楊東文

在人的管理上

中基層管理者是關(guān)鍵

很多企業(yè)經(jīng)營管理者認(rèn)為自己有為員工答疑解惑的職責(zé)，所以常常包攬所有事情。這樣做有兩個弊?。旱谝唬说木τ邢?，面對龐大的人員基數(shù)和五花八門的具體問題，管理者在疲于奔命的同時，很難徹底解決所有問題；第二，大樹底下不長草，如果經(jīng)營管理者事事親力親為，會讓手下人失去成長和鍛煉的機會，不利于組織的健康發(fā)展。

因此，經(jīng)營管理者更應(yīng)該做的事情是排兵布陣，讓最了解各個部門一線業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人執(zhí)行具體的管理工作。從這個角度來說，在人的管理這個課題上，中基層管理者才是關(guān)鍵因素。

《史記》記載，劉邦和韓信有過一段經(jīng)典對話，翻譯成白話文如下。劉邦問：“如果去打仗，我能帶多少士兵？”韓信答：“陛下不過能統(tǒng)率十萬?！眲罘磫枺骸澳悄隳?，能帶多少？”韓信答：“越多越好?！眲钚Φ溃骸凹热荒惚任覅柡Γ瑸槭裁催€被我所擒？”韓信答：“陛下您不善領(lǐng)兵，但善于領(lǐng)將，這就是我被陛下所擒的原因?！?/p>

由此可見，經(jīng)營管理者要做的是“領(lǐng)將”，把“領(lǐng)兵”之事交給善其事之人會獲得更大的回報。古往今來道理是相通的，當(dāng)然，放權(quán)給中基層管理者雖然能降低經(jīng)營管理者的工作難度和復(fù)雜度，在一定程度上提高管理效率，但要想通過他們實現(xiàn)對企業(yè)所有部門、團(tuán)隊的合理調(diào)動，有一個非常重要的前提：經(jīng)營管理者要有能力，同時中基層管理者要達(dá)到一定數(shù)量。

頭重腳輕的企業(yè)，有優(yōu)質(zhì)的戰(zhàn)略，但缺少必要的執(zhí)行力；而頭輕腳重的企業(yè)，執(zhí)行力強，但缺乏戰(zhàn)略遠(yuǎn)見。這兩種狀態(tài)雖然不理想，企業(yè)卻可以勉強存活下去。但是，軀干柔弱、中層無力的企業(yè)則很難存活。所以，在企業(yè)組織中，人的管理是關(guān)鍵，而中基層管理者的數(shù)量和質(zhì)量則是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。

從事企業(yè)經(jīng)營和管理工作20多年，我最大的體會之一就是，用人失誤是最大的失誤，即所有的失誤都沒有用錯人的失誤大。因此，如何打造一支德才兼?zhèn)涞闹谢鶎庸芾碚邎F(tuán)隊是企業(yè)一把手、高管必須要研究的關(guān)鍵課題。要想真正打造一支強有力的中基層管理者團(tuán)隊，企業(yè)高管必須親自下場，建立專門的管理和培養(yǎng)體系。當(dāng)然，過程中企業(yè)也可以借助有經(jīng)驗的外部咨詢團(tuán)隊提供的咨詢服務(wù)來提高相應(yīng)能力。

重點是機制

建立完善的管理機制和有效的考核機制是推動、激勵團(tuán)隊和員工達(dá)到企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)，提高員工能力和組織效率常用的方法或工具。

提高員工能力和組織效率有兩種方法：

一是建立完善的管理機制。一個完善的管理機制，對于干部而言等同于一本工作指南。從何種角度切入？采用哪些具體管理方式？依照什么標(biāo)準(zhǔn)？按照什么流程？這些問題都能在管理機制當(dāng)中找到準(zhǔn)確答案。

