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后疫情時期制造企業(yè)成本管理的問題與對策

2023-06-04 07:08:50張吉茜
現(xiàn)代企業(yè) 2023年5期
關(guān)鍵詞:供應(yīng)商管控成本

張吉茜

新冠肺炎疫情的暴發(fā),給世界經(jīng)濟帶來巨大沖擊。在后疫情時期,疊加全球經(jīng)濟下行壓力,使我國制造企業(yè)面臨更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。如何采取有效的措施取得成本上的優(yōu)勢,提升產(chǎn)品競爭力,從而在市場選擇中獲得生存和發(fā)展,已成為我國制造企業(yè)的一個重要課題。

一、制造企業(yè)成本管理存在的問題

1.成本管理覆蓋面不全。從影響產(chǎn)品成本的因素來看,企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的質(zhì)量和效率最終都反映在企業(yè)的成本中;在企業(yè)外部,供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量和周期,客戶的付款方式和賬期等,都與企業(yè)的成本息息相關(guān)。由于這些隱性成本不易在成本中直觀地體現(xiàn),企業(yè)成本管理范圍主要是內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營過程,甚至被重點歸結(jié)為生產(chǎn)過程中的成本降低,沒有將成本置于企業(yè)戰(zhàn)略中進行整體規(guī)劃和統(tǒng)籌管理,導(dǎo)致成本管理覆蓋面不全。

2.各成本管理主體未形成合力。成本管理需要以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向,由涉及的職能部門共同合作參與。企業(yè)中較為典型的組織結(jié)構(gòu)是職能型組織結(jié)構(gòu)。橫向跨部門的業(yè)務(wù)與職能型組織縱向管理模式之間的矛盾,導(dǎo)致各部門在獨立發(fā)揮職能過程中,難以建立全局觀和一致的目標(biāo)。在實施成本管理的具體行動中,往往會選擇對本部門最有利的決策,最終導(dǎo)致局部成本管理最優(yōu)化,而非企業(yè)整體成本管理最優(yōu)化,沒有形成成本管理合力。

3.財務(wù)部門在成本管理中難以抓實。在我國制造企業(yè)中,成本管理工作往往由財務(wù)部門牽頭開展。但是在實際工作中,產(chǎn)品的成本主要取決于產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)制造等環(huán)節(jié),財務(wù)部門一般難以干預(yù)成本的實際發(fā)生過程,只有通過事后核算、分析和建議等開展成本管理工作,無法改變已經(jīng)發(fā)生的事實,成本管控力度弱且具有滯后性。

二、A公司成本管理規(guī)劃與體系構(gòu)建

1.A公司基本情況。A公司是一家航空發(fā)動機渦輪葉片精密鑄造企業(yè),年度產(chǎn)品銷售收入80%以上來自出口。受2020年初新冠疫情影響,全球航空業(yè)需求驟減,A公司訂單減少約四分之一,且訂單恢復(fù)時間難以預(yù)計。為降低訂單減少的不利影響,A公司探索新的成本管理模式,通過各部門充分參與,從新項目引進、生產(chǎn)、采購、技術(shù)質(zhì)量、人力資源及日常運營等成本費用著手,深入各業(yè)務(wù)流程實施全方位、全流程、全要素成本管控。

2.基于戰(zhàn)略的成本管理規(guī)劃。企業(yè)成本管理規(guī)劃應(yīng)在分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上確定成本戰(zhàn)略,并基于成本戰(zhàn)略全面規(guī)劃成本管理。A公司是航空部件鑄造企業(yè),其等軸晶精密鑄造具有一定的加工難度,但在技術(shù)先進性上相對落后,加工的零件強度和工作溫度方面遜于單晶鑄造零件,其優(yōu)勢在于成本遠(yuǎn)低于單晶鑄造零件,當(dāng)前主要用于對強度和工作溫度要求較低的部件中。通過對所處行業(yè)環(huán)境的分析,A公司將競爭戰(zhàn)略定位為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,通過加強管理把成本降到最低,使得成本費用顯著低于主要競爭對手和替代產(chǎn)品,從而獲得更高競爭力和利潤率。

