在財富管理行業(yè)，位居金融產(chǎn)業(yè)鏈頂端的家族辦公室（以下簡稱“家辦”）一直被譽為“皇冠上的明珠”。

根據(jù)服務(wù)的家族數(shù)量，家辦可以分為單一家辦和聯(lián)合家辦兩大流派。相對于單一家辦，服務(wù)于多個家族的聯(lián)合家辦，具備更強的規(guī)模效益，能夠以更低的成本為客戶提供更加多元的服務(wù)和更廣的社會資源。

BBR合伙人（BBR Partners）是全球十大聯(lián)合家族辦公室之一，管理著125個家族超過125億美元的資產(chǎn)。本文通過對話BBR聯(lián)合創(chuàng)始合伙人布雷特·巴斯（Brett Barth），了解其職業(yè)發(fā)展之路、如何創(chuàng)建BBR以及該聯(lián)合家辦是如何做資產(chǎn)配置的。

BBR的創(chuàng)立

十幾歲的時候，布雷特就是一個“股民”。18歲時，他收到了一份成人禮物—80年代早期Genentech（基因泰克）公司的一些股票，這是最早的生物技術(shù)公司之一。

靠著這只股票，布雷特支付了每年春假所需費用（美國春假始于20世紀30年代中期，通常在春季學(xué)期期中的3-4月，時間為7～10天）。

彼得·林奇在《戰(zhàn)勝華爾街》一書中建議，投資者應(yīng)該投資于自己所了解的東西，布雷特讀后決定買入另一只股票。

而此時，Genentech的股票已經(jīng)為布雷特贏得了10倍的投資回報。接著他購入了一家漢堡公司的股票，但僅僅持有2年后，它就破產(chǎn)了。

從這件事上，布雷特學(xué)到，股市中既有輸家也有贏家。

從賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院的財務(wù)與會計專業(yè)畢業(yè)后，布雷特成了高盛股權(quán)資本市場團隊中的一員。此前，他一直在高盛的紐約股權(quán)投資市場部門工作，1996年移居中國香港，開始了對亞洲股權(quán)市場的研究。

后來，在香港待了幾年后，布雷特又回到了紐約，從高盛的私募股權(quán)部門進入高盛股票部門。此時，在高盛待了7年的布雷特在職業(yè)上遇到了困惑。

1999年高盛上市后，公司文化發(fā)生了變化，布雷特的職位雖然得到了晉升，但在薪酬上卻沒有得到相應(yīng)的待遇。除此之外，1999年互聯(lián)網(wǎng)浪潮開始興起，大家都開始創(chuàng)業(yè)，而創(chuàng)業(yè)浪潮也在鼓動著布雷特的心。這一切，都讓布雷特感到沮喪和迷惘。

當他向自己的好友埃文·羅斯（Evan Roth）說起自己的職業(yè)境遇時，埃文反而覺得這是一個好時機。埃文和布雷特同畢業(yè)于沃頓商學(xué)院，后埃文進入高盛的資產(chǎn)管理部門工作。

在高盛工作一段時間后，埃文去了羅斯柴爾德家族的單一家辦Global Asset Management（以下簡稱GAM）工作。彼時的GAM在投資上已十分老練，不僅投資于歐洲本土市場，還開始在內(nèi)部團隊之外與第三方對沖基金經(jīng)理以及美國富有的家族合作。

但令埃文沒想到的是，1999年GAM被瑞銀收購。此時的埃文，不想再找工作了。

兩個同樣在職業(yè)上遇到困惑的人走到一起，便萌生了創(chuàng)業(yè)的想法：可以和成熟、富有的家族一起工作，在那里可以投資任何東西；不需要經(jīng)營商業(yè)關(guān)系就可以在美國和亞洲找到聰明、采取不同策略的經(jīng)理。

就這樣，2000年初他們決定出來創(chuàng)業(yè)，成立了BBR。

資產(chǎn)配置策略的建立

除布雷特和埃文外，BBR還有一名合伙人，是一位已退休的高盛經(jīng)理。他之前在高盛的私人客戶組工作，負責(zé)過許多紐約的大型單一家辦。

起初，他們采用了這位合伙人關(guān)于單一家辦模型的設(shè)想，設(shè)想自己只做一個“捕鼠器”，因為這個市場未來有很大的發(fā)展空間。但現(xiàn)實并非如他們設(shè)想那樣，很快他們便采用了另一種資產(chǎn)配置方法—以絕對回報為導(dǎo)向。