以創(chuàng)維集團(tuán)為例。作為一家產(chǎn)品制造企業(yè)，原材料、零部件的采購會直接影響產(chǎn)品最終的質(zhì)量和價格，所以對采購部門的管理至關(guān)重要。但是，采購經(jīng)理通常都由部門內(nèi)部經(jīng)驗豐富的資深采購人員擔(dān)任，雖然他們對于實際的采購業(yè)務(wù)非常熟悉，但在管理方面既無經(jīng)驗，也缺乏技能。為了幫助他們更好地完成管理工作，創(chuàng)維集團(tuán)為采購部門制定了專門的管理機制。

機制當(dāng)中明確規(guī)定，企業(yè)的采購工作由供應(yīng)商管理委員會統(tǒng)一決策，采購經(jīng)理負(fù)責(zé)具體執(zhí)行。也就是說，采購經(jīng)理在管理過程中，無須考慮供應(yīng)商選擇問題，只需要指導(dǎo)和監(jiān)督采購人員的具體執(zhí)行即可。如果在執(zhí)行中出現(xiàn)了自己解決不了的問題，采購經(jīng)理可以向供應(yīng)商管理委員會征求意見。至于具體的采購規(guī)則、流程和評審標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)維集團(tuán)也在供應(yīng)商管理制度當(dāng)中進(jìn)行了具體闡述和規(guī)定。采購經(jīng)理可以根據(jù)既定標(biāo)準(zhǔn)和流程，對采購人員的具體工作進(jìn)行約束和監(jiān)督。

可見，建立完善的管理機制、明確管理工作的具體動作以及執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，是提高個人和組織效率、能力的基本方法。

二是建立有效的考核機制。如果說管理機制是干部的工作指南，那么考核機制就是管理工作執(zhí)行的尚方寶劍。有了KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)），在具體工作中，就可以在很大程度上實行對員工的激勵和管理。

更重要的是，考核機制還能幫助干部更準(zhǔn)確地評判團(tuán)隊中每個員工的工作能力，從而更有針對性地制定個性化指導(dǎo)和培訓(xùn)方案，以提高管理效率。至于如何建立有效的考核機制，通?？梢苑譃槿齻€步驟：

首先，企業(yè)需要根據(jù)自身在當(dāng)前階段的盈利情況制定年度發(fā)展目標(biāo)，并秉持企業(yè)獲益與員工激勵兩者平衡的原則，去設(shè)計合理的獎金總額。

其次，干部需要將企業(yè)制定的年度發(fā)展目標(biāo)傳達(dá)給員工，讓他們根據(jù)自己的能力水平去認(rèn)領(lǐng)各自的業(yè)績目標(biāo)。這之后，干部要對員工承諾的目標(biāo)進(jìn)行審核，確保其有足夠的達(dá)成概率，然后就可以將這些承諾轉(zhuǎn)化為具體的KPI了。

最后，企業(yè)需要將既定的部門KPI按照月、季拆分，并對員工進(jìn)行月度、季度考核。同時還要按照年度目標(biāo)拆分的方式，將年度獎金進(jìn)行拆分，并綜合考核制度，設(shè)計具體的激勵方式。當(dāng)然，對于那些水平超高、能力超強的員工，除了短期獎金激勵以外，企業(yè)還要增加長期激勵的項目，比如股權(quán)、期權(quán)、分紅權(quán)等。

執(zhí)行靠考核

講到考核機制，一定會涉及考核的兩個對象：組織和個人，對這兩者的考核分別是組織績效考核和個人績效考核。

組織績效是指某組織在一定時間（如一個經(jīng)營周期）內(nèi)經(jīng)營管理目標(biāo)完成的數(shù)量、質(zhì)量和效率；個人績效是指組織內(nèi)某個人的工作表現(xiàn)，具體如指標(biāo)任務(wù)、重點工作完成情況，個人崗位業(yè)績結(jié)果。因此，組織績效與員工個人績效是聯(lián)動的，保證組織績效高低與員工個人績效收入成正比例關(guān)系是關(guān)鍵，只有這樣才能夠充分調(diào)動員工的工作積極性和創(chuàng)造性。

