不尋常的路，而不是沿著那些所謂成功企業(yè)、成功人士的路走一遍。

反過來，那些失敗的企業(yè)或者它們遇到的問題，80%又是相似的。包括企業(yè)在經(jīng)營、成長中遇到的各種困惑，當(dāng)你能夠突破這些問題和陷阱，可能就離成功就更近一步了。

創(chuàng)業(yè)就像爬山，從0到1，1到10，10到100，100到500。當(dāng)你突然站在1萬米的高空去看整個(gè)產(chǎn)業(yè)，思考的角度和以前會(huì)非常不同。創(chuàng)業(yè)時(shí)候會(huì)看未來兩三年的機(jī)會(huì)，站在一萬米高空的時(shí)候開始思考產(chǎn)業(yè)終局，我們在其中有什么影響或改變。如果沒有影響和改變，這事完全可以不做。

如果沒有做VC的6年，創(chuàng)業(yè)會(huì)很不一樣。當(dāng)你看過500家創(chuàng)業(yè)公司的生與死，一定會(huì)有很多悟道。所以當(dāng)我自己創(chuàng)業(yè)的時(shí)候就想，把自己摔死的事情千萬別發(fā)生。

如果沒有經(jīng)歷企業(yè)的成長過程，我對于管理的感悟也很難達(dá)到一定高度。在每一個(gè)階段，你有一定體感的時(shí)候，對悟道、修術(shù)、塑形、取勢的感受會(huì)更深。

我有兩個(gè)角色的感受，投資人和創(chuàng)業(yè)者。這兩個(gè)身份像司機(jī)和副駕駛，他們共同點(diǎn)是要抬頭看路，看企業(yè)的發(fā)展、看環(huán)境、看產(chǎn)業(yè)前景。但他們也有很大的不同，創(chuàng)業(yè)者會(huì)比較忙碌，一腳離合器，一腳油門，一手掛擋，一手方向盤；投資人很悠閑，坐在副駕駛，有空和你聊一聊，沒空看看風(fēng)景。

投資人的好處是有權(quán)利選擇哪輛車，到底是坐奧迪還是奧拓；創(chuàng)業(yè)者只有一輛車，如果你的那輛是奧拓，那也是你唯一的車，你要想辦法把奧拓開起來像奧迪。副駕駛也有他的劣勢，我感覺投資人在投資之前像甲方，一旦投了就像乙方。風(fēng)險(xiǎn)投資是把投資給了別人，風(fēng)險(xiǎn)留給了自己。

坐在副駕駛的時(shí)候經(jīng)常要想，車是不是開得太快了，是不是有點(diǎn)危險(xiǎn)，會(huì)不會(huì)撞車，這時(shí)候會(huì)不自覺得緊張。但緊張又能怎樣，難道去搶方向盤嗎？搶方向盤估計(jì)就車毀人亡了，方向盤還得在創(chuàng)業(yè)者手里。商