創(chuàng)業(yè)是非常艱難的，3位創(chuàng)始人靠著墊付自有資金維持運營，決定2年后如果還不成功，就不再繼續(xù)投入。但沒想到的是，很快他們便擁有了幾個客戶，BBR也實現(xiàn)了營收平衡。

對他們來說，管理別人的錢意味著要承擔(dān)更多的責(zé)任。為了更好地幫客戶打理資產(chǎn)，他們花了很長時間討論投資問題，承認自己是均值回歸理論的忠實信徒，即逢低買進，逢高賣出，且堅持長期投資理念。另外，他們還花了很多時間研究股票的估值問題。

最終，他們有了自己的配置方法：注重策略而不是資產(chǎn)類別。譬如，對沖基金是一種資產(chǎn)類別，那么在這類資產(chǎn)類別中，有做多、做空策略，看投資者愿不愿意采用。

在資產(chǎn)類別上，BBR認為普通的策略已經(jīng)難以獲得豐厚的回報。因此，它更關(guān)注通信、國際貿(mào)易、音樂版稅等領(lǐng)域。尤其是音樂版稅領(lǐng)域，BBR認為它既是一種收益，也是一種成長型投資。

BBR會為每種策略建立預(yù)期收益。譬如，如果想在股票市場獲得7.5倍的回報，作為一個多空股票經(jīng)理，應(yīng)該清楚Beta系數(shù)（一種風(fēng)險指數(shù)，用來衡量個別股票或股票基金相對于整個股市的價格波動情況）是多少，Alpha系數(shù)（一種決定股票投資組合收益與市場收益之間超額收益的衡量工具）是多少，費用是多少。

那么，BBR究竟有哪些策略？

從頂層設(shè)計來看，布雷特認為可分為兩類：一類為高風(fēng)險、高回報策略，比如在股票策略上，可以采用主動或被動策略，也可以采用多頭或空頭策略；可以在公開市場上交易，也可以在私人市場上交易。另一類為低風(fēng)險、低回報策略，為獲得穩(wěn)定收益，人們傾向于建立股票和債券的投資組合。

其中，在如何平衡好主動和被動策略上，布雷特認為，主動策略和被動策略并不存在絕對的二元對立，它們之間有一個范圍。BBR會盡量取中間位置，以盡可能節(jié)稅的方式為家族管理資金，并建立所謂的“核心衛(wèi)星”策略，在這種情況下，它可以靈活選擇主動或被動策略。

比如，被動策略方面，在固收上BBR擁有中等期限的高質(zhì)量投資級債券（主要是市政債券）。為確保資產(chǎn)安全，BBR還支付了一些費用，以對這些債券做信用研究。

與許多機構(gòu)追求投資回報不同，BBR追求的是未來收益。即使在收益率很低的時期，BBR也會盡量避開利率之類的東西。盡管如此，除了配置一些穩(wěn)定、低風(fēng)險的資產(chǎn)類別，BBR也會在實物資產(chǎn)等流動性較差或一些非流動性資產(chǎn)外，持有一些高回報、高風(fēng)險的資產(chǎn)，如股票。

那么管理著125個不同家族，面對不同的訴求，BBR又是如何構(gòu)建投資結(jié)構(gòu)的？針對每個家族的獨特要求，BBR又是如何滿足它們個性化需求的？

在BBR，有一個客戶咨詢團隊，每個家族都有一名負責(zé)該家族的董事。他們會針對客戶的要求制定相應(yīng)的資產(chǎn)配置策略。投資團隊會使用Bi-strategy策略（使企業(yè)能夠衡量他們的績效并尋求競爭優(yōu)勢，并使用數(shù)據(jù)挖掘和統(tǒng)計真正傾聽他們的客戶），構(gòu)建一個策略矩陣，經(jīng)理們在其中，每個家族是一列。