在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下,A公司將成本管理置于價值鏈中進行規(guī)劃(成本規(guī)劃框架見圖)。在價值鏈上游,不僅考慮價格因素,更重要的是全面考慮供應(yīng)商提供產(chǎn)品的能力、質(zhì)量穩(wěn)定性、周期、運輸和商務(wù)條款等,建立供應(yīng)商準(zhǔn)入機制及周期性評估機制;在價值鏈下游,則需要綜合評估客戶訂單的價格、批量、持續(xù)性及公司承接訂單后的產(chǎn)能計劃和交付的可實現(xiàn)性。在企業(yè)內(nèi)部,基于鑄造行業(yè)特點及本企業(yè)情況,將成本管理重點放在質(zhì)量、效率和耗費三個方面。質(zhì)量方面,著力通過技術(shù)改進和生產(chǎn)過程控制提高產(chǎn)品合格率;效率方面,通過瓶頸工序的能力提升和科學(xué)的排產(chǎn)計劃提高產(chǎn)出,通過加速存貨流動降低占用;耗費方面,圍繞輔助材料、動力能源和運營費用的節(jié)約開展管理工作。

3.構(gòu)建成本管理體系。①明確成本管理原則。為指導(dǎo)成本管理工作的開展,A公司明確了全面覆蓋、事前管控、精細(xì)管理、全員參與的工作原則。全面覆蓋原則指出,成本管控工作應(yīng)覆蓋全部生產(chǎn)過程和所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié),并延伸至上下游企業(yè);事前管控原則強調(diào),在規(guī)劃工作任務(wù)的同時應(yīng)統(tǒng)籌做好相關(guān)成本費用的事前預(yù)算;精細(xì)管理原則要求,綜合分析每個環(huán)節(jié)上對本環(huán)節(jié)及后續(xù)環(huán)節(jié)成本的影響,解決影響公司整體成本的問題;全員參與原則要求,每個員工都應(yīng)該自覺樹立成本意識,從自己的工作崗位出發(fā)消除一切浪費。

②建立成本管理組織體系。為強化成本管控工作的組織保障,A公司建立和完善以公司統(tǒng)籌安排、成本管控辦公室組織推進、各部門具體執(zhí)行為框架的三級組織保障體系。成本管控領(lǐng)導(dǎo)小組由總經(jīng)理任組長,經(jīng)理層其他成員共同組成,全面統(tǒng)籌部署成本管控工作;領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)成本管控辦公室,負(fù)責(zé)成本管控的組織、協(xié)調(diào)和推進;各部門按照“業(yè)務(wù)誰主管、成本誰負(fù)責(zé)”的原則,負(fù)責(zé)拉動相關(guān)部門做好歸口業(yè)務(wù)的成本管控,實現(xiàn)業(yè)務(wù)與成本管理同策劃、同落實。

③強化考核評價。A公司將成本管理與績效考核相結(jié)合,建立經(jīng)理層和部門層兩級考核,拉動各項管理目標(biāo)的實現(xiàn)。在經(jīng)理層考核方面,將關(guān)鍵指標(biāo)納入經(jīng)理層的績效目標(biāo),每季度對達成情況進行評估,并與經(jīng)理層的薪酬相掛鉤。在部門層考核方面,設(shè)定為達成關(guān)鍵指標(biāo)需要關(guān)注的過程指標(biāo),其完成情況直接與部門員工績效工資相關(guān)聯(lián),通過執(zhí)行過程的控制,最終保證關(guān)鍵指標(biāo)的實現(xiàn)。

三、A公司成本管理措施的落實

1.深入研究市場,奠定成本管控基礎(chǔ)。①分類做好市場分析,優(yōu)化客戶訂單結(jié)構(gòu)。隨著發(fā)動機技術(shù)的發(fā)展,大型民用發(fā)動機逐步占據(jù)市場主流,擁有較好的市場前景和利潤空間。A公司積極參與客戶新型發(fā)動機研發(fā)全過程,成為客戶兩型大型發(fā)動機渦輪葉片的全球唯一供應(yīng)商。在后疫情時期航空市場回暖的機遇中,A公司新產(chǎn)品訂單大幅增長,成為銷售訂單的主要部分。