在經(jīng)營管理實踐中容易碰到的第一個問題是組織績效和個人績效考核的責(zé)任部門歸屬問題，即由誰或者分別由誰來負(fù)責(zé)組織績效、個人績效的考核。容易碰到的第二個問題是經(jīng)營管理者往往把組織績效和部門負(fù)責(zé)人的個人績效混在一起，以為是一回事。

一般來講，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，如果組織架構(gòu)比較完善，應(yīng)由運營部門和人力資源部門分別負(fù)責(zé)組織績效和個人績效的考核工作，但大多數(shù)企業(yè)都是把組織績效和個人績效的考核歸屬人力資源部門，由其統(tǒng)一負(fù)責(zé)。把組織績效的管理與考核放在企業(yè)運營部門的好處是，組織績效考核與企業(yè)的運營緊密結(jié)合，更有利于企業(yè)的日常經(jīng)營管理診斷并采取相應(yīng)的管理措施。其實由誰來完成這項工作都可以，只要與企業(yè)的組織架構(gòu)和發(fā)展階段相匹配就好，關(guān)鍵是不能混淆組織績效與個人績效，因為兩者的側(cè)重點不同。

組織績效考核的出發(fā)點是組織整體的績效，所以無論組織考核的對象是企業(yè)、企業(yè)的下級經(jīng)營單位，還是企業(yè)的職能部門，其考核指標(biāo)都最好是綜合性較強的效益指標(biāo)，對下級經(jīng)營單位來說，考核指標(biāo)就是利潤或毛利額。給職能部門依工作性質(zhì)分別設(shè)計的績效指標(biāo)也應(yīng)是績效相關(guān)的綜合性指標(biāo)，如人力資源部門可以是人均產(chǎn)出（收入、產(chǎn)量、利潤等），財務(wù)部門可以是投資回報率、資產(chǎn)報酬率，運營部門可以是資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（含應(yīng)收賬款、存貨等關(guān)鍵資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率）。在綜合性指標(biāo)的基礎(chǔ)上適當(dāng)增加一兩個重點工作指標(biāo)，就構(gòu)成了組織績效的考核指標(biāo)。

對于個人績效考核，為避免指標(biāo)過多，一般用平衡計分卡，選擇適當(dāng)數(shù)量（ 3—5個 ）的指標(biāo)設(shè)置KPI，比如銷售業(yè)績、客戶滿意度、團(tuán)隊協(xié)作程度、日常學(xué)習(xí)進(jìn)度等。經(jīng)營單位負(fù)責(zé)人或部門負(fù)責(zé)人的KPI往往與其所在單位或部門的性質(zhì)緊密相關(guān)，所以其個人KPI與其所在組織的組織績效考核指標(biāo)也緊密相關(guān)。個別指標(biāo)可能一樣，如，綜合效益考核指標(biāo)可以一樣。但要強調(diào)的是，兩者不能混為一談，組織績效是組織績效，強調(diào)組織整體能力和業(yè)績結(jié)果；個人績效是個人績效，強調(diào)個人能力和關(guān)鍵工作完成結(jié)果。

至于組織績效和個人績效的考核運用，也各不相同。組織績效考核結(jié)果一般用于組織的激勵機制，考核結(jié)果直接影響考核對象（組織或團(tuán)隊）的年終獎金或股份分紅。而個人績效考核結(jié)果一般用于對個人的評價，直接與年終（或季度、半年）獎勵、評優(yōu)、升遷掛鉤。

雖然企業(yè)員工的管理關(guān)鍵在干部，但作為企業(yè)組織，要想提高團(tuán)隊和員工個人的效率和能力，同時必須做到用管理機制明確工作方法，用考核機制提高執(zhí)行效率。