此外，BBR還有很多基金經(jīng)理資源，它不僅可以為這些客戶提供相應(yīng)的資源，還可以幫助客戶內(nèi)部的經(jīng)理制定投資決策。這樣一來，客戶們就不一定要使用BBR為其挑選的經(jīng)理。

對客戶來說，他們希望能以最小的投入獲得最大的利益。比如，一個500萬美元的基金，客戶希望BBR能為他們制定一個可以只投幾十萬美元就能獲得絕對收益的混合工具。還有客戶會選擇直投，BBR會為他們處理一些小事情，比如管理上的瑣事。對這些客戶而言，BBR給他們的并不是規(guī)則，而是一些指導(dǎo)方針。

如何挑選基金經(jīng)理

在BBR有這樣一群人，除了研究基金經(jīng)理外，什么都不做。他們每年會見2 000多名經(jīng)理，各行各業(yè)都有。之所以這么做，是因為BBR想要構(gòu)建一個數(shù)據(jù)庫來了解所有同行、所有資源、所有的資產(chǎn)類別，并跟蹤所有的數(shù)據(jù)。通過這種方式，BBR學(xué)到了很多，包括投資策略。

如今，BBR已經(jīng)構(gòu)建了屬于自己的數(shù)據(jù)庫，里面包含成千上萬的信息和數(shù)據(jù)。這些研究小組每兩周會開會一次，討論見了誰，每個人都在做什么。除此之外，BBR每年要招10～20名經(jīng)理，也是通過上述方法招來的。

BBR非常重視經(jīng)理的素質(zhì)，會通過一件事來考驗經(jīng)理，那就是問每個人同樣的問題，即使對方已經(jīng)知道答案。BBR做這件事的目的是為了確保招來的人，足夠聰明、有知識、熱情，且善于表達。

另外，BBR相信可以通過至少3個以上的關(guān)系或者第三方找到自己想要找的經(jīng)理，并從這些經(jīng)理身上獲得一些詳細、周到的意見。如果發(fā)現(xiàn)這些基金經(jīng)理不是那么積極，就不會投資他們。

那么，成功的投資經(jīng)理擁有哪些品質(zhì)？

布雷特認為，應(yīng)首先判斷他們是“好人”還是“好的伙伴”。比如是將BBR視為他們的合伙伙伴，還是視為交易對手？當事情進展不順利時，他們會不會把BBR賣給其他對手？

“與糟糕的合作伙伴合作，是沒有什么好交易的?！辈祭滋胤Q。與此同時，布雷特也不認為人品是判斷一個好的成功投資經(jīng)理的重要方面。他不會直接問經(jīng)理，而會問客戶，如果股票下跌，你是喜歡繼續(xù)加倉股票的經(jīng)理，還是喜歡及時止損的經(jīng)理。通過客戶的回答，布雷特能判斷出哪個經(jīng)理是他們想要的。

更重要的是，布雷特認為一個好的經(jīng)理，應(yīng)始終如一地貫徹執(zhí)行他所堅持的策略。

在招聘上，BBR的標準一直都在提高。BBR每年要解雇30%～50%的經(jīng)理，其人員流動率約為15%，最高時可達20%以上，最低時為個位數(shù)。其中，在對沖基金經(jīng)理上，人員流動率要稍微高些，私募股權(quán)經(jīng)理流動率要低一點。

在挑選第三方基金經(jīng)理時，BBR希望他們是受到自我驅(qū)動而將業(yè)績做得很好的人，且處于創(chuàng)業(yè)早期，資產(chǎn)規(guī)模較小。這樣，BBR可以幫助他們成長，以此獲得一些收益。

另外，因BBR秉持逢低買入、逢高賣出的投資理念，對一些封閉式基金經(jīng)理來說，他們希望能得到像BBR這類機構(gòu)的投資。因為BBR會在它們資產(chǎn)表現(xiàn)不佳時，增加資金投入。

但對這類基金，BBR也是有要求的，只投資于策略一致、研究方法以及人員沒有變動的基金。只有遇到這樣的基金，BBR才會選擇長期與其合作。

如今，在BBR有許多員工已經(jīng)工作長達17年之久。正是由于這種穩(wěn)固的關(guān)系，讓許多客戶認為BBR是他們值得信賴的少數(shù)高質(zhì)量的合作伙伴之一。