②參與客戶產(chǎn)品研發(fā),贏得成本管控先機。航空產(chǎn)品成本的特點是,產(chǎn)品的生產(chǎn)成本百分之八十取決于產(chǎn)品設(shè)計。A公司生產(chǎn)的產(chǎn)品由客戶提供設(shè)計。為了從源頭上控制產(chǎn)品成本,A公司積極參與客戶發(fā)動機葉片研發(fā)過程,識別出原設(shè)計存在的超出工藝能力的設(shè)計問題,并根據(jù)自身經(jīng)驗及工藝對比試驗分析結(jié)果,向客戶方提出設(shè)計結(jié)構(gòu)改進方案。最終設(shè)計方采納A公司的建議進行了設(shè)計更改,將產(chǎn)品的鑄造合格率從最初的不足20%提升至70%,為后期制造過程中的成本控制奠定堅實基礎(chǔ)。

2.加強供應(yīng)商管理,控制采購成本。①建立準(zhǔn)入及評估機制,加強外部供應(yīng)商管理。在供應(yīng)商的選擇方面,A公司建立準(zhǔn)入機制,對供應(yīng)商的過程、產(chǎn)品和服務(wù)控制體系進行評估,以確保其提供產(chǎn)品的能力符合公司的管理要求。建立供應(yīng)商登記表,記錄供應(yīng)商的批準(zhǔn)狀態(tài)和范圍,周期性地評估供應(yīng)商的表現(xiàn),并相應(yīng)調(diào)整對其管理策略。

②貫徹質(zhì)量管理要求,保持體系的有效性。為保證采購物料質(zhì)量符合公司產(chǎn)品生產(chǎn)需求,A公司在供應(yīng)商的使用過程中,首先與供應(yīng)商進行溝通,確保其充分了解A公司在質(zhì)量管理方面的要求。其次,定期監(jiān)控供應(yīng)商管理體系的完整性和有效性。再其次,加強對供應(yīng)商的風(fēng)險管理,識別其所提供產(chǎn)品和服務(wù)的過程中存在的風(fēng)險,并幫助供應(yīng)商在方法、過程等方面進行改進以符合要求。

③完善商務(wù)條款,控制單位成本。由于技術(shù)原因部分采購物料質(zhì)量難以保持穩(wěn)定,且使用成本與質(zhì)量具有強關(guān)聯(lián)性。在采購此類物料時,應(yīng)制定對本企業(yè)有利的商務(wù)條款。在A公司生產(chǎn)過程中消耗較大的金剛石滾輪,其采購單價較高,使用壽命波動較大。A公司通過完善商務(wù)條款,與供應(yīng)商約定每個金剛石滾輪的最低加工數(shù)量,并將付款條款與實際使用結(jié)果相掛鉤,保證該物料的單位成本得到控制。

④尋求國產(chǎn)替代,降低交付成本。A公司直接材料、主要輔助材料和部分工具從國外采購。新冠疫情暴發(fā)后,國外供應(yīng)商紛紛采取裁員等措施降低成本。隨著疫情后市場的回暖,國外供應(yīng)商出現(xiàn)因人員流失導(dǎo)致的能力不足問題,A公司國外采購的斷貨風(fēng)險逐步顯現(xiàn),連帶造成的交付風(fēng)險使公司將面臨較高的違約成本。A公司一方面加強與供應(yīng)商的溝通,協(xié)調(diào)盡早生產(chǎn)發(fā)貨,另一方面積極開展國產(chǎn)輔助材料和工具的評估驗證工作,以國產(chǎn)產(chǎn)品替代進口產(chǎn)品。

3.強化關(guān)鍵環(huán)節(jié),控制內(nèi)部生產(chǎn)成本。①強化需求牽引,合理安排各項計劃。在企業(yè)管理中,計劃是其他一切管理工作的前提和基礎(chǔ),牽一發(fā)而動全身。企業(yè)要堅持以客戶需求為前提,加強計劃的牽引作用:按照客戶的訂單需求,平衡公司建立緩沖庫存的資金成本與欠交的損失成本,制定交付計劃;按交付計劃、設(shè)備能力、生產(chǎn)周期等計算制定生產(chǎn)計劃;根據(jù)生產(chǎn)計劃、BOM(物料清單)中物料消耗定額和合格率,結(jié)合采購周期和安全庫存,合理制定采購計劃。通過各項計劃的精準(zhǔn)銜接,有序安排各項工作,避免因欠交、提前采購和無序生產(chǎn)導(dǎo)致的信用損失、資金占用和能力浪費。

②強化質(zhì)量管控,提高零件合格率。一是開展技術(shù)改進,提高批產(chǎn)產(chǎn)品合格率。針對生產(chǎn)量大、合格率提升空間大的零件成立專項改進團隊,團隊成員根據(jù)自身工作經(jīng)驗開展頭腦風(fēng)暴,并充分利用相應(yīng)質(zhì)量工具,發(fā)現(xiàn)工藝過程能力的不足,制定針對性的改進和優(yōu)化措施提升工藝能力,最終反映在合格率的提升上。二是控制生產(chǎn)過程,降低廢品損失。首先,在每個工作站設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)操作說明書,指導(dǎo)工人實施標(biāo)準(zhǔn)化操作;其次,監(jiān)控生產(chǎn)過程中的環(huán)境數(shù)據(jù)、工藝數(shù)據(jù)等重要參數(shù),在實際值超出控制范圍或波動較大時,及時制定糾正和預(yù)防的措施;再其次,制定分層級檢查計劃開展工藝符合性檢查,保證生產(chǎn)過程符合工藝要求;最后,加強產(chǎn)品安全防護,減少磕碰傷等零件傷害,提高實際交付數(shù)量。

③強化過程管控,提高生產(chǎn)運行效率。一是實施技術(shù)改進,壓縮相同產(chǎn)量下的生產(chǎn)時間。對瓶頸工序的工藝數(shù)據(jù)進行收集、分析,通過開展論證及多次試驗進行優(yōu)化改進,縮短生產(chǎn)周期,提高生產(chǎn)效率。二是合理排產(chǎn),提高單位時間內(nèi)產(chǎn)出量。在滿足產(chǎn)品質(zhì)量和交付節(jié)點的前提下,通過合理安排各相關(guān)工序的生產(chǎn)計劃提高滿架運行率,最大程度利用設(shè)備能力,節(jié)約設(shè)備、人員和動力能源費用。三是管控緩慢移動在制品,降低存貨占用。緩慢移動在制品是影響存貨占用的關(guān)鍵。A公司通過數(shù)據(jù)分析,梳理緩慢移動在制品的形成原因,明確相應(yīng)管理職責(zé)和流程,并納入公司生產(chǎn)管理系統(tǒng)每日監(jiān)控,解決了長期掩蓋在緩慢移動在制品背后的管理問題,降低了資金占用。四是多種措施降低材料庫存。根據(jù)庫存和生產(chǎn)需求及時修訂主要材料和輔助材料的安全庫存和訂貨批量,嚴(yán)格控制提前采購和超量采購,縮短材料在庫周期。在訂單大幅減少和調(diào)整的情況下,對庫存積壓材料的通用性和替代性進行分析,在評估后用于其他產(chǎn)品訂單的生產(chǎn)。

④強化源頭管控,降低生產(chǎn)耗費。一是降低輔助材料消耗。輔助材料是鑄造企業(yè)的主要成本構(gòu)成項目之一。A公司針對大量領(lǐng)用的輔助材料制定消耗定額,規(guī)范輔助材料領(lǐng)用的審批權(quán)限,根據(jù)生產(chǎn)計劃按照定額領(lǐng)用;定期統(tǒng)計分析輔助材料使用情況,針對重點輔助材料,研究改進現(xiàn)有工藝,制定實施更高效率、更低成本的改進方案。二是降低動力能源消耗。加強動力能源設(shè)備日常維護保養(yǎng),消除設(shè)備跑冒滴漏,減少不必要的損失;利用峰、平、谷電價差,對生產(chǎn)排班計劃進行平衡調(diào)整,降低電費負(fù)擔(dān);對現(xiàn)有設(shè)備進行改造,將鑄造區(qū)空氣壓縮機的熱能加以回收利用,產(chǎn)生的熱水滿足使用需求,不再使用電能,且符合安全環(huán)保要求。

4.剛?cè)嵯酀?,發(fā)揮預(yù)算管控作用。①強調(diào)預(yù)算剛性,控制各項運營費用。在內(nèi)部營運費用管控方面,A公司按照部門職責(zé)、工作內(nèi)容、費用開支標(biāo)準(zhǔn)編制年度費用預(yù)算,并嚴(yán)格控制各項管理費用支出??刂圃瓌t為:預(yù)算外項目堅決不予實施,預(yù)算內(nèi)項目也按照“非必要不執(zhí)行”的總原則,對支出項目從事項、金額和時間三個方面的必要性進行評估,控制支出的規(guī)模和時間。

②提高預(yù)算柔性,靈活資源配置。預(yù)算是落實企業(yè)戰(zhàn)略進行資源配置的有效手段。當(dāng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生較大變化時,使得原有的預(yù)算嚴(yán)重偏離實際,失去繼續(xù)執(zhí)行的意義,這時必須要對預(yù)算做出相應(yīng)的調(diào)整。A公司在外貿(mào)訂單需求大幅減少的情況下,及時對材料采購和投入、外委、維修、人工及各項費用及時進行調(diào)整,并根據(jù)生產(chǎn)能力對訂單需求的滿足情況調(diào)減了當(dāng)年91.8%的投資項目,促進了成本的減少和現(xiàn)金流的保持。

5.利用現(xiàn)有體系,助力成本管理。①開展群策群力活動,提升全員成本意識。為不斷提高全員成本意識,A公司舉辦“成本挑戰(zhàn)”等群策群力活動,將零缺陷、精益、低成本等思想貫穿其中,通過員工的積極參與,培養(yǎng)精細(xì)成本管理的理念,進而推廣在工作中,養(yǎng)成從我做起的節(jié)約習(xí)慣,從細(xì)微處降成本。

②以生產(chǎn)管理體系為抓手,管控生產(chǎn)成本。生產(chǎn)加工過程既是產(chǎn)品的生產(chǎn)過程,也是成本管理的實現(xiàn)過程。A公司以產(chǎn)品生產(chǎn)制造過程為主線,從客戶價值出發(fā)梳理生產(chǎn)流程,運用精益管理基本思想構(gòu)建生產(chǎn)管理體系。該體系作為信息溝通平臺,實現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場問題快速解決,保證了生產(chǎn)過程對質(zhì)量、效率和耗費三項成本管理目標(biāo)的支持。

③以問題為導(dǎo)向,推動持續(xù)成本改進。A公司堅持以問題為導(dǎo)向,通過短期問題的解決和重點項目改進,促進持續(xù)成本改進。在短期問題解決方面,建立問題跟蹤表,按照行動計劃持續(xù)跟蹤執(zhí)行情況,直至問題關(guān)閉。在重點改進方面,每年選擇對產(chǎn)品質(zhì)量和成本影響較大的項目,由業(yè)務(wù)改進部跟蹤并協(xié)助實施改進,年底對所有項目進行評比和表彰,激發(fā)全員參與成本改進的動力。

四、結(jié)語

企業(yè)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略意義來自于它的持久性。企業(yè)應(yīng)建立可支撐自身長期發(fā)展的成本管控模式,而非短期見效的單一的降成本措施。下一步,A公司應(yīng)在分析全價值鏈的基礎(chǔ)上,確定各價值活動及相互間作用關(guān)系,引入目標(biāo)成本管理,在新產(chǎn)品引入、采購、生產(chǎn)、交付等流程中系統(tǒng)推進降低價值活動成本,增強企業(yè)面臨環(huán)境變化的應(yīng)對能力。

(作者單位:西安西羅航空部件有限公司)

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